抛弃Facebook的野孩子：硅谷的短视，我带不动

本文作者：刘嘉培Alex（溯元育新联合创始人），题图来自：视觉中国

Chamath Palihapitiya或许是硅谷最特立独行的人之一，他在28岁时加入Facebook，让Facebook在2010年时就获得了5亿用户，却认为硅谷这个圈子非常“无聊且短视”，没有足够多的的人去关心和解决那些因为“太难、失败风险太大”但是却真正应该去解决的问题，比如医疗、教育和宇宙探索。

于是他在2011年自立门户做了Social Capital，专门投资那些不靠疯狂的广告投放来变现用户时间的企业们。在过去将近10年的时间里，Chamath针对基金与投资方式，做了不下5次的巨大尝试，每一种尝试的成功，都有可能改变整个行业乃至世界。这5次尝试的背后，是基金天翻地覆的3次转变。

如果说A16Z是硅谷的好孩子，Peter Thiel的Founder's Fund是硅谷的坏孩子，那Social Capital可以说是硅谷的野孩子，甚至疯孩子。同样作为世界上为数不多的掌握着顶级财富密码的人之一，Chamath却永远反叛，不愿与现状合谋，这使得他永远藏匿于主流视角之外，却深刻地影响着主流，甚至塑造新的主流。

一、硅谷暴躁的南亚裔小伙

Social Capital创始人是一位很有性格的南亚裔美国人，名为Chamath Palihapitiya。他曾是美国在线最年轻的副总裁，而后加入Facebook负责增长与变现。

Chamath 4岁时便从斯里兰卡移民来了美国，父亲在他未满12岁时，便被诊断出重度抑郁，既无法提供父爱，也无法给家庭经济支持。Chamath曾多次说：我最不担心的事情就是赚钱，从孩提时他便学会自己谋生，而后进入大学学习计算机。相信不少人会以为，这将是个典型的美国二代移民成长之路：出身贫寒，进入优秀大学学习科技，谋得硅谷高薪厚职。

但Chamath性格却极为刚烈，就像科技和投资界的乔丹，因为自己能力超群，便难和凡人合群。进入美国在线后（AOL），Chamath想开发一款聊天软件，但在后来的采访中，说AOL做事的人都是“脑子不灵光的人”。随后他来到Mayfield Fund ，欲转轨互联网投资，但因基金合伙人均为老派白人，身为南亚裔和科技圈一份子的他最终也无法融入。最后，Chamath来到Facebook，5年时间帮助FB成长为现象级的互联网产品、成为公司的副总裁之后，便离开了，他说 Facebook已经变得太大了，周围有太多不聪明的人。

最后，他选择创立Social Capital。如今的Social Capital是一家小而精的私人科技控股公司，正如创始人Chamath在年报中写的：“我们一年只投两三家公司，但尽可能多地往里面放钱”。

然而，这只基金却在过往的十年里，经历了翻天覆地的变化，与三次战略调整。这每一个探索，都非常有可能改变硅谷乃至全球投资界。这一切都因为Chamath极为强烈的探索欲和执行能力。而就在10年前，Social Capital还是一家颇为传统的风投机构，当时人们多将它和A16Z相比。后者被人们视为“硅谷VC圈子的挑战者”，而Soical Capital则被硅谷当成了“狠角色”，共同被誉为那个年代Operator VC的代表，为人津津乐道。

所谓Operator VC，是指自己曾在1990到本世纪初自主创业，办过公司；公司退出后，创始人转换身份进行风险投资的一批风投机构。他们强项在于认准一家公司，与公司和产品死磕到底；但问题是有时帮助或干预太多，反而起了反效果。而且，这些Operator VC的管理人常常更热爱、专注于一家公司和一个产品，不喜欢从五六十家公司、风险分散化的角度思考问题。

通常来说，如果一个人成为很强的运营者，实干家，可能不是最强的策略家。和Operator VC相对的一批投资人被称为Investor VC，他们长袖善舞，擅长同时照顾好200个甚至500个公司，促成其间的并购、合作，是优秀的策略家。这批人并没有被取代，反而能一路活到现在，不断获得新的资本；因为他们的工作回归金融行业的本质，在管理风险的前提下，最大化可能的回报。

相比之下，10年代的一批Operator VC刚一出现，便说“我偏不”：我觉得就应该赌这个赛道、我觉得我就应该赌这个公司，我就一直投、投到死，而且甚至可以把创始人放到一边，自己把这个公司做出来。除了Social Capital和A16Z，这类公司还包括 Formation 8，Binary Ventures等。事实上，这种风格VC的窜起，接下来也可能发生在中国：很多科技公司该上市都上市了，各类公司的创始人都进入了投资界。

二、Chamath的字典里，没有风口二字

不少人应该都有类似疑问：包括Social Capital在内的于2010年代窜起的一批VC，过去10年到底经历了什么。活下来的公司都怎么样了，他们因为什么活了下来。而死掉的VC又因何死掉。

先说Social Capital，他是个非常独特而矛盾的例子。因为他做到了，又没做大（基金业绩十分出色）；活下来了，又没活下来（变成了Chamath自己的family office）。但在这个过程中，他们尝试了所有你能想到的VC的办法，一二级市场联动、evergreen structure、纯粹用数据决策进行早期投资、引入慈善与社会影响力资本等等，比国内同行走的远得多。Chamath某种程度上就是个疯子，他做了非常多大胆的尝试，不在乎惹恼一群人，也不在乎破口大骂那些科技巨头。

他做传统GPLP结构的VC基金6年期间，公司的规模也大起大落。他想做的时候，就把公司从三四个人一下子扩充到80多个；这些人身价并不便宜，要么是前公司创始人、其他VC基金的MD；要么是前对冲基金的创始人；那时Social Capital规模更扩大为20亿美金的10年期基金。但等到他觉得传统VC没意思的时候，他就把所有80个人砍到只剩10个人，把基金清算掉了。

Chamath的脾气不止于此。2010年前他在Facebook任公司副总裁，职位在公司内排得上前五，算是阿里合伙人级的人物。他让Facebook在2010年的时候便达到了5亿用户，但退出Facebook转做VC时，便表态自己不投任何跟社交或移动互联网有关的东西。理由很简单：做烦了。

回到Social Capital，尽管它这10年的发展历程十分复杂，但我简要将其概括为三个阶段：

第一阶段（2011年~2015年）：叛逆阶段

Social Capital选择了三个当时十分独特的投资方向：医疗、教育、企业服务。这在当下看来似乎是老生常谈，但在10年前却十分新潮。而且Chamath十分坚定，只投这三个方向，而对自己的本行移动互联网没有丝毫眷念：移动互联网这股风是我自己创造出来的，我当然可以做一个基金去投这些东西，但是我不，而且接下来我也还是不。这里蕴含这一个信息：在你们看来很新奇的概念，对我都是很显而易见的东西。

与此同时，那时的Chamath有勇气不做一个基金“大老板”，公开表态自己一年工资只领35,000美元；表态不做大基金，只做两期各1.5亿美元基金；再者，他在2011年以个人身份一路唱多比特币、成为金州勇士队的股东。从2011到2015年，他的战力也没辜负他不同寻常的观点和风格，他亲自会见创始人，集中挑选医疗、教育、企业服务领域企业，投中了四个企业，3个上市1个并购，锁定了基金的优异回报。

他们包括已经上市的企业文件与数据管理公司Box；协助企业进行线上消费者问卷调查的Survey Monkey；历史上增速最快的SaaS企业 Slack；以及后来被知名药企罗氏集团收购，协助将全美肿瘤病人病例电子化的Flatiron Health。

三、扩张、扩张、不停地扩张

第二阶段（2015年~2018年）：探索与扩张阶段

时间来到2015年，Chamath领导下的Social Capital进入新的探索阶段。随后的几年，他的所有“大手笔”都旨在回答两个问题：

第一，只靠VC能不能做大。这里的“做大”指单靠投资早期项目，达到200亿至300亿美元的规模。

第二，VC投资过程中，能否将“人的决策”排除在外。

于是Social Capital的团队迅速扩张到80人，里面什么人都有：有数据分析专家、互联网产品老兵、捐赠基金成员、对冲基金的前创始人。当时Chamath做VC的核心观点就是帮助企业家：来了什么资源都能给你对接上。招兵买马完成后，他便募集了4.5亿+1.5亿美金的成长期基金，而麾下团队也兵分五路：

1. 第一条线由Arjun Sethi（老牌VC U.S. Venture Partners合伙人）领导，他带领着当时的早期投资团队，利用PMF（产品/市场契合点）概念来寻找项目。Arjun后来离开Social Capital，创立了以识别最早期PMF为专长的Tribe Capital

2. 第二支队伍由Mamoon Hamid（同样也是U.S. Venture Partners合伙人）领衔，领导成长期投资团队，而后他离开Social Capital后去了KPCB尝试重新振兴这支老牌基金

3. 第三支队伍名叫“Eight Ball”，就是台球里面的八号黑球。这一分支是当时Social Capital最独特的部分，他们正探索一个理念 “CaaS，Capital as a Service”，利用数据分析代替人工投资决策

一直以来，创投行业都是创业者发送BP给投资者，由后者人手审核，但可能几个月拿不到回信。但Eight Ball打造了一个系统，创业者可以尽情发来企业数据，只要特定指标符合Social Capital的PMF系统要求，便在一轮审核后将钱汇到公司账上。

Capital as Service的核心便在于，去除人的决策成本。既然创业者想要的是钱和投后服务，那就不强求他们和某几个可能合不来的合伙人打交道，掰扯细节：创业者专心做好业务，符合标准迅速获得投资。众所周知，PMF的概念在2017年后才在中国流行，在北美不过是2014-2016年的事，但当时的Social Capital不仅领会概念，还将其贯彻到极致，不可谓不先进。

4. 第四支团队探索的是Venture Philanthropy，即利用慈善基金会的资本，投资专注于社会影响的项目，达成"Social Capital"的愿景，带队的是Marc Mezvinsky，美国前总统克林顿的女婿。

5. 至于第五支团队则在做SPAC，并且在2016年完成了第一笔SPAC交易，收购了私营商用航天公司，维珍银河 (Virgin Galactic)。这只团队同时也正探索资本的长青结构。

这一阶段，Chamath将他在Facebook创立的增长原理完美复制到基金上：有一个想法便立即测试，如果可行便即刻上量。如果规模化后不成功，便砍掉重练，没有丝毫留恋。相比其他公司看见每月10万的自然增长便留恋不前，Chamath大刀一挥：滚，我要的是亿级的增长。

这样的大刀阔斧和Chamath当时的人生遭遇密不可分。当时，他最要好的朋友、所投企业Survey Monkey的CEO、也是前同事Facebook COO Shery Sandberg的丈夫Dave Goldberg，因心脏病突发离开人世。经历这一切，Chamath顿感人生无常，既然Facebook的工作和早期投资令他手头有了十亿美元，不如趁当下多探索些过去不敢落实的点子。

所以他花了一两年，招兵买马，创造出早期、成长、CaaS、Venture Philanthropy加上SPAC五个业务板块，然后融了两只总规模6个亿的成长基金。用6个亿做5条投资业务线，这样的事在国内几乎没人敢做。从2015到2018年，Social Capital 的AUM也从3亿美金迅速扩张到20亿美金，同时保持了30%的优异IRR。

说句题外话，Chamath在当年还买了随后三连冠的金州勇士队、比特币和Tesla的股票。而他购买勇士队少数股权的行为也颇具前瞻性。近来有PE公司提出可将NBA球队变成30多个公司那样运营，而Chamath听到这个想法，估计也只会冷冷的回复：Dude, I’ve done this like 10 years before.

四、Forget about the LP, Less is more

第三阶段（2018年至今）：Fxxk the LP阶段

迅速扩张下，组织在2017到2018年间却遇到不少问题：

1.  2017年，负责成长期投资的Mamoon Hamid离开加入KPCB。当时KPCB正因合伙人涉嫌性骚扰被起诉陷入危机。在硅谷，风险投资家涉及性骚扰后果极为严重，甚至整支基金都可能完蛋。同时, KPCB内部人事亦存危机：互联网女皇Mary Meeker正打算离开，而老将John Doerr却不愿意在成长期投资业务加码。内忧外患下，KPCB的声誉和实力都直线下降。对Mamoon Hamid而言，加入这支历史优秀却又面对危机的机构是一大挑战和机遇，而留在Social Capital，自己所能做的事却不多了。

2. 到了2018年，Social Capital早期投资团队的Arjun Sethi ，Ted Maidenberg，Jonathan Tsu三人，带着基金的早期投资团队离开，创建了名叫Tribe Capital的新基金。Tribe后来打造了亮点项目Carta。作为一级市场股权流转系统，它管理了美国境内33%VC所投资企业的股权，致力于成为可以与纳斯达克交易所匹敌的股权交易平台。

来自Social Capital的三员旧将对老东家“投资去人工化”和PMF的理解十分透彻，加之其得以利用老东家开发的Eight Ball系统，他们很快拥有了市场最好的企业数据管理和创业者CRM系统。此后，一旦某家企业形成了PMF，Tribe总能在第一时间发现并投资。三位Social Capital的旧将一共募集了1.5亿美元基金。

到了这时，Social Capital的LP们也着急了。他们对Chamath颇为疑惑：你同时做这么多事情，到底想要干嘛？你自己比我们还有钱，到底想要干嘛。正如我们早前提到的，Chamath是硅谷著名嘴炮投资人，对自己的LP尤其不客气，索性直言：做VC彻底没意思了。

旁人看来，这样的宣誓有些狂妄。但Chamath确实已经看透了传统的风险投资行业的玩法：吹出一个track record获得别人的信任，拿一个固定的管理费，找到一些“非常明显”的项目投资，然后周而复始把基金做大，再做大。而Chamath也有狂的资本：Crunbase上可查的Social Capital，投资378家公司，48个退出，更发起3次成功的IPO，无论是hit rate或回报率都极高。

更难得的是，Chamath错过，或者说刻意回避了所有热钱的涌入。在其2015至2018年的扩张期，TMT的重点仍是社交媒体和移动互联网，企业服务、医疗、教育等领域少有人关注。Chamath擅长的思考方式却是：当所有人觉得一个领域有前景时，我首先强迫自己不想任何关于这个领域的事。

当然，这样的思考模式也惹来一些异议，一位叫做Alex Danco的硅谷知名博主早前加入Social Capital担任品牌和编辑负责人。他在离开Social Capital时的文章说：现在所有人都想做一个唱反调的人，但我觉得没什么意思，也不想在Social Capital接着陪大家唱反调了。Social Capital是一个非常有意思的地方，我们在这里尝试了不下几十件之前的VC没做过的事，非常有意思，也非常好玩。但我觉得这段时间终于来到了尾声。他认为市场上已经有太多Chamath这样的人强迫自己不去想热门的事——everyone is trying to be a contrarian, “and I'm a contrarian too”.

五、今天的Social Capital：万剑归一

面对LP的质疑，Chamath的回应也如旋风一般：立刻拿钱赎回，反正也不想和你们玩了。上文中提及Social Capital透过SPAC IPO募资6.5亿美元在全球寻找TMT独角兽，Chamath此时也找到了心仪的标的 -- 维珍银河，直接将公司并购。至于慈善投资，Chamath自认是“a stupid idea”，直接关停不带半点留念。Chamath只花了一年半时间，便清理了Social Capital版图下的庞大遗产：4期基金完全清算，团队人数从80个减到10个，账上还留着20亿美元的资产。

如今的Social Capital 万剑归一，成为了一家私人科技控股公司。五路诸侯离开后，公司重回Chamath的绝对控制下，他吸取早前合伙人因意见不合纷纷出走的教训，改变了依赖carry的激励体系：给予市场最高的薪资水平，但进入公司后必须服从Chamath的绝对领导，不准干别的。伴随私人航天近年的热潮，Chamath麾下的维珍航天于2019年成功上市。他更准备了6+3亿美元资金、在前几个月完成了2个SPAC IPO，瞄准美国和全球的独特投资机会。

Social Capital接下来的故事，就是我们早前转发的“硅谷第一嘴炮投资人怎么看下个10年”。

行文至此，2010年~2020年硅谷的这一批新秀VC中最具特色的GP的故事也告一段落。在Social Capital发生的一切，无论是专注市场低估的领域、利用金融载具迅速扩张、使用数据分析辅助投资决策、以及在GPLP观念背离时，适当的时候进行VC基金MBO，都会在下个10年的中国的创投市场重演。

回顾Social Capital令人眼花缭乱的10年，不禁让人感慨：市场上缺乏的永远不是钱，而是真正大胆创新的人们。而与Chamath同一时期在硅谷火起来的另外两个神秘大佬，我也将会在下次对他们的基金、人生和理念进行横向的对比剖析，各位读者敬请期待。

本文作者：刘嘉培Alex（溯元育新联合创始人），题图来自：视觉中国