万字长文：SaaS创业失败的13个关键原因

本文来自微信公众号：小飞哥笔记（ID：gh_c522412ef030），作者：丰宪飞，题图来自：unsplash

对于一名创业者来讲，创业的终极目标是要追求成功，但创业这事注定是个概率性事件，胜少败多，我们能做的事，只能是不断提高成功的概率。

成功的原因，各有不同，失败的原因都极其类似。所以复制成功者的方法，不一定能让你成功，避过失败者踩的坑，一定会增加你的成功概率。

正所谓，看别人的失败，悟自己的事业。

在SaaS创业领域，我整理了13种可能导致创业失败的原因供你参考，让你牢记这些失败，尽量避开一些坑，提高创业成功的概率。这些原因中，有我自己经历过的失败，也有我身边朋友经历过的失败，也有通过其它案例了解而来的失败。

这13种导致SaaS创业失败的原因分别如下：

1. 产品价值不足

2. 定制服务拖累

3. 初期客户资源不足

4. 现金流出问题

5. 不能盈利

6. 外部经营环境发了变化

7. 市场不够细分

8. 产品入场时机不对

9. 业务过于分散

10. 融资能力不足

11. 团队问题

12. 业务闭环链条太长

13. 运营问题

一、产品价值不足

SaaS领域创业，和C端业务有一个很大的不同点之一是：在做C端业务创业时，创业者发现的需求很有可能“是一个伪需求”，用户根本没有需求，然后大多数企业失败就失败在没有发现用户“真需求”这个环节。

而基本上SaaS领域创业，就没有伪需求这一说法，客户的需求都是真实存在的。企业客户购买SaaS产品是为了买来解决企业经营过程中的业务问题，SaaS创业公司在找客户需求的第一步，就是在思考要解决客户哪个业务问题。

解决的业务问题大概都有：CRM、人力资源、ERP、推广营销、财税、OA，等等。这几类还可以往下拆解，比如CRM可以拆解为：解决销售问题的CRM、解决营销问题的CRM、解决客户服务问题的CRM。

所以SaaS创业，基本上不会存在伪需求这一现象。但是找到需求后，SaaS业务经营的过程中，会遇到很多问题，产品不好卖、市场推广难、不盈利等等。这些问题背后的根本原因是：产品没价值或者价值不足。

一个价值足够的SaaS产品，应该要有的基本特征是，价值是可以量化的。

一个SaaS产品到底有没有价值？不是服务商定性地说能为客户解决什么问题就可以了的。一个好的SaaS产品能给客户带来多大的价值，是可以量化的。

不能量化的产品，可能SaaS服务商自己本身都还没有想清楚到底可以给客户带来多大的价值；同时也很难说服客户付费购买产品。

围绕需求给出的解决方案，并量化了解决方案能带来多大的价值以后。

如何衡量产品到底价值到底足不足的问题呢？可以通过2个关键点来进行思考：

• 解决方案带来的价值；

• 付出的成本。

也就是解决方案带来的价值减去付出的成本的结果远远大于0，才能判断解决方案带来的价值是足够的（其中付出的成本包括学习成本、使用成本、购买软件费用等等）。

如果解决方案带来的价值减去付出的成本的结果小于等于0，那基本上就可以判断产品的价值是不足的，就需要提升解决方案带来的价值，或者降低客户付出的成本，最终使解决方案带来的价值减去付出的成本的结果远远大于0。

但是，这里做个提示：

1. 做SaaS创业的人，多数都会出现“价值不够，功能来凑”的想法。认为凑的功能多了，价值就大了，这是个误会，100个价值不大的功能凑合在一起，还是价值不大。

2. 也有的创业者想给客户提供一体化的解决方案，这也是不可取的，原因有两点：

• 原因1，外部原因，客户真的需要一体化解决方案吗？答案是不一定，客户更想要的是可以帮助解决某一个业务问题的产品。一体化的解决方案更重，更不利于后期的扩张、增长。

  
  

• 原因2，对于一家创业公司来讲，公司有能力提供复杂、一体化的解决方案吗？公司的现金能支撑公司大量的产研费用投入吗？答案是否定的，一家SaaS创业公司，资金、人才都是极度匮乏的，并没有能力提供复杂的一体化解决方案，也没有更强的资金支持产研工作。

综上所述，大多数的创业公司失败就失败在产品没价值或者是价值不足，所以对SaaS业务来讲，初期认真打磨出一个高价值的产品是关键。

二、定制服务拖累

刚开始创业时，有的创业者因为有了一个想法，然后开发出了一个产品，开始去找客户；有的创业者一开始进入到了一个市场，知道了客户是谁，然后去发现客户有什么问题，自己有哪方面的资源与能力，然后再去设计产品；有的创业者一开始手里有几个大客户资源，然后给大客户提供定制服务，切入SaaS领域。

现实情况来讲，定制服务这事一定是可以做的，但是做的过程中，需要制定出合适的策略，不然容易被困住，无法做出一个好的SaaS产品。

我们先来看一看，SaaS创业公司给大客户提供定制服务的主要目的是什么？一般情况，主要目的有以下4种:

• 有现金流进入公司，可以养活团队，同时也在做SaaS产品的探索；

  
  

• 积累行业认知，为以后做SaaS产品提前做好准备工作；

  
  

• 就是为了做定制服务，赚点“小钱”，不考虑做SaaS产品，不考虑规模化的发展；

  
  

• 创始团队的认知里，已经知道大概要做一个什么样的SaaS产品，但是有提供定制服务的机会，希望做定制服务的过程中有足够的现金流进入团队，所以打算在做定制服务的过程中，去逐渐完善SaaS产品的设计与开发。

如果做定制服务的目的是第一种：有现金流进入公司，可以养活团队，同时也在做SaaS产品的探索，那么我觉得比较好的策略是：

• 做定制服务和做SaaS产品的是两个团队，或者至少做定制服务的产品负责人和做SaaS产品的产品负责人是两个人，而不是由一个人来负责。

  
  

• 可以先不考虑SaaS产品，在做定制服务的过程中，创始团队积累了足够的认知，才去探索SaaS产品。

因为，很多人会大大低估，特别是第一次提供定制服务的团队会大大低估定制服务需要耗费的时间与精力，一般上百万的定制服务需求，从项目启动、预算评估、项目实施、项目验收全闭环所需要花费的时间最起码也得1到2年的时间周期。

而这个过程中的很多事，都必须由项目负责人来参与其中，如果这个过程中还由项目负责人来负责SaaS产品，则会大大影响SaaS产品的质量和开发速度，最后可能带来的结果就是SaaS产品没做好，各种费用倒是投入了不少。

如果做定制服务的目的是第二种：积累行业认知，为以后做SaaS产品提前做好准备工作。

那么这个目的反推回来的行动就比较好解决了，认真做好定制服务，积累经验，积累原始资本，为开启SaaS产品做好相应的准备。

如果做定制服务的目的是第三种：就是为了做定制服务，赚点“小钱”，不考虑做SaaS产品，不考虑规模化的发展。

那么，这也比较好弄，这也是一个可以赚钱的生意，持续做定制服务就行。

如果做定制服务的目的是第四种：创始团队的认知里，已经知道大概要做一个什么样的SaaS产品，但是有提供定制服务的机会，希望做定制服务的过程中有足够的现金流进入团队，所以打算在做定制服务的过程中，去逐渐完善SaaS产品的设计与开发。

如果是这样的情况，那么我觉得最好的策略就是：公司拿出一部分人力去做定制服务，拿出对SaaS产品应该怎么做有足够认知的团队去做SaaS产品，不要让SaaS产品团队受到定制服务太多的影响。

如果SaaS产品团队受到定制服务业务太多的影响，最终SaaS团队一定会被定制服务的长周期所拖垮。

我身边创业的朋友就有过这样的经历，由于SaaS产品团队长期受定制服务的影响，出现了团队人员离职率高，产品迭代慢，产品进入市场，发现同类型的产品已经远远的跑在了前面，只能重新另寻创新突破口。

三、初期客户资源不足

在SaaS领域创业，如果产品的服务顾客属于中、大型企业，那么产品销售的逻辑是：初期靠资源驱动、中、长期靠产品力驱动。

而有很多创业者并没有明白这个逻辑，认为自己团队可以设计出一款优秀的产品，然后就可以把产品给卖出去了，后面接着去招一些能力更强的销售。

这样去做的创业者就会陷入，设计、开发产品，去销售，客户不满意；然后回来继续迭代产品，加功能，再去销售，客户仍不满意，前前后后花个一两年时间，最终就这样慢慢地把公司耗死了。

陷入恶性循环的根本原因是，这种类型的创业者没有明白，一个好的SaaS产品应该是在解决核心价值的基础上，通过客户的使用，然后逐渐迭代完成的。

那么，初期如何让中大型客户把产品用起来？那就是要有一定的客户资源。

SaaS产品的生命周期，可以分为：可用、可卖、可规模化三个阶段。可用阶段，SaaS公司需要设计出一款可用的SaaS产品，然后拿出去让目标客户企业用起来，在用的过程中去迭代产品，让产品做到可卖。

服务大型客户的SaaS企业，初期一定要有一定的客户资源，不然，第一步是很难迈出去。即使迈出第一步，服务了那么一两个大客户，也会慢慢地沦为给大客户提供定制开发服务的角色，很难规模化起来。

所以，初入SaaS领域创业，如果品牌优势、资金实力不强，初期也没有一定的客户资源积累，那么非常不建议从大客户切入，可以从中小型客户切入。

四、现金流出问题

创业者是一批很特别的人，与其它职场人最大的不同就是，其它人都是从领工资、赚钱开始，而创业者却是从亏钱开始。

创业者从0到1开始开展的业务，刚开始都是需要给项目投钱，不断地投钱，直到项目可以产生盈利。SaaS项目更是如此，SaaS项目初期是一个重研发费用投入的一个业务。

所以，在初期，创业者最担心的就是现金流不要断了，创业者要不断地储备资金进行押注，持续地探索与尝试，直到创业项目的成功。

在创业初期的这个阶段，创业者一方面要不断地去试错，希望通过最小的成本，验证产品价值，完成商业闭环，另一方面，也会对现金流有一个严格的把控，防止项目发生盈利之前现金流就断了的情况出现。

如果一家公司现金流出问题了，又融不来钱，那基本上这家公司就必死无疑了。只有有了一定的现金流才不会担心生存的问题，有了一份保险。

现金流是非常重要的。现金流不断，是活下去的前提。然后在此基础上，企业才能不断地去尝试、去探索，去发现新的盈利空间。

有很多公司死去，或者被竞争对手远超，可能并不是团队不优秀，并不是项目不能盈利，而是没有现金流，导致公司破产。

所以公司一把手要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。或者缩减业务线、业务成本、重新调整利润计划，减缓现金压力。

如果是初次创业的创业者，手里没有准备好一定的现金流资本，那就非常不建议进入SaaS赛道创业，可以选择回报周期快的项目去创业，先盈利，养活自己、养活团队才是正道。

五、不能盈利

一家公司的经营，要盈利，要有利润，实现股东投资预期收益的目标，公司才能可持续发展下去。

如果公司不能盈利，不能满足投资人的收益预期，那么可以预见到的是投资人不愿继续投资，则公司就该面临倒闭的风险了。

一家SaaS公司，从利润的维度来讲，大概可以分为以下3个阶段：

• 只有投入、没有收入；

• 现金平衡；

• 利润平衡。

第一个阶段，只有投入、没有收入阶段。

SaaS公司刚开始从0到1阶段，还没有产品，没有顾客，不管是产品的设计、研发、还是产品上线后找目标客户来试用，方方面面都需要花钱，需要不断地投入资金，不断地验证产品价值。

这个阶段，属于需要创业者不断地投入资金，却没有产生收入的阶段。

第二个阶段，现金平衡。

从理论上来讲，从0到1阶段投入的资金不算，后面盈利的钱和需要投入的钱能达到一个平衡，就到了现金平衡点。

但对于SaaS产品来讲，SaaS产品是一个重研发的事，研发费用需要持续投入，所以，在SaaS业务里，现金平衡状态是指：抛开产研费用不算，只要盈利的钱能和其它需要投入的钱达到平衡，就到了现金平衡点。

第三个阶段，利润平衡。

收入与总成本之间达到了一个平衡，就达到了利润平衡，收入的钱大于所有投入的钱，就产生了盈利。这个阶段，也是所有企业想要达到的阶段。

但是很多SaaS项目死就是死在了第一和第二个阶段。

在第一个阶段一直在探索，服务的客户一直不愿意付费，就一直没有收入，因不能盈利而死。

在第二个阶段，也有一定的客户愿意付费，不过收到的钱远远低于需要投入的钱，每个月都是处于亏损状态（这里还把产研费用，抛开了没算），这个状态一直突破不了。

即使处于第二阶段这个状态，有的SaaS创业公司还像To C业务一样，亏损性扩张（称为免费策略，等到服务的客户量大了，就有盈利机会），基本上这个策略，在SaaS领域，很难有机会通过免费获取客户，扩大规模后在想办法盈利。最终也因没有现金流，又不能盈利，没有自我造血能力而死。

所以，SaaS创业就是在做一个可持续盈利的项目，如果脱离了盈利，SaaS项目就隔失败不远了。

六、外部经营环境发生了变化

对于SaaS业务来讲，影响公司成败的外部主要因素有以下3种:

• 政策监管；

• 行业竞争；

• 黑天鹅事件。

第一种，政策监管。

也就是某些SaaS业务会受到政策监管的影响，而最终导致创业公司创业失败。

比如，最近教培行业的政策文件，文件里提到：学科类培训，节假日、休息日、寒暑假不给上。线上的，每课不超过30分钟。课间休息不少于10分钟，不能晚于21点。文件里还提到，学科类校外培训机构，不能通过上市来融资。已经上市了的，要进行清理整治。

这样的政策方向的监管，就会对做教育SaaS的公司，有一定的业务影响，甚至直接导致教育SaaS公司的转型。

又比如，金融行业，金融行业是受监管程度较高的行业，做金融相关的SaaS就要时刻关注政策监管、法律法规相关的风险。

第二种，行业竞争。

如果切入的SaaS领域竞争激烈，那么也会受到影响，正所谓，行业老大老二打架，其它追随者跟着遭殃。

第三种，黑天鹅事件。

比如，像2020年的这次疫情影响，很多SaaS公司也被迫关闭了。这样的事件也不太控制的住，创业者们只能储备好现金流，想办法降本增效，提高企业的抗风险能力。

七、市场不够细分

有的SaaS创业者，从一开始切入市场，就注定是会失败的。因为一开始就选择了一个特别大的市场，这样的市场注定是拥有强势资源的企业会赢。

因为如果不是更细分的市场，那么可能带来的结果之一就是，你花了很多的钱，用了很多的时间，探索出来一个可行的解决方案、可行的商业模式之后，就会被那些拥有优势资源的企业切入市场，强行占领，比如说它们有更好的技术、更好的人才、更多的资金等等，它们做得比你好得多，这样你就会迅速地从行业先驱变成了行业先烈。

我记得2018年前后，我一个朋友创业，切入的是聚合支付的业务，切入市场后，迅速跑起来，也达到了上千万的收入，可后来由于客户缺乏黏性，我这位朋友为了提高客户黏性，又深度聚焦一个行业开发Saas解决方案，折腾了很长一段时间后，公司现金流出现了问题，业务就关闭了。

我们能明显的看到，这样的业务和支付相关，各大巨头都在盯着这个业务，所以初创公司基本上不会有机会等着把市场跑出来，形成壁垒，有资源有实力的大企业就会切进来了，所以我这位朋友一开始的创业思路就错了（切的细分市场，自己根本就守不住）。

只有切一个自己守得住的细分市场，然后在经营的过程中逐渐有了成熟的商业模式和盈利模式，获得了颠覆一个行业必须要有的种种资源和能力，然后才去做更大的市场。

八、产品入场时机不对

产品入场时机不对，主要分为2种情况：

• 产品入场时机太超前了；

• 产品入场时机太落后了。

如果产品入场时机太超前，市场环境不成熟，就算产品再好，也支撑不到盈利的那一天，企业破产，创业就会以失败告终。

如果产品入场时机太落后，市场就会被竞争对手瓜分了大部分，这时才进场，基本上已经没有什么市场空间了。

从过往SaaS创业的经验来看，有的行业，大家都还没有探索出一个可行的解决方案，已有的解决方案还没被大多数客户认可时，同行的伙伴，有的已经由于没有现金流而死了。

而有的SaaS创业团队，在切入某一个行业提供解决方案时，该类似的解决方案已经在行业内出现多年，且有多家SaaS厂商提供类似服务，发展一段时间，由于市场已经没有自己的生存空间而死。

所以，在创业之前，需要对创业的时机做好把控，什么时候该进场，这点要十分明确。此雷区是很多创业新手会犯的错误，殊不知刚刚起步，项目就已经结束了。

九、业务过于分散

有很多初次创业的创业者，特别是那种自认为聪明，容易发现商机的创业者，很容易一开始创业，就推出了好几条业务线。或者开始做的时候，是一条业务线，然后在做的过程中就不断发现新的商机，就接着推出了好几条业务线。

这是非常不明智的做法，如果盲目地上多个项目，由于扛不住持续的投资和精力消耗，很快公司就会倒闭。

我们都知道任何一家公司的资源都极其有限，都在想办法如何在资源有限的提前下去实现目标。对于创业公司来讲，资源有限这事就更加明显，更应该聚焦业务，聚焦目标。

一般一家初创的SaaS创业公司在业务分散方面，比较容易犯的错误有3个方面：

• 毫不相关的业务，啥都干；

• 根据自己的资源优势，干了好几条业务线；

• 为了干好SaaS，重资本投入线下业务。

第一种，毫不相关的业务，啥都干。

可能是因为这一类创业者喜欢追风口，SaaS火，推出SaaS业务，社区团购火推出社区团购业务，共享经济火，推出共享经济业务，然后每一条业务都在做。

也可能是没有想清楚：团队优势、战略、公司愿景、商业模式等，希望多线布局，认为哪怕最终只能成功一个项目，那也是赚。

反正不管是什么原因，推出一推毫不相关的业务这事都是不可取的，本来人力资源、资金资源都极其有限，几条毫不相关的业务同时启动，基本上可以保证毫无成功胜算。

第二种，根据自己的资源优势，干了好几条业务线。

有的SaaS创业者，刚开始创业时发现，在很多行业都有一定的客户资源积累，于是就开始围绕有客户资源的行业，布局SaaS产品线。

这也是不可取的做法，SaaS是迭代周期较长的业务，包括了设计产品、开发产品、市场获客、销售、客户成功服务等。

如果同时做多个行业，就相当于有多套体系同时存在（包括需求挖掘、销售话术、客户成功服务关键点等都会有所不同），就会增加了公司业务经营的复杂度，也会容易被这种复杂度给拖累，最终倒闭。

正确的做法，应该是首先要聚焦于一个行业，在一个行业形成突破，在一个行业形成突破以后，再把成功的经验复制到别的行业去。

第三种，为了干好SaaS，重资本投入线下业务。

行业内有一句比较流行的话叫“躬身入局”，有的创业者进入SaaS赛道创业时，没有想好SaaS业务应该怎么干，又或者刚开始想好了怎么干，但是在干的过程中，发现做出来的产品，客户不愿意买单，于是就重人力、重资金的投入到线下业务，认为通过线下业务的运作，就能切身感受到客户的痛点与需求。

从战略层面来讲，做产品的思路，我是认同的，通过重度参与客户相关的业务环节运营，去学习，去更新认知，深入地去发现客户需求，然后给出解决方案，创造出产品。

但是很多躬身入局线下实体的创业者，低估了线下实体事务的琐碎，以及相关资源的投入度。

比如，我曾经就看到过这样的一个案例，某餐饮SaaS的创业者，为了做出一个好的SaaS产品，就线下投资开了餐饮门店。

餐饮门店的选址、装修、买菜、做菜、接待客户、营销等等各环节，都是非常琐碎的事，即牵涉精力，还需重资金、人力的投入。这也是一件得不偿失的事情。

搞不好线下门店没有做好，线上的SaaS业务也没有做好，最后公司慢慢地就这样被拖累而死。

正确的做法是：完全没有必要从0到1，重投入线下门店，可以深度参与客户的某个业务环节的重度运营，然后从运营的过程中，去发现需求，给出相应的解决方案。

当然，如果有其他的原因、契机投入线下门店，同时SaaS业务线能单独独立出来，有一个能力较强的负责人来单独负责，这样也是可行的，就相当于是两个创业团队在做两件事了。

十、融资能力不足

一家SaaS公司的发展也会和To C业务一样，会经历种子轮、天使轮、A轮、Ｂ轮、C轮、D轮等不同阶段的融资需求。

不同阶段的融资需求是为了解决不同阶段要解决的问题。

比如，种子轮是为了把想法变成产品；天使轮是为了验证产品与市场的匹配度问题；A轮是为了支持产品研发的继续投入，以及扩大市场需要的费用投入等等；Ｂ、C轮是为了更快速的占领市场；D轮基本上就是在围绕核心业务布局生态系统了。

如果种子轮融不到钱，就没办法把想法变为产品；如果天使轮融不到钱，就没办法验证产品与市场的匹配度，持续迭代产品（有的SaaS创业团队带着光环出来创业，有投资人愿意投人，种子轮、天使轮都有人投钱；有的团队，背景就没有那么有光环了，所以种子轮、天使轮都是由创始人或者创业团队自己投钱，等产品、商业模式的可行性得到验证之后再去融资，加大杠杆）。

后面的A、Ｂ、C、D轮融资阶段融不到钱，就很有可能在竞争中，败下阵来；也有可能由于盈利的钱不能摊平投入成本，现金流上出现了问题，而使创业项目以失败而告终。

十一、团队问题

对一家SaaS公司来讲，团队是根本，没有团队，战略就落不了地，战略落不了地，业务就不会有什么产出。

可见，团队对业务发展的重要性。关于团队方面，有3个方面需要注意，如果这3个方面没有把握好，会直接导致创业的失败，这3个方面分别如下：

• 主导者失去战斗意志；

• 能力不足；

• 信任感不足。

第一个方面，主导者失去战斗意志。

创业者是一类很有意思的群体，刚开始创业，都是满怀希望地开始，一直不断地探索，希望做出一个很有价值的事情来，同时也希望给自己、给团队、给投资人带来丰厚的回报。

然而现实总是那么无情，那么残酷，创业过程中需要不断地投入钱，很有可能连续做了几个项目，都不能形成商业闭环。而每一次都觉得这一次应该要成功了，不断地在失望、希望中切换。

这时有的创业主导者以及相关核心团队的战斗意识、心理能量就慢慢地消失了，这时基本上就可以断定这家离失败不远了。

正如，《总体战》这本书中讲到：“战争以一方失去战斗意志为结束。”同理，企业的死，是以创业团队主导者失去战斗意志为结束。

如果主导者的心理建设能力强，抗风险能力强，战斗意志不消失，那么无论创业团队面临的困难如何，大家也能坚持干一把、再干一把，提高创业成功的概率。

第二个方面，能力不足。

创业者创业，首先是要有发现机会的能力，基本上创业的人，这方面的商业嗅觉都还不错。

接着就要有把握住机会的能力，团队能力不足，把握不住机会，发现机会，也没有什么用。

对于一家SaaS公司来讲，产品、技术、市场、销售、客户服务5个经营活动方面都应该要有相应的核心团队，如果缺失任何一个环节，公司都不太容易做大。甚至像产品、销售这样的团队人才如果缺失，直接就是导致创业失败。

因此，关键岗位上，要么能找到合伙人，要么初期就要找一个中层这样的角色加入进来，弥补团队能力的不足，或者在初期还可以找相关岗位的咨询顾问来加入，弥补团队部分能力的不足。

当然合伙团队，缺失的能力不能太多，缺失的太多，靠招人、找咨询顾问来参与，也是不太现实，解决不了根本问题。

第三个方面，信任感不足。

团队管理里，有那么一句话“用人不疑，疑人不用”。可现实团队中，就会出现上级领导会对自己用的人有所怀疑的情况。

一般情况来说是中层对下属有所怀疑，倒是问题不大，毕竟覆盖面小。

如果董事长对职业经理人、CEO有所怀疑，创始人对合伙人有所怀疑，信任感不足，那么团队内耗，这影响面就大了去了，时间长了也会对公司业务的发展带来不利影响，甚至导致创业失败。

十二、业务闭环链条太长

为了完成业务的闭环，就会出现一环一环的问题需要解决，链条很长的话，就代表着要解决的问题很多。

问题多了，要解决的问题就复杂了起来，问题越复杂，越不好解决，越容易拖垮公司，简单、极致才是创业公司的核心，复杂那是大公司的选择。

如何才能缩短业务闭环链条的问题，可以从3个方面去思考：

• 产品；

• 市场、销售；

• 客户成功服务。

第一个方面，产品。

创业初期，产品给出的解决方案能不能只解决一个关键问题？而不是给出一大套整体的一体化解决方案。

因为产品要解决的问题越大，产品解决方案就越复杂，就不是一时半会能研发出产品。

第二个方面，市场、销售。

市场、销售的目的是为了获客，和客户发生交易。如果获客的方法很多，就不利于复制，所以，市场、销售的方法，能不能只通过一两种就可以，越简单、越容易复制，越容易高速增长。

第三个方面，客户成功服务。

客户成功服务方面，能不能实现产品研发升级、客户成功服务降级的状态。也就是解决客户问题的核心主要来源是产品，客户成功服务只是简单的辅助，而不是一个重度的服务，降低高端人才的依赖。

三个方面都有所精简，最终合在一起，才会使整个业务闭环链条缩短，能让业务更快速地滚动起来。

如果业务要解决的链条太长，一方面，系统复杂不利于后期的扩张、增长。另一方面，对于一家创业公司来讲，一家SaaS创业公司，资金、人才都是极度匮乏的，并没有能力业务链条太长的解决方案，也没有更强的资金支持产研工作，容易把公司拖死。

十三、运营问题

运营问题的核心就是不注重客户成功服务。

随着市场的发展，SaaS圈的创业者也基本上有了一个共识，SaaS业务应该注重客户成功，帮助客户成功不仅是履约交付要完成的事情，它还影响客户口碑、续费、增购等问题。

如果客户成功服务做得不到位，购买产品的客户就不满意，不满意了以后，口碑就不会很好，口碑不好，就会影响行业内的其它客户买单；服务不好，也会降低客户续费购买产品，以及购买公司其它产品的可能。

所以，对于SaaS领域的创业新手来讲，要注意客户成功服务的问题，不然就会影响公司未来可持续的盈利问题，那就离失败不远了。

本文来自微信公众号：小飞哥笔记（ID：gh_c522412ef030），作者：丰宪飞