为什么Netflix能够拥有一流的人才？

本文来自微信公众号：刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润，原文标题：《脑子里天天想着钱的人，干不出漂亮事儿》，题图来自：unsplash

今天，我想跟你聊一个著名的美国明星公司：Netflix。中文名叫网飞（也有翻译叫奈飞）。

我一直对网飞非常感兴趣。

网飞现在是世界上最大的在线影片播放平台，你可以把它当成国外的“爱奇艺”，只不过它的市值是爱奇艺的十几倍，今天已经超过2400亿美元（15000亿人民币）。

它与Facebook、亚马逊、苹果、谷歌并称为FAANG，是美国最受欢迎的五大互联网科技股。

它上市以来市值增长了多少呢？500倍。

也就是说，假如你在2002年网飞上市时，花2000元人民币买它的股票，那么今天，你的这笔资产价值100万。

网飞不仅受到股市的追捧，也倍受用户的喜爱。

很多风靡全球的经典剧集，比如《纸牌屋》《怪奇物语》《黑镜》等等，都是网飞制作的。不久前，网飞还宣布要把刘慈欣的《三体》拍成电视剧，在国内引发了一阵热议，网友们纷纷表示期待和欢迎。

不仅如此，网飞也是美国打工人最想去的明星公司之一。

在2018年的一项调查中，网飞被评为打工人最想去的公司，击败了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和苹果（排名第六）。

网飞还提出了很多令人津津乐道同时也备受争议的管理理念。

比如“我们只招成年人”，“支付市场最高的工资”，“无限假期政策”，“我们没有KPI”，“鼓励员工去竞争对手那面试”，“员工仅仅做得称职也得拿钱走人”……

网飞身上令人惊讶和好奇的点太多了。

但是以上，都不是我最感兴趣的。

我最感兴趣的，是它与绝大多数转型失败的公司都不同，网飞在短短15年内，成功应对了四次娱乐领域的大规模产业转型，并迅速成为业内的佼佼者。

看到今天的网飞，你很难想象到，1997年网飞刚成立的时候，主营业务是在网上销售和出租DVD。

当时家庭影视娱乐行业的巨头公司叫做百视达，在世界各地拥有近9000家线下租赁门店，规模是网飞的几千倍。而到了2002年，网飞凭借DVD租赁业务上市，从此开始不断发展、转型。百视达却在2010年，宣布倒闭。

网飞的第一次转型，是2007年，从DVD租赁业务，向在线视频业务转型。

当时，DVD租赁业务如日中天，是网飞利润的主要来源，而在线视频业务还在大幅亏损。但网飞还是果断放弃了DVD租赁这个现金牛业务。转型之后，网飞当年的利润下滑92%，股价暴跌70%。但是后来，网飞的在线视频业务爆发式增长，证明网飞的决策是对的。

第二次转型，是从播放有版权的旧内容，向与外部公司合作制作独家内容转型，其中的代表作叫做《纸牌屋》。

第三次转型，是从与外部制作公司合作，向成立自己的制片公司转型，制作出了大量获奖电影和电视剧，比如《怪奇物语》。

第四次转型，是从美国扩张到世界各地，成为一家业务遍布190个国家的全球性公司。

如果说一次的成功，可能是靠运气，抓住了浪潮的红利。那么两次、三次、四次的成功，一定是靠企业惊人的创造力和面对变化迅速调整的灵活力。

那么，网飞是如何做到的？

前一阵子，我阅读了一本网飞的CEO里德·哈斯廷斯写的新书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，从中我找到了答案。

里德·哈斯廷斯，把网飞的成功秘诀总结为三步：

第一、提高人才密度。

第二、提高坦诚度。

第三、减少管控。

今天的文章，我们先来说说第一点，提高人才密度。

一、提高人才密度

2001年，互联网经济的第一个泡沫破裂了，经济危机来势汹汹，一大批互联网公司倒闭，风投公司停止了投资。网飞因此遭受重击，甚至难以维持公司的正常开支，必须裁掉三分之一的员工，才能活下去。

网飞的CEO里德非常紧张，他担心士气会一落千丈，也害怕留下了来的员工会因为工作量增加而心生怨言。

可是，裁员之后的情况并没有他想象得那么糟。公司的氛围反而有了很大的转变，员工个个充满激情和活力，还非常有创意和想法。

几个月之后，网飞的DVD邮寄订阅业务再次爆发增长，工作量多了好几倍。让里德没想到的是，员工少了1/3，却圆满完成了所有任务。他们的工作时间延长了，但所有人都激情满满。

这让里德对管理的理解发生了巨大的改变。

裁员后，留下来的都是最能干的优秀员工，虽然员工数量变少了，但是人才密度更高了。

他认识到，他需要的不是一支庞大的队伍，而是一支全是一流人才的队伍。

对于优秀人才来说，好的工作环境并不意味着豪华的办公室，设施齐全的健身房，或者免费的午餐，更重要的是周围全是才华横溢的人。

如果团队中每一位员工都很优秀，他们会互相学习、激励，工作表现会迅速得到提升。

相反，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会影响到很多本可以表现出色的人，从而拉低整个团队的绩效水平。

因为工作表现是具有传染力的。在裁员之前，正是一少部分表现欠佳的人，在网飞营造了不良的工作氛围。许多人的工作在细节方面做得并不好，这其实就是在向其他人表明，表现平平也是可以的。这就导致了公司整体水平的下降。

如果你有5名优秀员工和2名表现欠佳的员工，这2名表现欠佳的员工会造成以下后果：

• 消耗管理者精力，使管理者没有时间把精力放在优秀员工身上。

• 团队的讨论质量得不到保证，拉低团队整体智商。

• 强迫优秀员工围绕着他们开展工作，导致团队工作效率低下。

• 排挤其他追求卓越的员工。

• 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

所以，对于里德来说，淘汰表现欠佳的员工，留住最优秀的员工，并且源源不断地寻找一流人才，提高人才密度，比什么都重要。

那么，网飞具体是怎么做的？

二、支付全行业最高的薪资

首先，在创造性岗位上，支付全行业最高的薪资。

在软件行业，有这样一个说法：一名精英程序员写出来的代码，比一名普通程序员写出来的，要贵上一万倍。

如果有一笔固定的资金来完成一个项目，你可以选择雇佣10~25名水平一般的工程师，也可以选择只雇佣一名精英工程师，然后付给他比其他人高得多的工资。

因为精英程序员极富创造力，能看到其他人看不到的概念模式，他头脑灵活，能随机应变，当某一固定思维遇到瓶颈时，他总有办法摆脱瓶颈，或者尝试从不同角度看待问题。

这正是所有创造性工作所需要的能力。

在创造性岗位上，比如程序员、导演、作家，一名表现卓越的一流人才所能创造的价值，是普通人才的几倍、几十倍、甚至上百倍。

于是，网飞把岗位分为了操作性和创造性两种。在网飞，大部分都是创造性岗位。

对于操作性岗位，也就是不需要创新能力，只需要按流程来操作的岗位，按市场中间价开工资。

但对于创造性岗位，网飞会给一位能力超强的员工开出市场上最高的工资。

不仅如此，为了留住人才，网飞还经常鼓励员工接受市场面试，了解自己的“市价”。

别的公司给到你年薪100万？好，那我给你110万。

过了一段时间，员工再去面试。

别的公司给到你120万？好，那我给你130万。

永远保证员工拿到的工资是市场上最高的。

有人说，支付全行业最高的工资，但人员成本不是很高吗？网飞之所以能这样做，是因为他们的业务模式边际成本几乎为0，他们利润很高，所以他们付得起。

其实，网飞早在2003年资金非常拮据的时候，就开始这么做了。那时候他们还在做DVD租赁业务。

他们的秘诀，是用一个优秀人才来代替很多资质平平的普通员工。

花同样多的钱，你可以雇佣一位能力超强的员工，也可以雇佣几名或者更多资质平平的普通员工。

但是一位能力超强的员工所能创造的价值，却比多名资质平平的普通员工加起来要高多了。

那为什么不只雇佣一位能力超强的员工呢？

所以，无论优秀人才的市场价格有多高，都要以市场最高价聘用他们。

如果当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。

这样，公司的人才密度才会更高。

事实证明，他们的这种人才策略非常成功。

这样做还有一个好处：你的管理成本会非常低。

想要管理好员工是一件费时又费力的事情，管理普通员工更是如此。

精简团队之后，你的团队都是非常出色的员工，每位管理者需要管理的员工更少，也能管理得更好。

三、没有KPI，没有绩效奖金，只有固定的高工资

给创造性人才支付全行业最高的薪资就够了吗？

还不够。

给他们多少钱很重要，但以什么样的方式支付也同样重要。

很多公司总想着用激励来解决问题，给员工一个不高的基本工资，然后设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。

但是在里德看来，这是非常糟糕的做法。

因为奖金制度有两个致命的弱点，一是不利于组织的灵活性；二是会抑制员工的创造力。

KPI指标越明确，公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题，但对网飞来说就是致命的。

奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测。

但是面对环境的高