被寄予厚望的丰网，为何成了顺丰的“包袱”？

2023年5月，顺丰控股正式退出丰网，极兔以11.83亿元接手，这被外界解读为“顺丰甩掉包袱，极兔扩张规模”的双赢结局。仅仅在此三年前，顺丰启动丰网、高调入局经济快递市场，当时志在必得的顺丰试图以这枚棋子“降维打击”，重新洗牌电商件市场，为顺丰搏杀出一条新的增长曲线，从而撬动一个潜力巨大的市场。

始料未及的是，新业务不仅带给公司巨额亏损，起家业务时效件也受到冲击，顺丰最终铩羽而归。被寄予厚望的丰网为何成为了顺丰的“包袱”？是顺丰看错了市场？还是战略执行出了问题？

龙头背后的潜在危机

1993年，顺丰成立于广东顺德。在电商业务兴起之前，商务时效件几乎是快递行业唯一的单量来源。也是在这个时期，顺丰迅速建立起了时效件的护城河。顺丰总部控制收派网点管理、中转场运营、干支线运输、快递枢纽建设等整个物流网络的运营，通过大手笔的重资产投入确保服务时效及安全，叠加其标准化运营管理体系和服务支持功能，顺丰建立起了“时效快、服务好”的核心优势和品牌形象，在高端时效件市场一骑绝尘，高高的竞争壁垒只能让同行望其项背。

然而随着互联网的发展，组织间交流方式开始发生翻天覆地的变化，电子发票和无纸化办公逐步普及，绝大部分商业文件改为线上发送，电子票证技术、区块链技术等的应用进一步冲击传统票据、银行卡等，构成时效件件量约50%的商务件市场大幅缩减。市场容量的缩减最终反映在顺丰的业务收入上，如图1所示，2017年到2019年顺丰公司时效业务收入加速下降，2019年增速仅为2017年的1/3左右，为当期全国快递业务收入增速的1/4左右，现有核心市场出现成长危机。

在顺丰时效件业务增速放缓的同时，快递行业新兴的另一大产品品类——电商件却蓬勃兴起，拉动中国快递业务市场保持20%以上增长。2015年直播作为新业态迅速走红，越来越多的购物活动转向线上，截至2019年6月，网络直播用户规模达4.33亿人，为整体网民的50.7%。直播催生的无目的购买显著加速了线上购物的增长，退货物流需求一并剧增，电商件市场呈井喷之势。在电商发展的黄金期，电商件一度超过快递行业整体件量的80%。

从行业竞争来看，随着京东物流向平台之外开放服务，顺丰公司和京东的竞争也日益激烈。就产品主战场而言，顺丰公司与京东物流在时效件市场均采用直营模式且均提前投资固定资产与物流技术，在交付时间、安全性、服务标准等方面同质化明显；在电商件市场，京东匹配中高端商品着力布局高端电商件市场，而顺丰公司由于不具备商贸属性一直未有效打开电商件市场，较京东在高端电商件市场覆盖上存在劣势。顺丰公司“商流”的缺失迫使其加快寻求新的潜力市场。

由于电商件市场具有低门槛、服务单一的特性，越来越多进入者正在抢食这个新发展起来的高增长市场。在同城配送细分市场，美团、饿了么等借外卖兴起，随时可能向其他门类渗透，叮咚买菜、朴朴超市等生鲜电商则在抢夺本地高价值时效产品市场；在跨城的商品物流中，“通达系”以低廉价格和与阿里的结盟瓜分了重视性价比的消费者，享受着电商市场的成长红利。反观顺丰，在中低端市场并未有效布局，现有的多条业务线却都面临着竞争的冲击（见图2），公司急需抓住新的增长机会以巩固行业地位。

在激烈的竞争中，顺丰更多还是处在防御地位。一方面通过与唯品会等平台建立长期战略合作关系承接订单，另一方面在ToC端以优质、可靠的服务声誉争取用户青睐反向迫使平台采用其产品，以此提升对上游的议价能力。

对用户而言，顺丰树立的准时、优质、安全的品牌形象深入人心，对于商务函件、重要证件、生鲜食品及贵重物品等，用户倾向首选顺丰。根据国家邮政局开展的快递企业客户满意度排名，顺丰公司自2015年到2021年，蝉联七年第一。对于日用商品、服饰及价格较低商品等，用户则会选择性价比更高的快递公司。

但时效件市场领先的背后，一个痛点让顺丰备受困扰。顺丰公司非常清楚自己主打的时效件规模还无法支撑中转场、分拨区、陆运干线及航空仓位等达到产能最优的资源利用状态，比如其飞机的时效件装载率常年只有40%~55%，致使时效件单票操作与运输成本居高不下。

在时效件市场增长乏力的情况下，顺丰想进一步提升时效件盈利就有些力不从心，如若提价必然陷入更被动的竞争困境。对顺丰而言，时效件的规模和市占率触及天花板只是时间问题。然而电商件在快递行业中已成为规模增长的核心动力，竞争对手可以通过票单规模的提升以及资源、运力等的整合来拉低单票成本，低价走量形成规模效应，提升整体盈利，并且这种盈利在一个迅速增长的市场中是可持续的。

面对时效件和电商件此消彼长的态势，顺丰公司的决策者认为开拓电商件市场回补规模是捕捉第二增长曲线的最佳方式。

电商件市场试探成功

早在2013年顺丰就曾尝试进入电商件市场，于年底推出“电商特惠件”产品，单票价格15元左右，但市场反响一般。2018年顺丰再次重启“电商特惠件”产品，但两次电商件试水均因装载率未实现有效提升、收入无法覆盖运力成本而被迫叫停。

2019年5月顺丰推出“特惠专配”产品再次进入电商件市场，瞄准电商件的中端市场，针对日均1000票以上的电商大客户推出专项服务，单票定价8元左右。这次试水赶上了该细分市场的蓬勃发展，同时匹配填仓模式（利用电商件填补运输车辆空置仓位以提升运力资源装载率的模式）的有效应用，终于实现了装载率的有效提高，单票成本得以有效降低。

受此策略影响，顺丰的经济快递板块异军突起，不到2个月同比增速达16%（见图3），在2019年下半年就实现板块收入提升47.54%，全年收入同比增长32%。顺丰公司也于当年顺利坐上首个营收破千亿元快递公司的宝座，其中，新产品“特惠专配”电商件功不可没。

电商件市场开发成功后，顺丰一度将此成功态势延续到2020年。2020年一季度顺丰公司快递件量17.2亿票，同比增长77.14%，是同期全国快递业务量总增速（22.5%）的3.43倍。市场的积极反馈让顺丰感觉自身核心能力似乎可以延伸、降维大规模进入电商件新市场，至此，顺丰公司坚定了全面进军电商件市场的信心与决心。

培育“丰网”却遭反噬

自顺丰推出“特惠专配”产品之后，顺丰的发展就呈现两个市场迥异的现象，时效型产品贡献利润，经济型产品贡献增长。2016～2019年时效件收入增速不断下降，却是顺丰盈利的“现金牛”；同期经济件收入增速远高于时效件，2019年时效件收入同比增长仅5.93%，经济件收入却同比增长31.97%（见图4），为顺丰公司整体件量增长贡献了近七成的占比，而且与时效件的差距还在逐步拉大。然而件量的增长与利润增速并不匹配，经济件市场的增长还拖累了公司的利润增速。

2019年顺丰公司快递业务件量48.31亿票，约为2016年的1.87倍，而归母公司净利润57.97亿元，仅为2016年41.8亿元的1.39倍。顺丰增量不增利的问题凸显，财务表现逐渐转势（见图5）。

作为上市公司，顺丰的经营表现直接影响了资本市场市值表现及融资能力。由于顺丰公司采取直营的经营模式，需要持续且大量的资金投入，要保持融资能力，迅速改善财务状况变得更为迫切。

为应对外部环境与内部成长的双重压力，同时也出于维护品牌形象、降低经营风险的考虑，顺丰公司决定采用独立的品牌进入电商件市场，以隔绝进入新市场后可能产生的潜在风险对已有市场形象带来的价值冲击。同时，摆脱原有业务的束缚，顺丰在电商件产品的经营上也有更大的发挥空间，更有机会通过规模成长来降低成本。

2020年4月顺丰公司正式成立“丰网速运”，注册资金1000万元人民币，下设19家全资子公司，成立之时顺丰信誓旦旦地对外宣称运营丰网是其“坚定不移的战略”。对于远期目标，公司甚至表示，丰网未来可以反哺速运大网，帮助降本增效。深知自身因“商流”缺乏而在订单上处于弱势，丰网打破顺丰一贯的直营模式传统，大胆采用加盟模式来扩大订单获取渠道，通过利益捆绑及共享资源内化加盟商的“引流”能力（见图6）。

起初，丰网的加盟对象仅面向顺心捷达（顺丰公司快运板块下加盟制子品牌）及公司内部员工，不对外开放加盟权限。加盟商自负盈亏，管理成本低，在快递环节的四个关键节点“收-转-运-派”上加盟商只承担“收”的环节，“转-运-派”环节实际由大网网络及资源承担。采用此种方式丰网可以在短时间内锁定大量地区性订单，利用已有的网络、资源及运力迅速进入新市场并落地运营。

即使另起炉灶，由于丰网产品和大网的电商产品具有较强的同质性，且价格区分较弱，二者不可避免地出现资源争夺。丰网单票价格5~8元，大网电商标配单票价格8~10元，试运营期间丰网加盟商与大网地区销售团队各自对外销售推广，双方为抢夺订单而互相倾轧，冲突日益严重。

以国内某知名家电品牌为例，丰网加盟商在获取品牌方联系方式后，向品牌方承诺以原地区大客户价格8折承接订单，且强调整个运输交付由顺丰公司直营网络全过程承运，品牌方为辨别加盟商承诺真伪，直接咨询地区大客户销售团队了解情况，由此丰网低价抢夺顺丰公司原大客户事件曝光，冲突上升至集团总部层面。丰网加盟商为提高自身收入无视加盟规则、诱导集团大客户选择低价丰网产品的行动愈演愈烈，导致大量订单产品降级，票均收入下降。

这背后亦与不公平激励制度下丰网员工的心理失衡不无关系。试运营之初，丰网运营团队与大网团队共用同一个办公区域，丰网总部员工初期在岗位及薪酬等方面主要对标“通达系”水平，低于大网平均水平，福利待遇也不及大网，且丰网员工不纳入顺丰公司业绩“增量共享”计划范畴内，没有资格享受集团股权激励，自身也没有额外的激励保障。与大网员工一起办公的丰网员工极易感受到待遇差距，造成丰网员工心理失衡，从而主观上也会纵容加盟商的抢单行为。

由于加盟商只负责收件环节（见图7），一味追求订单量和收入，完全不顾大网后续承运能力，在丰网件和大网件分拨和派送不加区分的情况下，丰网也就挤占了大网资源，大网服务质量下降。

一个极端的例子发生在北京某区分拨点，在春节高峰期大网运力全面紧张、承运超负荷运转的情况下，丰网也迎来了件量高峰，加盟商承接了大量非标准件（NC件，如自行车、盆栽、花瓶等），由于本身体积不规则，非标准件在运输过程中会浪费运输空间，增加货物在各环节码货时间和破损风险，且在分拣过程中由于形状问题无法进入传送装置进行智能自动分拣，只能人力中转，效率极低。在高峰期快递高频流通情况下，大量丰网件和大网件都积压在中转操作仓中，造成场站全面瘫痪。

同时，丰网加盟商出于利益考虑有意混淆丰网件和顺丰的时效件，加上前期顺丰在对外推广上并未对丰网进行有效区分，导致消费者基于对顺丰的认知建立了对丰网时效高、服务好的过高预期。一些电商平台上也有大量卖家为吸引顾客而挂羊头卖狗肉，打出“顺丰包邮”的名头，实质却是丰网承运，以致所谓的“顺丰包邮”从2.9元的棉签到3.9元的头饰比比皆是。

但事实上，丰网的服务时效与标准和顺丰显著不同，比如丰网件只投柜不上门派送，消费者带着对顺丰大网服务的期望去体验实际感知却落差巨大，顺丰因此遭遇史上最严重的消费者信任危机和客户流失。

此外，不少加盟商受利益驱使同时接入顺丰公司、“通达系”等多个快递网点体系，在高峰期通过“轧单”获取大量低价订单，即以较低价格从“通达系”获取订单，推送至顺丰公司大网网络，利用顺丰公司中转、分拨、运输及后端派送资源完成订单交付，实质上是利用高峰期稀缺核心资源错配竞争对手低价产品，加剧了整个运营网络的超负荷运转，加盟商的短视违规操作进一步拉低顺丰公司整体快递业务的运营效率。

更重要的是，顺丰期待利用闲置产能实现的规模经济并未实现。从2020年三季度开始，丰网件量剧增，突破了大网整体运营资源产能的上限。丰网在中转、运输及派件上侵占大网资源的模式，很大程度上挤压了原本属于大网产品的运输时间和空间，随着填仓产能用尽，公司不得不加大场地投资或高价租用临时场地以满足交付要求，新投资形成的高额成本抵消了收件规模扩大的正面影响。

顺丰本以为另起炉灶设立丰网就能做好区隔，却没有预料到丰网还是对顺丰的品牌形象造成了影响。一方面，加盟商的服务人员并不在意服务质量，一味揽收而进行虚假承诺，引发大量客户投诉；另一方面，总部对加盟商缺乏管控，丰网团队内部灰色地带滋生，丰网较“通达系”对加盟门槛要求高，对城市一级代理数量严控，加盟商入网“一票难求”，初期快递物流盈利能力较强的华南及华东区域一级代理资格被炒至几十万甚至上百万元，丰网的网管（地区运营代表）借机收受贿赂允许不符合资质要求的劣质加盟商入网，造成品牌在多地信誉下滑。

2021年顺丰公司当年实现收派总件量105.5亿件，较2020年提升29.7个百分点；营业收入2，072亿元，较2020年提升34.5个百分点，然而，归母公司的净利润较2020年却下降41.7个百分点，扣非归母公司的净利润较2020年缩水近四分之三。

因“特惠专配”的成功而乘胜追击设立的丰网在试运营阶段却并不成功，这与顺丰运营丰网的策略不无关系。之前顺丰的“特惠专配”是以“填仓”方式，即利用闲置资源和运力去做，因而成本得以控制。但丰网起网后却背离了“填仓”的策略，重视增加收入却不在意成本。

顺丰虽然在品牌上做了区分，表面上让经济型电商件和主品牌做到区隔，但在运营中二者却区隔不清，管理层低估了丰网业务发展对大网资源运力的冲击，同时又忽视了对丰网加盟商的管理控制，以致后者一味追求单量，超过了边际成本曲线的市场均衡点（即边际成本最低点），最终导致丰网不仅反噬主品牌的信誉和品牌形象，还吃掉了时效件创造的大部分利润。

丰网成为顺丰的包袱

2021年4月8日，顺丰发布了一季度业绩预告，预计净亏损9亿元至11亿元，而去年同期盈利9.03亿元。在第二日召开的股东大会上，一向低调的顺丰集团董事长王卫公开道歉，承认公司战略和管理存在疏忽，并承诺将尽快给股东们一个交代，进行战略调整。

战略调整很快在2021年6月起的丰网正式运营阶段显现，最大的调整是顺丰强化了产品区隔，丰网的运营采用“两端分、中间合”的模式，即在收件和派件环节区分产品和服务，中转及运输环节进行资源融通。

在对外营销上，顺丰对产品进行了区分：

在价格上，基于测算以单票成本3.2元为界进行产品分割，高于3.2元/票进入大网直营系统，低于3.2元/票进入丰网件系统，以此明确划分电商产品不同档次隶属的产品线；

在服务上，拉大两个业务在交付时效及服务标准的差异程度，大网件根据产品类型（特快、标快）送达时间集中于12到24小时内，下达订单后收派员在1小时内上门取件，运抵后收件方需上门派送，丰网件一般在48～72小时内送达，并且只投递于小区丰巢柜中，不提供上门派送服务，一定程度上缓解试运营期大网件及丰网件混杂，时效倒挂的情况，提升整体运营效率；

在宣传及渠道上， 2021年10月份丰网官网正式上线，丰网开始独立对外宣传，并且采用独立的线上系统引导客户下单，顺丰公司速运小程序上剥离丰网产品选项；在售后上，顺丰公司全国统一客服电话95338不再受理丰网件的查询与投诉，客户需登录丰网速运官方网站进行投诉建议。

在对内运营上，顺丰则进一步强化了协同力度。中转及运输环节合并运营，场地中转尽量使用同一个物流园区的内部资源，节约转运时间和成本，尤其在较偏远、日均件量少的三四五线城市，大网件和丰网件统一场地，共享集散点；运输过程大网件和丰网件合并发车，拉直运输路线，由丰网件填仓提高车辆装载效率、缩短发车时间、加密发班频次。

尽管战略调整后资源得以整合和优化，但丰网对大网的依赖性非常高的事实并未改变，也难以改变。顺丰一直希冀大网能与丰网形成战略协同、业务融通，但由于快递行业的周期性，本质都遵循电商周期的丰网件和大网件存在周期重叠，平峰期两种产品件量均低，利用规模效应提升冗余资源利用效率的成效十分有限，高峰期资源却过载，且由于要优先满足时效件运输，高峰期丰网件常在中转分拨环节被大规模搁置。要解决这个问题，顺丰又不得不再投资于重资产或高价外包，这就又陷入了成本攀升的怪圈。

事实上，为了应对高峰产能需求，顺丰选择高资本投入后，新产能投放迅速改变了顺丰公司原有的成本结构，顺丰公司在土地（产业园区）及分拣中心上投入大幅增加，在资本支出结构中占比不断提高（见图8），丰网件的大量涌入使得顺丰公司进入新一轮的产能爬坡期，规模效应反而下降。

尽管加盟方式让一部分成本转嫁给加盟商承担，但高昂的加盟费用让丰网加盟商一边继续用各种方式违规获单，另一边通过租赁偏远区位、减少人员投入等方式节约成本。比如丰网的二三线城市区级代理以上保证金及加盟费门槛为200万~300万元，以快递加盟费通常一年回本及电商件票均2.2元单价推算，丰网加盟商至少要完成日均2500件才能保持盈亏平衡，当件量规模不达预期时，节约成本的方式又间接导致营收规模进一步降低，形成恶性循环。

雪上加霜的是，新冠疫情下的封城限制导致订单量进一步减少。如2022年一季度多地持续爆发的疫情，导致加盟网点日均业务量普遍下降30%左右，加盟商的处境进一步恶化。2022年3月开始，丰网陆续出现网点老板跑路、拖欠加盟费和无理投诉等现象。

针对加盟商的灰色地带治理问题，这一阶段丰网启动了罚款模式，通过揽收及时率、交件及时率、班车打卡、签收率、虚假签收等多个指标考核确定罚款金额，但以罚为主的考核模式将丰网总部和加盟商推向了对立面，加深了双方的不信任感。

旧疾未愈，新伤又添，丰网的财务亏损在这一阶段并没有得到控制，反而缺口越来越大。2022年，丰网净亏损7.47亿元，2023年一季度丰网资产总额7.16亿元，光负债就高达21.3亿元，营收6.91亿元，同比下降78.89%，净亏损1.43亿元。

当“保住营收”这一目标难以实现时，顺丰的另一目标“提高单量”也随着电商发展红利日益见顶而渐成奢望，2021～2022年，顺丰经济快递收入增速从54.7%降至0.5%，占总收入的比例从12.3%滑落至9.6%。

受丰网拖累，顺丰的整体业务量虽有上升，但收益却在下滑，2017年顺丰毛利率高达20.07%，2020年则下降至16.35%，2021年更是迎来了上市以来毛利率降幅最大的一次，降到12.37%（见图9）。

当初被寄予厚望的丰网成了一个烧钱不挣钱的包袱，权衡之下，2023年5月，扭亏重压下的顺丰将丰网以11.83亿元的价格卖给了极兔，顺丰终于甩掉丰网这个烫手山芋。出售丰网后，顺丰的财报明显更为稳健，2023年的三季报中，顺丰控股实现营收646.36亿元，虽然同比减少了6.42%，但实现归母净利润20.88亿元，同比增长6.56%，实现扣非归母净利润18.41亿元，同比增长7.29%。

顺丰的新市场开发战略就此落下帷幕。

市场开发为何事与愿违

本案例呈现了顺丰的市场开发战略从顶层设计到战略实施再到战略调整，以致撤退的全过程。战略伊始，顺丰采取谨慎的态度，先进行多次尝试，在特惠专配取得成功后才设立丰网。但在具体实施过程中，对于如何处理好新业务与原有业务之间的协同和区隔却谋划不足。初期重协同导致左右手互搏，后期重分隔又导致成本上升。

顺丰运营丰网的失败尝试揭示了高端市场向低端市场的延伸战略并不仅仅是一个体系两块牌子那样简单，向下延伸也并非是稳操胜券的降维打击。高低端市场即使同属一个市场大类，也可能遵循不同的战略逻辑，在不同细分市场需要匹配不同的资源和能力，差异性的资源和能力并不易实现共享与协同。

从顺丰的实践来看，顺丰在时效件市场发展出的质量控制能力与重视成本控制能力的电商件市场并不匹配，管理内部组织的能力短期内也难以适应加盟模式的管理要求。另一方面，低端市场在探索期可以利用高端市场的富余资源，此时边际成本很低，但上规模之后如果再与高端市场共享资源，新增的高额投资需求就会迅速提升边际成本，导致收入与支出之间差距越来越大。

由此来看，从高端市场拓展进入低端市场，表面上看是轻松的降维打击，但营销和产品与服务上的区隔、运营上的协同与隔离都需要事前精心的谋划，这又需要对低端市场运营模式的深入理解，这恰恰是在高端市场经营模式已成形并形成核心刚性的企业不易做到的。

本文来自微信公众号：清华管理评论，作者：张莞、黄婷、朱沆