县域医药市场大爆发

本文来自微信公众号：八点健闻（ID：HealthInsight），作者：谭卓曌，责编：王晨，原文标题：《县域医药市场大爆发：三天成交破百亿，巨头和小药企们的残酷战争》，头图来自：视觉中国

2021年3月底，800多家药企、3000多家县域连锁药店的代表，涌向海南省海花岛。他们都是去参加“西鼎会”——一场一年一度以县域医药为主题的会议。

今年的“西鼎会”，场面比去年更加火爆：参与的连锁药店是去年的3倍；接机的大巴车供不应求，不得不在原来每小时四五辆的基础上，持续增开。各式各样的地方口音夹杂在一起，能听出彼此急切打探的主题——你来自哪个县？一些药企负责人更是直截了当，把全车人面对面建了一个营销群，省去了缓慢的攻城略地，直接在群里疯狂轰炸广告。

这个连接县域连锁药店和药企的交易大会，在仅仅三天时间里，交易额破百亿。人头攒动之下，给人一种更为直观的感受——当城市的市场已经变成存量市场的惨烈争夺时，药企、药店寻求突围——抢占县域下沉市场，成为必然之势。

这仿佛成了一个新蓝海。阿斯利康、诺华等外资药企纷纷创立县域市场团队。在药品集采的大背景下，大城市业绩消减，2020年上半年，阿斯利康中国市场营收却逆势增长14%。高管声称，增长的那部分，来自县域市场。

药企的行动背后，是持续增长的数据：中康CMH数据显示，全国药店终端下沉市场2020年的总量已达3124亿元，在未来5年内总量预计为3925亿元。随着“4+7”带量采购、分级诊疗等医改政策的不断推进，未来下沉市场将朝向万亿级规模发展。

令人振奋的数字背后，却是药企和药店的艰难转型。过去轻车熟路的“大医院模式”，一下子成为不需要太多学术推广、小而散让人不知从何开始的县域市场。药企和连锁药店们该何去何从？

近20年来“从不上门”的大药企，开始拜访小药店

2003年，城阳区建区不到十年。王元喜从老家即墨来到城阳，开了第一家同方药店，当时的城阳经济发展刚刚开始。同方药业从县域起步，经过18年的发展，现已在青岛七区三市拥有门店560家，成为青岛市医药龙头企业，2020年中国医药零售连锁行业综合排名41名。

当年那家青岛同方药店，很容易就埋没在多如牛毛的中小连锁里。那些中小连锁药店，像毛细血管一般存在。药企和药店的对接工作，显得尤为繁杂。那些中小型连锁药店，是大药企从不上门的地方——大药企往往跟市里的龙头连锁药店对接完后，再无精力布局下一级的区县市场。

王元喜也曾当过主动进取者。在一些处方药刚上临床时，王元喜曾尝试主动拜访过一些大药企，但几乎都遭遇了闭门羹，说辞也尤为一致：“只做临床，不放药店。”相比较80%的院内市场销售规模而言，院外市场，尤其是县域的院外市场份额，在大药企眼中，就像苍蝇腿上的肉一样，几乎可以忽略不计。

王元喜更青睐品牌药的二三线产品，不太需要向顾客费力推销，成交率就很高，毛利也够。但在很长一段时间里，他面对的现实是——拿不到这些大品牌，只能退而求其次，卖小药厂的药。但这些小药厂的药，利润可观，有时进价仅仅是售价的一到两折。

遗憾的是，这些小药厂不会提供药店服务，也不会有附加的店员培训，纯粹靠返点拉动销售。对于一家药店的长远发展而言，显然没有多少好处。好在广袤的县域地区，消费水平一度低迷，老百姓买药更关注的是价格，而非品牌和疗效。

这构成了县域市场药店的写照：好药种类少、店员专业度低。药店门口的高音大喇叭一遍遍循环播放促销信息：低价营销拉客，这就是县域市场曾经的现实写照。

2018年底开始，“4+7”带量采购引发了行业地震，药品大幅降价。由于带量采购的价格博弈，被公立医院市场拒之门外，抑或是药价降幅过大的产品，将院外零售作为大力发展的方向。正大天晴的主打产品润众恩替卡韦，在集采中中标，每片价格从10.55元降到0.62元。正大天晴在公开的电话会议中表示，润众现在全国两套价格体系，会布局院外销售。

这一年，一度被认为是医药行业的寒冬。但在院内市场被扼住喉咙时，县域市场却爆发出了惊人的生命力。据中康CMH数据显示，2020年，全国药品零售下沉市场总量已达3124亿，在未来5年预测将达3925亿，年复合增长率5.87%，潜力巨大。此外，下沉市场的4年复合增长率已经大幅领先一线到二线城市。

下沉市场崛起的背后是县域经济的振兴。全民医保制度的完善，使得原先看不起病的老百姓，能上医院看门诊、住院，他们回到乡镇，把医院的处方药消费习惯带回到零售市场。

几大上市连锁药店也在2017年，在三四线城市、县级及以下地区卯足火力、跑马圈地。当时，老百姓药房收购了甘肃庆阳市各市县28家药店、益丰药房也收购娄底双峰县、宁乡县等18家药店、一心堂则收购三台县等8家单体药店。

在“近医院，进乡镇”的方针下，大连锁药店产生的鲇鱼效应，加速县域生态的裂变——脏乱差或成历史。一些外资药企开始把销售团队拆分为院内、院外两大市场团队。有一些甚至放下身段，主动找到王元喜，寻求慢病管理的合作。搁在以前，连省一级别的销售经理的面，王元喜都见不着。如今前来对接的，竟是药企董事长。

这让王元喜感慨万分，“4+7带量采购之后，逼着他们跟我们合作了。”更让王元喜惊喜的是，不同层级的对接者，谈判力度截然不同。“同样是一年500万的销售额，如果是董事长来谈，给到的优惠就不同，比如买一送一，会给你搞几场活动，给你配赠品。”

外资药企在“卖药”之外，还会增加一些附加活动。在国内药店还没有慢病管理概念的时候，王元喜学会了通过建立档案、回访，定期组织专家培训、讲课等健康教育，增加顾客黏性。这样的讲座，外资药企每个月会定期组织一次。

年初，王元喜在被闲置的药店二楼里，开理疗养生馆，顾客在上面做理疗的过程中，还可以给药店带来一些销售。这一点子，也是受外资药企推动的慢病管理思维的启发——增加用户黏性。理疗馆一开就是6家，药店的销售额至少提升了50%。

县域医药市场：另一个世界

一旦外资企业发力零售终端，发力极为迅猛。尤其是所擅长的“饥饿疗法”的打法，令中小连锁药店有些招架不住。

朱文奎在去年就领教了饥饿疗法的攻城略地。他是徐州汉邦医药连锁药店的创始人。外资药企和地区大型连锁药店签订合作之后，小型连锁药店只能跟风去卖外资品种。“大型连锁的市场占有率是非常高的，我不跟风卖这个药，大连锁就会把客流引走。”

打法简单粗暴，对于占据整个中小零售市场却颇有成效。“就在这种营销手段面前，我们任何一家小企业，只卖国产药、不卖外资品种，就等于是自己放弃了客流。”朱文奎看过江苏本土大型药店里外资药企的一个产品，一年带来几千万的客流，“这对我们中小零售来说，是可望而不可及的。不跟都不行。”

但跟风，意味着被动，没有任何谈判的话语权。

面对高高在上的外资药企，朱文奎感觉憋屈。多年来，中小连锁得到大药企的好产品、大产品的机会本身就少。为了扬长补短，朱文奎会选择传统的中药，或国产仿制药替换原研。如今政策东风令外资药企有了下沉意识。

像拜耳、西安杨森以做终端起家的外资药企，在去年，主动找到朱文奎对接合作。“两年前虽然也有合作，但不会像现在，它们到每一个门店来签订一年的合作协议。也会像国内药企一样，要求门店有一个相关产品的陈列面。合作深了以后，可能会要求在销售过程中，不允许把原研药替换成国产仿制药。”

但以前完全以临床为主的外资药企，朱文奎还没有合作。他认为目前总体态势，仍旧是“很想拥抱它们，但拥抱的过程，比较漫长。”这一定程度上暴露了大药企转战院外市场，从组建团队到开疆拓土，需要时间，也并非易如反掌。

院内和院外市场，是两个阵营。院内，医药代表凭借临床项目、学术推广，穿梭在医院各个科室里。维系好主要医生的关系，就能打开销售的一片天地。院外，是另外一个世界——它散而杂。

主攻院外的地推团队不像医药代表那般高大上，需要通过店员的专业性、患者的依从性，实现更多铺货，保证产品的销售。他们的工作琐碎而接地气——连锁药店的开发、门店的铺货、店员的培训、患者的教育，事无巨细。正是如此，行业内的人几乎都心知肚明——医药代表能做医院的销售，不一定做得了院外市场的销售。

提供院外推广人员：一门新生意

地推军团，隐藏在幕后。他们常常穿梭于各个药店之间，需要挨家商户去拜访。

一个地推人员管理的半径，大概是80~100家药店。中国有53万家药店，如果实现全覆盖，按照一个人管理100家药店计算，得需要5300个人。按照外企标准，一个人每个月人工成本至少是8000元。地推团队一个月，人工成本就达上千万。

院外的投入和产出并非成正比。一个医药代表，如果代理的品种是慢病科室，一个人跑3~5家医院，维系好十几个医生关系，销售单产，都会比较高。但到了连锁药店，一个门店的单产和医院相比，大巫见小巫。

这也导致了药企在团队的配置上，院内市场占主流。比如中美华东负责院内市场的团队，有6000人左右，但负责院外市场的团队，只有400人左右。更多的药企是没有专业化的院外团队。

药企急需院外县域市场的开拓团队。一门“生意”应运而生。在2019年，肖淋发现公司刚开业，生意就非常好。他是中康心顺的首席执行官。他的公司主要为药企下沉县域市场，提供地推团队。

前来谈合作的药企，多数是外企，以及原来在处方药院内销售有比较优势的一些国内企业。他们拥有迫切的动力、绝对的激情，从院内市场中重整旗鼓，转战院外市场。

也有一些药企表达了对地推人员专业素质的担忧。处方药销售，极为考验连锁药店的专业水平。像普利制药的地氯雷他定，三代长效组胺拮抗剂，相对二代氯雷他定起效短、抗过敏效果佳。所以很多抗过敏药会有嗜睡作用，吃了以后就会想睡觉。新一代抗过敏药不会通过血脑屏障作用于中枢神经，也不会产生嗜睡的副作用。这些创新剂型，到了药店去推广的时候，需要地推人员极强的专业能力，否则店员和患者并不一定买账。

患者教育，是一个要投入人力、资源和时间的过程。肖淋认为，要实现下沉市场比较好的市场覆盖和销量，至少花费一年时间进行患者教育。

县域市场下沉带来的改变，小企业或消亡或抱团

2014年初，几家山东中小连锁药店抱团成立了山东中盟。如今这一药店联盟已经拥有80多家股东成员单位、遍及山东省17个地市，多以县市级中小连锁为主，王元喜所在的青岛同方连锁药店是其中成员之一。

高度分散、各自为阵的中小连锁，在其自身的区域市场，又有极强的市场基础，就好比一颗颗散落在沙盘珍珠。当大药企没那么多精力跟小连锁去谈合作，价值便会一再被低估。通过联盟，药店拿到一个相对低的进价，获得独家规格，药企也节约了对接成本。这样的药店联盟在天津、湖南、江苏等地，雨后春笋般成立。

王元喜如今基本不卖小品牌药，卖的几乎都是大品牌，三九、仁和，它们给的毛利也够。顾客对品牌的意识也在增强，再也不是前些年的莽荒时代。

每个月，大药企会给朱文奎手下店长们培训。这些药企在每一个县城，派驻一个人来巡店。每一次巡店过程中，朱文奎觉得，店员对产品的认识更加深一层。药店的专业性迭代，不知不觉中悄然发生。

这些凭借价格低廉而打下县域江山的小药厂们，开始焦虑、恐慌。大药企的下沉，势必带来市场份额的挤压，原来在下沉市场占额较大的一些中小药企，质量或者疗效不是特别好的一些产品，逐渐被蚕食。

也有小药企找肖淋谈合作，他还是放弃了——没有核心竞争力的产品，注定会被淘汰。

外资药企把更多费用投入团队建设、店员教育。中小药企则是让渡25%空间，给到代理商，依靠代理商踏平市场。而如今，这些区县小代理商们自身难保。“原来可以有十几个品种在运作，现在就会变成两三个，甚至更少。”

本文来自微信公众号：八点健闻（ID：HealthInsight），作者：谭卓曌