全球最佳CEO，请了一尊关公像

本文来自微信公众号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：彦飞，编辑：王靖，头图来自：视觉中国

对大多数美国人而言，1975年是个好年头。这一年，美国终于逃离了越南战争的泥潭，并从延绵三年的全球石油危机中缓过劲来，经济开始复苏。

但宏观环境的转暖，并没有让22岁的新罕布什尔州青年戴夫·科特（Dave Cote）感同身受。当美国人的直升机从越南西贡仓皇飞走时，戴夫和妻子正住在一间没有暖气的寒冷公寓里，全部存款只有100美元。两人对未来毫无打算，过一天算一天。

戴夫把大学时光耗费在喝酒、抽烟和打牌上，成绩一塌糊涂，不得不中断学业。离开学校后，他捕过鱼、开过冲压机床，还考虑过修汽车、当木匠，但一事无成。

就在此时，戴夫的妻子怀孕了。戴夫惊恐地发现，自己的收入不足以养活全家。在巨大的生存压力面前，戴夫仿佛变了一个人，他戒了烟，开始锻炼身体，白天上课、晚上打工。

一年后，戴夫拿到大学毕业证，并在通用电气获得一份工作。接下来二十年里，这个年轻人凭借独立思考、直言不讳、注重结果的做事风格，在制造、财务、营销、战略规划和管理等多个岗位上表现出色，逐渐脱颖而出，并受到杰克·韦尔奇的赏识，最终被任命为通用家电公司的CEO。

不过，尽管杰克·韦尔奇十分器重戴夫，但最终并没有交棒给他。2002年，戴夫离开通用电气，成为美国制造业巨头霍尼韦尔的新任CEO。彼时的霍尼韦尔是一个烂摊子：CEO走马灯式的更换，中层管理人员粉饰业绩，员工心存猜疑、缺乏信心；业绩连年亏损，还背负着数十亿美元的债务。

戴夫启动了大刀阔斧的变革。他说服董事会暂时忍受季度业绩的下滑，以换取深层次变革所需要的空间和时间；同时，重新梳理公司的增长模式、人才理念、决策流程和文化，尤其注重清除只顾眼前、不顾将来的功利思维。后来，这套方法论被总结为“长期主义”，既要关注短期业绩，更要投资长期增长。

而在中国市场，戴夫除了调整管理层和做事方式外，把注意力放在成为“中国式竞争者”上，要求一切工作都围绕本地化展开。

为了推动这一理念，他有了一个中文名字——高德威，还在美国总部办公室里摆放了一尊关公像，此外还有一尊中国鼎。“我喜欢中国文化。关羽代表着诚信、正直、勤奋，以及不达目的誓不罢休的精神。”高德威在接受中国媒体采访时。

此外，他要求招聘时不再强求中国员工会说一口流利英语，同时也不再执着于起诉那些仿冒霍尼韦尔产品的中国厂商，转而与他们同台竞技。

到高德威2018年退休时，霍尼韦尔彻底摆脱困境，市值从200亿美元升至1200亿美元，投资回报率达到800%，成为《财富》世界500强之一。高德威则被媒体多次评为全球最佳CEO。

卸任后，高德威写作《长期主义》一书，目前中文版已经在国内发售。本书详细记录了高德威如何将一家濒临绝境的传统工业巨头，转变为市值超千亿的生命力旺盛的企业，并深入浅出地阐述了长期主义的内涵和具体做法。

《长期主义: 关注短期业绩，更要投资长期增长》，作者：高德威

今年11月，高德威接受了字母榜的独家专访。在采访中，高德威谈论了企业和管理者应当如何推动长期主义的落地，并针对35岁职场门槛、95/00后新人管理等热门话题表达了自己的思考。在经济增长放缓、互联网人口红利消失的大背景下，高德威的观点值得参考。以下为专访主要内容。

关于公司治理

字母榜：在你最新出版的《长期主义》一书中，你一直强调公司治理中短期业绩与长期增长的平衡。但大多数职业经理人迫于投资人的压力，常常把公司的季度业绩放在优先地位。如何让他们转变观念？

高德威：必须从领导者自身和获得董事会的支持开始。

如果领导者不相信这是可以做到的，或者说不相信公司三年内的利润将不得不被侵蚀，那么不太可能发生改变。有了相信这一理念并能落实的领导者后，还需要一个不会挡道的董事会。改变某人的想法，比找到一个已经有这种想法的人更难。

字母榜：在公司会议上，职务较高的人喋喋不休、普通员工保持沉默是常态，中国公司尤其如此。如何改变这一情况？

高德威：领导者和组织往往认为，领导者负责说话，告诉大家该做什么，然后组织就会去执行。在人们意识到这会在某个时间点导致灾难之前，这一观念不太可能改变。领导者必须启动变革。口若悬河或许让人感到很舒服，但它更有可能导致错误的决定。

字母榜：大公司收购一家规模较小的公司后，往往面临双方员工互不信任、难以协作的问题。应当如何解决这一问题？

高德威：领导力的一部分内涵可以归结为“言出必行”。你应当说明工作将如何开展，然后确保自己以这种方式行事。这能够培育信赖感。

如果你说不会裁员或者正在评估，结果裁员200人，不要指望人们信任你。如果你事先说正在制定裁员计划、可能最多裁掉250人，很快就会敲定，两家公司都会涉及，那么当一周后你宣布从两家公司削减200人时，组织就会知道他们可以相信你。包裹了糖衣的坏消息导致不信任。

字母榜：你在《长期主义》一书中提到，管理者应当亲自评估每一位下属的工作成绩，而非让员工做自我评价，然后让主管打分。这种做法有何好处？

高德威：作为经理，你或许是员工绩效最持久的客观观察者。写评估需要一个小时，与员工一起审阅需要一个小时。在一年时间里，认识到组织绩效归结为个人绩效，并花两个小时来思考一位员工并不是没有道理的。

经理通常不喜欢给出任何负面反馈，员工通常比老板更看好自己的表现。让员工自己写评价、经理只充当编辑，这意味着不诚实，只是浪费时间。管理者不能推卸责任。

此外，如果员工对绩效评估的负面内容感到惊讶，这意味着经理在这一年没能很好地向员工传达他们的关切。不要等那么久。如果看到问题，请立即与员工讨论。优秀的员工更愿意立即解决问题，而不是在评估时收到“惊喜”。

字母榜：一家大公司的管理层人数总是会不断增长，导致运转效率的下降和官僚主义的增多。如何解决不断膨胀的中层管理者的问题？

高德威：首先要控制或限制领导者的人数，好方法是将领导者定义为CEO之下的前3层人员；其次保持固定成本稳定，或者至少增速远低于销售额的增长。固定成本与60％～90%的人有关，其中大部分是中层管理人员。保持固定成本不变，意味着更少的中层管理人员。

字母榜：每一家企业都在强调“客户服务”的重要性，但许多公司做得并不好。如何将这一理念贯穿到企业的日常经营中？

高德威：非常同意。正如我们经常观察到的那样，如果大家都知道客户服务很重要，为什么这么多公司做得不好？

最好先了解客户重视什么，以及他们将如何衡量你的公司，然后以同样方式衡量自己。确保指标是诚实的，而不是沦为儿戏。亲自拜访客户，而且不仅仅是销售人员挑选的那些客户。拜访一些不满意的客户，而不仅仅是满意的客户。我还建议避免“客户愉悦”的说法。听起来不错，但往往会导致愚蠢的行为。

关于中国市场

字母榜：你在《长期主义》一书中提到，霍尼韦尔已经成功转变为“中国式竞争者”。你认为中国式竞争者的主要特征有哪些？

高德威：中国式竞争者意味着在一切方面都完全本地化，包括综合管理、技术开发、采购、设计授权、员工职能等。他们不需要来自其他国家的任何东西来实现有效运转。这就是我们在Vertiv公司和霍尼韦尔所做的事情。

当你的采购部门能够从供应商那里获得面向中国人的报价，而不是西方公司在中国能够得到的报价时，你已经取得了很好的进展。

字母榜：你在书中提到，霍尼韦尔改变了行为方式，不再积极寻求起诉那些仿冒者，而是专注于生产更符合本地需求的产品。这种做法的好处有哪些？

高德威：我们实际上两件事都做到了。成为最好的本土竞争者至关重要。我们还起诉了不法分子，并得到了政府的支持。

字母榜：在中国，包括霍尼韦尔在内的许多外企要求应聘者熟练掌握英语。但在成为CEO后，你改变了这种招聘方法，不再要求很高的外语能力。为什么？

高德威：语言流利只意味着你熟练掌握了一门语言，而不是你擅长你的工作。有一些更高级别的工作确实需要掌握英语，但这在大多数工作中远非如此。我想要表现最好的人，而不是说英语的人中表现最好的人。英语门槛显著缩小了可供考虑的人数。我在中国做得很好，但不会说普通话。

字母榜：在霍尼韦尔中国分公司，本地员工的人数远远超过了外籍员工。他们相处得如何？如何处理潜在的文化冲突风险？

高德威：我依靠父母的教导，即尊重所有人。如果你尊重他人，人们就会原谅你犯下的文化方面的未知错误。如果人们知道你有礼貌、没有恶意，他们就会非常宽容。

字母榜：在中国，越来越多的95后、00后进入职场。他们十分看重工作氛围，更加难以忍耐上司的不合理要求。在管理这些年轻人时，霍尼韦尔有哪些经验？

高德威：我一直想要那些想向世界证明自己能做什么的人。为此，我会付给他们丰厚的报酬，并在一家成长型公司为他们提供很多机会。对于那些更关心特定福利、厨房或其他什么东西的人，我更希望他们在别处工作。我希望 Vertiv 公司和霍尼韦尔成为年轻人来考验自己并登上山顶的地方。

字母榜：许多中国公司不喜欢雇用35岁以上的员工，理由是年轻人的薪酬更低，工作业绩却和更年长员工差距不大。你如何看待这一问题？

高德威：不用考虑年龄、地域、性别或其他任何因素，你应该找到表现最佳的人。无论成本差异如何，都要选表现优异的人，而非滥竽充数。为优秀人才和良好业绩付钱，是一种制胜策略。

字母榜：过去几年间，中国经济的增长速度正在放缓，工业部门也是如此。霍尼韦尔及其他美国公司应当如何应对这种变化？

高德威：无论增长率如何，中国是世界第二大经济体，美国公司都需要在那里。同样，中国公司需要在美国。

关于企业家

字母榜：在与中国企业的领导者打交道时，他们的哪些特点让你印象深刻？

高德威：他们非常实事求是，人际关系也很重要。我认为两者都很重要，让我对做出正确决定感觉良好。

关系很重要，双方都应该努力维护它。这并不意味着利用，但确实意味为与你有关系的人做好工作，并在当他们遇到问题时做点什么。这也意味着，你们可以更坦诚地谈论什么是有效的，什么不是真正的问题，真正解决根本原因。

字母榜：在处理公司内部丑闻时，一些中国企业常常会试图偏袒那些高等级管理者，甚至不惜破坏公司管理规则。如何看待这种现象？

高德威：破坏信任是不好的。回到“言行一致”，组织必须看到，所有领导者都按照他们鼓励员工行动的方式行事。

字母榜：一些中国企业家会把他们的子女安排在公司重要岗位，为未来的接任做准备。你认为这种做法有何利弊？

高德威：这一问题应该归结为公司如何做出最佳选择。让孩子接班完全有可能是最好选择。但更有可能的是，最好的选择是来自外部的人，因为有更多的人可供筛选。

字母榜：有的中国创业者在遭遇严重失败后拖延债务，前往美国试图东山再起，并获得一些国际投资人的支持。在你看来，美国投资人是否应当对这一类人保持宽容？

高德威：真正成功的企业家，能在看到别人看不到的道路或机会方面做得很好。这是一个很好的例子，说明为什么商业对提高生活水平如此重要。创新和生产力来自商业。当然，你不应该触犯法律。

关于自己

字母榜：读大学期间，你曾经两次主动退学，选择和朋友一起创业。如今，中国有许多年轻人也抱有类似的想法。如何在读大学和创业之间做出选择？

高德威：选择最适合你的。如果大学对你没有影响，而且你有一个很好的机会想做，那就大胆尝试。

如果像我一样，那么你的职业道路将从在一家公司找到一份工作开始，然后完成大学学业。你也有可能像我儿子一样，完成大学学业，工作几年，获得 MBA 学位，然后创办一家公司。做对你有意义的事情。

字母榜：在通用电气工作期间，你的职位不断提升。只用了20年，你就从一名小时工成长为通用电气的最高管理层的一员。你认为是哪种品质让你取得了职业生涯的成功？

高德威：幸运的是，当我成为一名受薪员工时，我的做事方式——直言不讳、注重结果、独立思考、努力工作——变得很重要，因为这就是新任CEO杰克·韦尔奇在公司中寻找和鼓励的。如果你的成绩明显好于同龄人，你就会得到晋升。

字母榜：你曾经和杰克·韦尔奇共事多年，并得了他的赏识。你从他身上学到的最重要的东西是什么？

高德威：寻找并奖励表现出色的人。不要让组织把每个人都降低到相同的水平。虽然在杰克认识我后的大部分时间里，我确实赢得了杰克的尊重，但我需要补充的是，他还在1999年解雇了我，因为他不认为我是继任者！

字母榜：在你的职业生涯中，曾经历过的最大失败是什么？你从中得到了哪些教训？

高德威：有多种定义失败的方法——职业、个人、领导、决策等。至少有 3 次，我为自己规划的职业蓝图垮掉了，例如被杰克·韦尔奇解雇。

我从中得到的教训是，职业生涯还没有结束，只是我对它将如何发展的看法结束了。振作起来，想清楚问题，然后再次奔跑。你制定的职业规划很可能不会按计划实现，因此请做好重新思考的准备。

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