一小时不回复的自由

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面对时刻收到新消息的手机，不少人感叹，能不能用“车厘子自由”交换“1小时不回复的自由”，这样就能安心吃一顿饭，做一次按摩了。这个梦想可能比“车厘子自由”更难，毕竟，“快速对一下”已经是高效能企业的七个习惯之一了。而多数老板可能也并不希望赋予员工这个自由，担心它成为偷懒的借口，担心公司的响应力下降。

人不是5G设备，低时延不会带来效率革命。相反，让员工拥有“1小时不回复的自由”，企业效率、决策品质、员工幸福指数会跟着提高。

信息时代，找人更方便了，但是与其让“人”触手可得，不如让“信息”触手可得。要让信息触手可得，就得尽可能让它公开、透明；要公开透明，则必须多用一些对回复速度容忍度更高、消息提醒更弱的异步工具。

异步，不但不会让一个组织的响应速度变慢，反而会因为更多人花更多时间在「重要-不紧急」的事情上，让企业的沟通、执行更加精确、敏捷。

当所有人都能从容地深入思考、周密执行，企业的决策品质和效率也就相应提高了。这样员工不仅拥有了「一小时不回复自由」，企业也创造了更大的价值。

以下，我就围绕思维、工具、习惯三个角度来论述上述观点。

一、思维： 不要迷信“让人在线”，“让信息在线”更可靠、更高效

项目进度的推动高度依赖新信息的获取，诸如新方法、新数据、关键人物的最新态度等等。信息散落在不同的人那里，要获取特定信息，就得找到特定人，这是很多人的认知。

互联网大比例消灭了信息不对称，人们时常仅凭公开信息就能获得重要发现。而公司，作为追求更高效率而出现的社会化组织形式，在信息效率上反而落后了——团队间高墙林立，信息高度不对称。 

因此，信息壁垒、部门墙也成了管理学上老生常谈的话题。方法论不能停留在纸面上，要落实到企业的生产工具上。

鉴于信息的重要性，企业的第一生产力工具肯定首先是沟通工具。所以，不管企业微信、钉钉、飞书这些产品的定位是SaaS还是PaaS，他们首先都是IM（即时通信工具）。

如果“让人在线”和“让信息在线”分处天平的两端，那目前几家的努力大大偏向了“让人在线”。

1. 假装没看微信，别发朋友圈就行；想要不看钉钉，得把手机扔了

互联网之前，所有的技术都致力于快速找到人，从信到电报，再到电话、手机，找人越来越快，越来越精准。

互联网时代，尤其是移动互联网时代之后，很多人的愿望变成了不被找到。比如，用两个微信，休息时退出登录工作微信。

这不是近几年才有的问题，11年前QQ就遇到了这样的问题。很多人喜欢隐身，于是就遇到一个问题：隐身的用户如何处理消息？一回复就暴露了在线状态，就意味着需要投入一段时间到聊天中。毕竟下线不说“88”就像今天发微信老问“在吗”一样招人烦。

所以，当时QQ就在着力解决用户异步处理消息的问题。相对于同步，异步通信中发送-理解-回复的间隔是随意的，用户不会期待对方立刻回复。

2010年，Kik火爆全球，最具时代特色的一个功能叫“已读提示”。QQ可以看对方的在线状态，但不知道是不是有延时，对方是不是看了消息。所以“已读提示”的反馈特别好，很多人甚至把这个当作移动互联网真正到来的标志。

微信团队做微信时，经过反复PK，最终还是没有上线“已读提示”。一是觉得以后网络会很好，信息肯定可以发送成功，有额外状态反而让人感觉不稳定。他们甚至立了一个flag，说以后如果微信收不到消息，用户会首先去检查手机网络，而不是质疑微信。二是觉得“已读提示”会给收消息的人带来压力。 

所以，微信的定位是异步沟通，所代表的理念是“立即收到，不代表需要立即回复”。

今天，除了社交，微信的大头是工作消息，比企业微信还“企业”。消息很多的时候，怎么决定先看哪个，后看哪个呢？正写东西的时候，消息进来管不管呢？

微信依然坚持接收者优先，看不看，回不回，自己决定。如果内心强大，大可“消息围困万千重，我自岿然不动”。

钉钉觉得发送者优先，我不要你觉得重要，我要我觉得重要，所以当我觉得重要时，我可以全屏提醒你，短信你，电话你，某天如果有必要，甚至可以让机器人上门找你。

工作IM偏向发送者优先，因为决策用不用这个软件的是老板，从老板的需求出发，快速找到人，保证下达的效率是非常重要的。所以是不是员工的砒霜不重要，是老板的蜜糖就行了。

所以，业界经过一圈努力，又大规模回到了在线/不在线的设计，让不少人着实头痛。

2. “让人在线”的效率可能没有看起来的高

找到人，最终还是为了信息，信息如果在线，查一下就能解决问题，是不是就可以不用找到人了？怎么让信息在线后面再讨论。但假设信息是在线的，可能比询问具体的人更方便、高效。

这样的经验在日常生活中比比皆是。往往问A一个问题，A说可能要问B，把B拉进了群，B说得找下C……群越拉越大，问题越说越糊涂。这说的还是能找，且找得到的情况。如果不方便找，找不到人就更麻烦了。刚工作时，我周末加了很多无用功的班，抱着“查一查也许能找到”的心态耗一天，结果什么实际产出都没有。作为一个毕业生，如果不是十万火急的事，怎敢打扰老板休息呢？问题是，毕业生手头哪有什么事关生死的事情。所以，往往搞得既没享受周末，也没完成工作。

不少公司为了防止员工在某个岗位久待后懈怠，会强制轮岗，每一两年换一次工作内容。既利用新鲜感提高公司生产力，还可以让员工学习更多技能，一举两得。不过这样也破坏了项目的延续性，错误犯了再犯，经验没有传承。

即便没有轮岗，也不能保证每个员工都思路清晰，记忆良好。这种情况，人是找到了，可信息还是没有找到。

二、工具：公开、可搜索、异步

“让信息在线”，需要占用额外时间，即便有专门团队整理上传，实时性也会是永恒的挑战。让日常讨论对所有人可见，且可被搜索是更现实的思路。

1. 不要分享结果，公开过程

信息要“在线”，公开且可被搜索是前提。困难不在于怎么实现，而在于如何消除公司对信息公开的恐惧。

很多大公司信息控制得很紧。一封电子邮件的收件人、抄送人、密送人，以及各栏人名的先后顺序，都有讲究。什么级别对应什么样的数据权限也都有严格规定。

如果说“把可公开的公开”，那到头来可能什么都公开不了。

比如一家技术公司，领先的团队一定不愿意把核心技术主动开源，因为一旦这么做，好不容易积累的优势就没有了，为什么要把自己好不容易做大的蛋糕送给别的团队呢？这是典型的屁股决定脑袋，所以需要公司管理层的强力干预，非得从公司的整体利益出发不可。 避免重复造轮子，让每个人都站在别人的肩膀上，公司才可能有整体竞争优势。不仅是技术方案，每个产品方案背后的思考，每次商务谈判的关键切入点都应该开源。

让大家总结、分享并不好。首先，它费功夫，所以时效性总是问题；其次，经过包装，往往只能看到诸如“xxx曝光，影响xxx人，改变了xxx，带来了销量xxx的增长”这样花哨的数据，看不到真正的干货。回到历史语境，去伪存真，看看到底是怎么思考，怎么执行的才有意义。

2013年，Slack看到了这种做法的价值。它的核心卖点是消息根据主题归类，默认对所有人可见。基础商业模式是付费搜索更多消息（免费搜索最近1万条消息）。

在此之前，很多公司使用邮件讨论问题。但邮件要选择收件人，所以，内容是仅对部分人可见的。这就降低了信息在企业内的流转效率：要么不知道，没做；要么互不知道对方知道，重复做了；还有可能各知道一部分，都做得不完整。

Slack的典型用法是命名一个“频道”，以后属于这个频道的消息就统一放这里，所有人都可以查看、搜索。比如#公司通告#、#竞争对手动态#、#618大促#、#客户投诉跟进#等等。

不只Slack，微软的Teams，新版的Google Chat，企业微信的“小黑板”，都是根据类似概念做出来的企业级沟通工具。

2. 异步能帮助企业积累更多、更优质的可利用信息

公开、可搜索是对现有信息的利用。如果要提升可利用信息的数量与价值，则最好使用异步沟通工具。

非要使用新工具，改造一下群聊不行吗？比如把群消息设置成可搜索？ 还真不行。

• 逻辑上，群聊信息不能被搜索。几个人聚在一起聊天，不在现场，自然就无法得知聊天内容，外人如果能看到不属于自己的群，那是不是也能看到不属于自己的私聊？

  
  

• 群消息是强制要看的，不利于不成熟想法的表达。不管群有没有静音，你都很难不忽略它。没有，也不会有“群置底”，所以你无论往群里发什么都会占用大家一定的时间。消息最少的群往往是有老板的群，大家基本遵循“如无必要，勿盖楼层”。这样，一些不成熟的观点，一些与当前讨论相关度不强的感想就无法分享了，也就更难找到同好一起来完善了。

  
  

一个新的异步工具，除了可以解决上述问题，还能让大家的表达更完整，更好回溯。

用户对于同步、异步工具回复速度的期待是不同的。电话——同步沟通的极致，连打两个不接，就会觉得对方不靠谱。邮件，异步沟通的典范，当天回复叫“高效”，工作周内回复叫“事事有回响”。

响应慢，就不能依赖回合数来把事情讲清楚。讨论同一个信息，微信可能需要十多个回合，邮件可能一来一去就讲清楚了。这是媒介对信息的影响。除非用微信向大老板汇报项目，否则几乎不会有人按照「背景-目的-挑战-需求-下一步打算」这种完整格式来讲一件事。使用异步工具时，因为不知道对方何时回复，也不知道谁会中途加入讨论，所以追求效率的方式反而是每段表述都力求清晰、完整。刚开始可能不习惯，但人选择的工具会反过来塑造人。

同样的，因为你知道别人不等着你秒回，那么回复任何一个消息的时候，都可以更从容地表达。

三、习惯：艾森豪威尔矩阵与书面表达

1. 艾森豪威尔矩阵：重点处理重要-不紧急的事

事情太多，需要区分轻重缓急时，可以使用艾森豪威尔矩阵。对，就是那位五星上将，美国第34任总统。

（图片来自 eisenhower.me/eisenhower-matrix）

所有事情都可以归到四个象限：重要—紧急，重要—不紧急，不重要—紧急，不重要—不紧急。

• 重要—紧急的事情肯定要优先处理，甚至需要关掉电话，全神贯注。但这样的事不会很多，如果每天都有，那要么公司处于重大变革期，要么个人规划已经乱成了一团麻。

  
  

• 重要—不紧急的事情对一个人来说是最重要的。深度思考，仔细规划，做的事情才能有品质。如果不在这个环节多花精力，它不仅会变成重要-紧急，结果往往还不会好。异步沟通工具就特别适合处理重要-不紧急的事。重要不紧急的事乍一看都不重要，这和deadline是第一生产力是一个意思。 一些很有品质但还不成型的想法，专门找同事，找老板都不合适。同事有很多deadline要赶，老板喜欢务实且完整的讨论。这些还不是很有谱的东西，如果可以落地在#潜在可探索的方向#的频道里就很好。不仅可能找到同样对此方向感兴趣的同事，还不会干扰对此没兴趣的人。而且，万一老板偶然看到，很赞同，那就可能成立专门的项目组来探索了。多花时间在重要-不紧急的象限里，才能少处理重要-紧急的事。

  
  

• 不重要—紧急的事最好代理出去，或让下属做，或出钱找代理商做。这样，自己的时间可以更多地花在上述两个象限。当然，既然紧急，那它肯定对于某些人来说是重要的。这里就回到了钉钉式强提醒的产品逻辑，我觉得某事很重要，我就用电话、短信轰炸某个人，但是，这事对他来说，足够重要吗？他是不是正在处理更重要的事情呢？重不重要是个相对概念，尊重人更得尊重他的时间。

  
  

• 不重要—不紧急的事不可能不做，毕竟人不是机器。但尽量少做，这样才能留更多事情给重要的事。

  
  

2. 书写使人精确

这句话是弗朗西斯·培根说的，我深以为然，书写可以完善思考。

很多人相信见面才能把事情说清楚。固然，面对面有它无法被取代的优点。但如果写不清楚，一定也说不清楚。见面是用来获得额外沟通效用的，不是用来化腐朽为神奇的。

写一个需求简单，要写这么做的原因时，可能就会发现自己没想清楚了。多写一写，让自己想透，少说“逻辑有漏洞，明显无法实现”的蠢话是职场基本素养。

完整的书写不仅可以让提需求的人想清楚，还可以让执行者更准确、更有效地完成任务。越来越多的公司，比如宝洁、亚马逊、奈飞、字节跳动，都相信充分的上下文能够让员工的表现更加出色。他们相信一件事情如果没有做好，往往是交代得不够清晰。所以，开会前要先把背景、目的、困难、方案写下来，等与会者悉数阅读后再进入讨论。否则，吵半天，说的可能都不是同一件事。

万历年间，有个藩王叫朱常淓，特别喜欢字画文玩。地方志有一段关于他的记载，说「珍宝库失火，及熄，金银等熔为一，延善炉者，仿古式铸之，得三百六十座……」地方志没说他为什么铸了这么多，有一种传说是，下人拿了一副图告诉工匠说做一模一样大小的。朱常淓可能想做一个等比例放大的大香炉，而工匠按照图上尺寸做了一堆一模一样的小香炉。如果朱常淓能写个字条，说清楚大小与用途，可能就不会有大小香炉的误会了。

四、小结

让信息在线是一件需要专门花力气去做的事。但它是值得的。历史不断重复自己，企业决策也是，所以人要读史，以古为镜以知兴替。

科技浪潮一波又一波，每几年似乎就是一个新时代。技术、挑战会披着全新的外皮，但它的本质和历史有诸多相似之处。2008年，我们讨论邮件移动化，10多年后，邮件似乎已经过期，但当我们围绕企业沟通，讨论Slack的巨大成功时，“基于邮件的迭代”这个话题不又重新回到视野了吗？

如果经历过邮件的轻量化、移动化探索，对于企业级沟通软件应该怎么做，肯定是有不一样的心得的。

“让信息在线”，采用什么样的工具不是核心，Slack，Teams，Google Chat，企业微信“小黑板”都提供了这样的能力。

关键是需要从上至下，把员工“一小时不回复的自由”落到实处。如果不能容忍员工的短暂消失，那证明信息是不在线的，或者在线程度是不够的。

不仅管理层需要认可信息在线的价值与意义，员工也需要努力配合，把完整论述、清晰表达作为日程工作的要求。这样，不仅同事间沟通效率会更高。后来人也可以更轻松地站在前人的肩膀上，继续往前。

本文作者：顾华阳，个人微信号：provenbusinessmodel