国美新希望们如何看待互联网思维及产业创新？

面对互联网，传统企业转型的机遇何在？在9月2日的“重庆中国企业500强峰会”的“互联网思维与产业创新”论坛上”，虎嗅网创始人李岷和来自银行、电信、零售、地产、IT、农牧等行业的高管切磋了这个在虎嗅等媒体上讨论得底朝天的话题。

虎嗅创始人李岷在论坛上主要提了三个问题“互联网对企业的冲击主要体现在哪个环节？”、“传统企业如何看待转型互联网？”、“互联网思维是一个伪概念吗？”。观察者侃侃，不如实践者片言，面对来势汹汹的互联网，传统企业究竟是在伤经动骨地蜕变，还是在水来土淹式地被动改变，在转型互联网过程中，他们有哪些心得？虎嗅网在此稍作了整理。

互联网思维对我们企业有两个方面改变比较大。第一是营销模式，从2001年开始我们采用电子商务；第二是产品服务，现在对产品提供的服务更多是通过云端、PC端，甚至通过移动互联，能够最快捷了解到客户需要服务的时期，为客户提供更快速的服务。

我们是一个传统房地产企业，做集成开发，战略定位比较新，可以想象成做商业地产、住宅地产，产业地产。互联网对任何一个行业都有冲击，因为我们的客户受互联网影响比较大。我们有一块商业地产，受互联网影响比较大，商业地产取决于消费者的消费模式，客户消费模式变了，商业模式就必须要变。

互联网思维已经是一种落后的说法，移动互联网正在撕裂互联网。互联网是一个聚合的过程，移动互联网是在分，其实合久必分，分久必合。我们搞技术的都知道，在IT领域中有一种叫CS和BS，大家聚在一起久了以后，又要分。整个互联网用了30年左右时间，从启蒙到高速发展，但是移动互联网可能只需要5到6年时间就完成转变。

从蒸汽机带来第一次工业革命之后，互联网是第三次革命，不管你喜不喜欢，都必须涉身其中。我们有一个423思考，在今天的互联网企业具有4种驱动力，一种是产品驱动，像360、小米、苹果都是产品驱动；第二种是平台驱动，比如阿里巴巴；第三是资本驱动，更多需要靠资金推动，哪怕现在在亏损，未来是有赢利空间；第四种转型驱动。有2个核心，一个是创新，第二个是客户价值。基于此做3个步骤，第一个步骤营造创新文化，比如举办人人为创新、创新大赛等，让更多员工参与进来。在此基础上，第二个步是做了很多跨部门的互动，成立很多跨部门综合小组。第三个步骤就是成立了创新部门，这个时候把它定义成创新的孵化器。

大家都知道劳斯莱斯做航空发动机，过去是卖航空发动机，现在卖安全飞行的时间，卖服务了。今天大家提到互联网思维，可能把它跟物联网和移动互联网分割对立起来，我觉得是有偏见的。互联网发展到今天包含端到端所有服务，也包括移动互联网，包括物联网。我觉得制造业以后要从卖产品，向服务性转型。从设计到销售再到后期服务，价值链条将产生一个全方位的更新和延长。这离不开互联网、物联网的支持。

我来自金蝶软件有限公司，今天与会很多嘉宾可能在使用我们的系统。移动互联网的到来对我们的冲击是非常大的，甚至是全面的颠覆。因为我们需要更快更简洁地去响应客户需要，没有那么多时间做更充分的洞察，和按计划一步一步发布产品的版本。移动互联网时代所有的产品都是小板块，我们也做了很多改变，因为客户越来越多会把业务放到移动端上，也会给我们带来很大挑战，过去是更多到PC上。从传统产业向移动互联网转型，每一个企业都要面临的课题，他们在很短时间内积累大量财富，创造了一定商业模式，不意味着传统的企业没有机会，因为移动互联网提供了更多的机遇，每一个企业在面临挑战的时候，可以去创新。

银行是从事信用的企业，互联网的力量尤为关键和重要，以互联网为代表的现代信息科技，将从根本上改变现代金融的运营模式。特别是互联网企业已经从单纯的支付业务向小额信贷，资产管理，金融、基金、保险销售信用卡还款等银行业务全面进军，给银行业务带来很大冲击。银行要想生存发展，必须转型升级，从单一化向综合化多样化多渠道化的经营模式转型。要说到另一点的是，由于互联网的发展转变了我们以往的以银行为主导的商业模式，现在的商业模式以客户为主导，以往我们通过网点吸引客户来办业务，现在客户可以通过网络手机移动端可以实现各种业务，这对我们的银行业务造成了极大的挑战。

在3G、4G时代，传统运营商被管道化，我们提供通信的管道，互联网公司提供管道内流动的内容。运营商被管道化最典型的例子是前几年微信是否收费的问题。互联网公司也称之为OT公司，是以EBA的一个概念。苹果公司也一样，它的应用软件越过运营商直接面向最终客户，通过第三方支付来进行收费。当OT公司越过运营商收费，运营商可以说收不到钱。这对靠语音、短信等业务收费的运营商的冲击是致命性的。这种情况下怎么办？要想转型无非两个方面，一个你流什么内容要实行管控，流的不同内容收不同费用，就像高速公路跑的大货车和小轿车收费不一样，尽管都是走的一百公里，拉的什么货能不能参与一把？咱们合作分成一下，这样业务模式的转型。第二是经营模式要发生转变，移动互联网、云计算、大数据、物联网为代表的时代，可以称之为叫新互联网时代。在这种情况下，作为传统运营商要想胜出，应该携手产业生态圈里面每一位成员，整合资源打造一个差异化、高效的经营模式，为客户提供最大化的价值，也只有这样的公司，才能够在未来生存。

时至今天，如果不会使用互联网，或不喜欢互联网的人，应该是比较孤僻的一个企业，我认为互联网非常重要。但互联网思维应该结合企业自身需要，什么叫互联网？大家互动整合社会资源，结合自己的能力使你的平台在这个生态链里头，资源更加丰富，使这个生态链能够更健康、更全面地为消费者和客户提供更便捷的资源。刚才鲁总谈到微信对运营商的冲击，为什么微信可以不收费？为什么移动和联通一直都要收费呢？不收费为什么能做到几千亿的市值，还是一个民营企业，创新带来的价值不仅仅是现在光收这点费，互联网给我们带来的这种价值应该是远远高于现在目前能够看到的价值。作为一个企业来说应该要有前瞻性。

创新其实很重要是跟人相关，最大的困惑或者困惑点根本还是在人上。在互联网的今天有三种类型人，一种就是互联网时代下的原住民，还有一种是从传统思维转型到互联网时代的移民，还有一种人应该叫互联网下的难民，对新资讯没有感觉。我们一年招两千多大学生，这些80后、90后来了以后心里面最开始很失落，4年读书就是想跳出龙门，不曾想又回到了农民中间，跟一线农民打交道，觉得这不是高大尚的产业。这时候可能会带来现实的差异，会带来流失。如何建立内部生态环境，我们经常在讲外部商业生态环境，其实内部也存在一个生态环境。首先公司要相信，要相信新的一代，要给他们试作的平台。我们80后、90后要值得信赖和相信。现在崇尚自由，希望随心所欲，但是又要有规则，这两者可能有矛盾和冲突，文化的管理、文化引导，公司和员工之间是一个探讨的话题。我们在努力也在做尝试，也在接受现实的挑战，也是关于人的问题吧。

我有一个与众不同的观点，每个人一生问自己变过多少？不是知识增加的，或者人长高了，最本质的价值观，个性变过多少？我认为一个企业这么大的组织，如果从本质上想转型，我认为这个不可能，它的DNA不是那个DNA，我的观念是，我们未必要转型。其实有很多方式可以迎接这个挑战，不是要通过自我改变，一个组织的自我从头到尾改变来迎接这个挑战，我们可以通过把原来的事情做得更好，更专。然后在新的领域，用新的投资或者新的结构去重造它。到今天为止我们投了很多互联网公司，但我还没有用过电子支付，我们从灵魂里觉得这个事情好像不是我们的事，但我可以通过投资、参股控制进入互联网，这可能是另外一种转型的思路。

创新是资源更好的整合，而不是扔掉原有的东西，看到别人很潮，就想搁到自己的身上。我觉得创新不是扔掉，创新是在原来基础上一个新的突破，或者是一个新思维的植入，不能离开自己的基因。当然，也不能抱着自己的老本不放，看不起别人。刚才说到创新，对国美来说，就是整合资源，作出新的产品，而不是把自己的资源扔掉，然后收购别人的资源，去做自己根本就不熟悉的东西。今年，京东还有苏宁电商之类的话题特别热门，但结果是我们一年十几亿的利润，苏宁到现在还是持续在亏，总体的利润都在亏，销售额也在下降。大家可能听说了我们整合了生态链的系统叫做O2M，就是线上的电商加实体店加移动终端加社会媒体，全产业链的整合，能够直接给客户供应商还有自己的平台，提供第一手最快捷的信息和资料。点对点无缝对接，来提供这样一个服务，包括产品信息，更准确地定位了产品的性价比。

国美也不能说转型，我们是资源的整合，在电商方面只是利用了互联网的手段和平台，增加了一个服务平台。国美仍然是以前的国美，销售模式、经营模式都没有变过，只是一个是地面店，一个是电商互联网的虚拟店，卖的都是同样的东西，提供的都是同样的服务，只是给消费者提供一个更便捷，让一部分消费者更喜欢的平台，是一个补充。

传统企业也好产业也好，转型、创新从路径来说是两大类，一类叫做破坏性创新，一类叫进行性，传统产业绝大多数采取进行性，因为你割舍不下。这么多的人，这么多产业，这么多业务收入，要想破坏性创新，也就是归零，革命性的创新，这个可能割舍不下。作为传统企业，可能在某一个领域，某一项业务甚至某一部分先进行转型，这些成功了以后，再逐步复制，或者移植到其他业务和领域。我同意进行性的，先在某一个局部，某一个领域转型，然后再进行全面转型，

我认为运营转型是互联网转型的基础。这里面主要有两点需要关注：一是传统企业向互联网转型需要探索和时间，毕竟与纯粹的互联网公司起点不一样、基因不一样；二是很多人对互联网转型有误解，认为只有企业商业模式发生本质的变化，才是互联网转型，而我的观点是：企业完全可以从运营管理的互联网转型，一步步实现商业模式的转型，不是所有企业都具备一步实现商业模式转型的能力或机遇。我们曾收购了一家医疗卫生软件公司，今年的赢利情况很好，就是借助了互联网手段从最细节的地方进行转型、精细化管理。互联网的一个特点是免费，免费后怎么办？我们想到银行合作，银行迫切需要类似于医院这样有着很好的信誉度的伙伴，来低成本获取高质量用户。我认为这是一个进步，不用强调商业模式转型，不妨从运营手段、效率提升等方面做工作。

我觉得应该拥抱互联网，但千万不要迷信互联网。我有两个概念，互联网是一个工具，为现有传统制造业提供资源整合，提供交流信息平台搭建以及沟通效率提升的一个工具而已。我举一个例子，我们一个子公司做智能应急电源的，就是这栋楼停电以后，可以应急供电，这个在中国已经有很多年历史了。我们做了一个微创新，供给客户产品基础上，加设了一个自己研发的控制软件，通过控制软件可以在公司后台了解整台设备实时运营的状态。这样做有两个好处，第一是设备出现问题，我们能够实时了解到这个设备是不是到了保养的时间，在运营的时候哪些是异常的数据，我们可以及时告诉他们，哪个设备有故障要做好应急措施。同时及时调配服务人员到现场，在设备没有出故障之前，为客户解决好了这个鼓掌隐患。第二把从卖这个产品本身，未来可以转向更大一个市场，租赁市场，实际上中国80%的应急电源是消防部分配，而不是用实际所需要的。比如哪里需要搞一个大活动，可以在周边搜索到，通过整合，把社会上的闲置资产充分利用。总的来说，我个人认为，互联网在目前，包括在未来是很难做到对传统产业的颠覆，更多的是帮助传统产业在产业链的整合上提供一个更好的工具而已。

我觉得用更积极的心态去拥抱互联网。中国市场很大，企业怎么做都能生存，卖鸭脖子都可以卖出上市公司来，但中国想形成百年老店，还是要在观念上进行改变。我们今天的论坛叫中国500强，中国没有500强。

从管理上来说，东西方管理差别很大，东方任何一个组织必须以权力这种形式存在，跨部门组织很难生存。西方的组织则为一个目标而存在。这种东西方组织差别导致了互联网时代，东方组织会面临更大挑战。因为互联网就是破坏权力的，它没有权力。在业界做得比较好的企业，很难知道在权力上要怎么管理，更多是激发人创新的意识。

在企业内部革命，就得不要权力，试图控制一个局面的时候是很危险的，根本控制不了。

互联网思维本质实际上是用户或者客户价值最大化思维。无论是平台也好，无论口碑也好，无论是什么机制也好，关键是如何实现客户价值最大化。不仅仅是互联网时代，互联网思维本质实际上是用户或者客户价值最大化思维，其实在买方经济市场条件下都是这样。

没有互联网的时候，实现顾客价值最大化的过程中很多实现不了，或者实现不那么好。举一个简单例子，小米手机如果没有互联网时代，客户如何参与到设计中来？没有互联网发展，你的生产过程和客户零距离接触是实现不了，就是互动也实现不了。说白了还是有了互联网能够使我们的顾客价值创造，顾客机制传递效率更高。使原来不能实现的能够实现了，真正实现顾客价值最大化。

互联网思维确实是存在的，但是互联网思维最核心，最根本确实是价值观的问题，因为它信息很透明，大家在一个相对平等开放透明的条件下，人和人之间的关系发生了最本质的变化，以前在没有互联网的时候，由于信息不对称，可以充分利用这个信息不对称建立自己的优势。来到互联网以后，价值观是透明、平等开放，稍有不满意可以立马转头。所以供应方竞争更激烈了，最终使用户真正得到了价值，互联网的思维根本上要把把对用户的爱，从原来的坑蒙拐骗改成全心全意为他们服务，对用户的关爱和关心要达到极值。

工业文明时代是由绝对领导人波音造飞机的，你造一个小零件，他造一个小零件，成千上万的零件在我手上，我是领导者，你们是被组织造这个飞机的，这是工业文明时代创造的神话。互联网时代变了，每个人又变成领导者，我的世界我做主，你做不了我的主。互联网会有组织者，因为借用工具，可以把原来一个农民给组织起来，原来在农业文明时代是组织不起来的，互联网时代因为有这个工具可以组织起来。每个人都是领导，我做不了你主，但是我可以组织你，小米扮演的是一个组织者的角色。今天可以有几千万个粉丝，明天组织不好，可以一个都没有。

互联网思维这个话题不用讨论，肯定是要在互联网的大背景下去创造、去思考的。在这个环境下，更多的是去思考用户消费者需要什么？在这样一个平台，很平的平台里头，如何以客户为核心，为客户创造他的需求。价值来自于什么？知识的差异，有了互联网这个平台以后，所有的支持都是透明的，每一个人的需求都不一样，作为每一个企业来说应该充分认识这一点，不能够闭门造车，不能把我的产品硬推给顾客，而是要了解顾客需要什么。

我们需要正确认识互联网的重要性，在不在做互联网都离不开互联网，并不是说大家要去创造一个互联网，但是你一定要去使用互联网来提升企业价值，现在不是挖掘客户的价值，是要去考虑客户的需求提升企业的效益，这样企业才有价值.