雷军看上了一位地产人力掌门人

虎嗅注：刚刚，小米集团官宣，前碧桂园副总裁彭志斌加入小米，担任小米集团副总裁、首席人才官（CHO）。此前，业内已传出风声。下文发表于8.21，为我们解读地产和互联网行业的人力资源人才困局。本文来自微信公众号： 一勺言（ID：yishaoyan2014），作者：董大小姐

一波互联网公司正在向地产公司的管理层抛出橄榄枝。

两个气质完全不同的行业，首先在人力资源的赛道相遇了。

前几天，碧桂园前人力总彭志斌离职了。 

董小姐独家了解到，到8月底，不出意外的话，彭志斌将有很大概率到任小米的人力资源负责人。

不过，因为还没报到，不能百分百排除变数。董小姐向彭志斌求证了这次小米行，彭志斌说，还没有确定，先休息一下，考虑好了再出发。

除了彭志斌，董小姐听说，另一位地产公司人力总，最近也接到了一大波互联网公司的岗位需求，并挑中了一个，摩拳擦掌，去意已决。

“在地产圈，但凡有行业迁移能力的人，都会有跳出去的倾向。”一位地产人力资源VP说。

一

小米想从地产公司找人力负责人，本身是一个好玩的信号。

早年，小米不太重视人力资源。小米的人力总更偏行政导向。

很长一段时间，小米真正的人力负责人就是雷军自己。小米最核心的部位，就是雷军和他身边的核心团队。

雷军早期一直在强调去中心化，去层级，倡导扁平化组织。

对于一个150人以下的创业公司来说，上层级和绩效这样的管理方式，反而会有负面效果。

小米本质上是一家产业互联网企业。不是没有管理体系，而是互联网公司长期奉行扁平化管理，在单一业务情况下，人力管理体系相对粗糙。

但是，当公司超过1500人的时候，小公司变成巨无霸，没有层级，不上绩效，不用人力资源专业管理，效率就会大幅度下降。

没有专业的HR，连预算都很难闭环，也没有抓手。

谷歌的CEO拉里·佩奇最开始也反对层级，他取消了中间所有的管理层。当几百名工程师一起向他汇报工作的时候，他很快就意识到自己在HR领域犯了一个重要的错误，重新恢复了层级。

小米寻找HR的故事，正是中国互联网公司此刻遭遇的情形——规模野蛮生长之后，人力资源，逐渐从公司的角落被拎到镁光灯下。

这或许是小米考虑从外部引入人力官的第一个背景。

二

一些互联网公司在今天后知后觉，肉眼可见的另一个背景是，消费互联网行业，渐渐发展平稳、降速，从旧大陆进入了新大陆。

没有比现在这个时刻，更需要组织稳定，更需要构建系统管理体系的时候了。

小米这类公司对HR的重视，归根结底，意味着一批互联网公司结束了他们的青春期。

过去，互联网公司不重视人力，跟商业模式有关系。

一般的互联网公司，初期都是通过一个产品爆发，打开了市场，最后形成大公司。

互联网产品的核心是一套算法+商业模式，是少数几个合伙人研究出来的，其他人都是完善他们代码的人。

这些“其他人”本质上被认为没那么重要，只是完善核心团队的模式，而不是创造模式。

但是，当公司做大了，行业趋缓，核心团队的创新天花板在下降，需要找到新的增长点，去引入外部人才，去发动中层骨干创新。

这种时候，就需要人力资源专家进来，优化系统化管理体系。

和地产公司不一样，互联网公司最主要的成本就是人力成本。

地产公司人力成本占比2%左右，而互联网公司能占到70%左右。

很多互联网公司的组织规模已经非常庞大，达到大几万人，这类公司的组织架构、人才模型、预算管理、绩效考核都变得非常复杂。

每一个主管进来，都会从以前的公司带来自己的工作方式。如果没有一个统一的人力管理规则，这家公司就很容易乱成一锅粥，大大杀伤人员效能。

从小米的人力官缺口中，董小姐看到，小米当务之急是提高组织效能。

找一个专业选手，去做好事业部闭环、预算闭环、人才模型、绩效激励与价值观驱动等等一系列事情。

我想，这些可能也是小米新人力总的主要工作。

小米在地产行业看过、谈过一些人。我的感觉是，接下来，彭志斌如果去小米报到，显然要比他在其他任何一家地产公司做人力总，更有想象空间。

因为，前东家碧桂园之大，几乎是一个人力负责人能够遭遇的最典型、也最复杂的管理情形了。

当然，小米的管理局面不是没有挑战，和地产公司也不在一条赛道上。

三

好玩的是，房地产与互联网，经历了过去15年的兴衰更替之后，在HR领域迎面相撞。

之前，很多互联网公司采取的是人力短期兑现模式，甚至有公司会要求超过35岁就干掉，不考虑长期用人。

人力短期兑现模式最鲜明的标志就是赛马机制。

腾讯与阿里都跑赛马机制。几个小组同时开发一样的产品，干出来的留下，升职加薪；没干出来的就被打散，要么干掉，要么编入其他小组。

赛马机制会激发出互联网人疯狂的“996”。

但是，随着公司进入正规阶段，组织越来越大，就需要更多横向协调。

后来，阿里巴巴设置了HRBP，核心其实是——人力要做战略型辅助，人力要懂业务。

阿里巴巴几乎是互联网行业里，最早重视人力资源的公司。

2010~2015年，阿里巴巴从万科挖走一批又一批人力。后来，万科前人力资源官陈玮去了滴滴，也有万科HR去了字节跳动，去了美团。现在，腾讯也吸纳了不少专业人力资源人才。

很长时间里，地产公司恰好站在互联网公司的对立面。

互联网公司层级少，地产公司之前苦恼的是机构臃肿庞杂，层级太多，反应慢，所以希望能学习互联网公司的扁平化。

地产公司还希望学习赛马机制，事实上，他们只是学到了一些工具方法论，一些皮毛，并没有特别成功的。

高速增长、极致爆发的行业，都不太重视人力资源。

在地产行业，早年重视人力资源的公司，也没有几家。

但是，这些年，排除掉个别极端的公司案例，大部分地产公司的人力资源，已经在往相对健全、规范的水平走。

各路专业人马，从能源、快消、咨询公司等大举迁徙，帮地产行业完成了一次人力专业升级。

这意味着，当一些CHO从地产公司离开，去往互联网公司，他们本身就带着很大的势能差。

四

很多公司的失误或失败，与人力资源战略的溃败不无关系。

董小姐在地产圈，听过很多这样的故事。

有一家大公司，本来有机会招到这个行业里的上流人才。但当它招来了一位中流人才，并让其担任业务一把手位置之后，其他上流人才都对这家公司关上了择业的大门。

还有一家公司，老板因为不够信任职业经理人，导致这家公司的人力策略一直比较短期，因为没有真正将专业之事交给专业之人去做，最后杀伤了公司的根基。

HR本身门槛并不高，好多人都觉得自己懂人力。认为HR不过是做好普通的招聘、培训和考核，这是一个主管就会做的事。

但是，当一家公司有成千上万的人，有大量的招聘、培训和考核的时候，想要做好专业管理是非常难的。

更何况，隔行如隔山，很多公司创始人连期权的授予、归属、行权、兑现都不清楚，更不用说怎么设计长期激励了。

人力资源的外延和内涵，远比我们以为的要复杂。

“做HR，最怕的就是不懂装懂的人。很多人不重视人力，是不知道自己不知道。”一位人力资源前辈说，他见过很多企业家，还有投资人，他们最苦恼的问题，都是组织的问题。

在大组织面前，人力资源是一个不可避免的系统性课题。

希望雷军找到他满意的人力官，董小姐很期待看到地产与互联网行业再一次在HR领域，发生化学反应。

本文来自微信公众号： 一勺言（ID：yishaoyan2014），作者：董大小姐