决定产品需求优先级的“万能公式”

本文来自微信公众号：人人都是产品经理（ID：woshipm），作者：假装是运营，头图来源：视觉中国

需求做与不做、先做哪个，是产品在决策中经常遇到的问题，也是产品很容易和老板以及业务产生冲突的问题。

不同角色，为什么对需求的优先级判断不同呢？

有没有一个方法，能让我们考虑到决策的相关因素，共同做出对企业更有利的答案呢？

这是这篇文章想和大家探讨的问题。

一、剖析决策

回到做决策这件事情上看。

决策是基于对比作出的判断，所以需要把不同的选择拉到相同的维度来评判，彼此之间才有可比性。

无论是客观打分还是主观判定，都逃不开在既定判断标准下的审视和比较。

一个苹果和一个蛋糕，给用户哪个更好呢？

如果评判标准是用户满意度，用户吃苹果满意度有10分，吃蛋糕满意度仅有1分，那么我们会选择苹果。

如果评判标准是投入产出比，且用户无论吃苹果，还是吃蛋糕的满意程度都是一样的，但买一个蛋糕要花10元，买一个苹果只需要花1元，我们的选择就会发生变化了。

所以说，如果离开了评判标准，没有绝对确定的答案。

那对于需求，我们能有一致的判断标准么？

换句话说，你觉得不同的公司，在同一时刻追求的目标一致么？

结论：很难完全一致，但也不会完全不一致。

很难完全一致。这是因为每个企业所处的阶段状态格局发展目标都不一样，有的还在求生存，而有的已经在谋发展。给一个还在挣扎求生的企业，给他讲要把用户体验做到极致，基本类似于何不食肉糜。

也一定会有一致性。因为企业的本质是商业化，是赚钱，获取更多的收入和利润，是每个企业家的圣杯。所以用商业化的角度来思考需求价值，是一个放之四海皆准的通用原则。

二、投入产出比公式

1. 公式是什么

从企业会一致地追求商业化成果来说，可以按照投入产出比的方式来量化需求，计算需求可收入和实现需求的成本，再将两者做比较。

首先说收入，我们可以把收入分为3个部分：

收入=立即入账的新收入+未来的新收入+现有客户损益的收入

其中立即入帐的新收入，代表新客户立即为该功能买单带来的收入。常见于客户不见该需求就无法签单的情况，代表该需求是客户购买的原始驱动力，是临门的那一脚。

其中未来的新收入，代表未来为该功能买单的新客户带来的收入。常见于该功能能形成一些核心竞争力，并且未来发展的客户方向，也能契合该需求实现的价值，达到客户需求匹配。

其中现有客户的损益收入，要从增加和减少两个方向理解。增加是因为老用户随着时间的发展，可能因为该需求增购产品，常见于客户发展壮大了或者开始尝试某方向的业务。减少是因为该功能影响了现有客户的使用或者利益，导致可能可能因为该需求减少续费甚至流失。

再说成本，可以分为2个部分：

成本=当前成本+未来成本

当前成本主要指技术评估出来的开发成本，可以用人·日乘以员工每日工资的方式计算得出。

未来成本主要指维护该需求所花费的成本。常见于日常维护、升级维护等场景。

最后，我们的投入产出比就是两者相除，除下来的数值代表：1块钱的成本，可以带来多少钱的收入。

2. 如何应用公式

公式有点抽象，我们代入一个场景。

你是一家SaaS公司的产品经理，公司原本服务于中小型客户，也做的是共同市场的共性需求。销售市场、产品开发对此都没有异议，在一片祥和的气氛中，公司顺利发展。某天销售带来一个100万的大单，对于用户客单价2万/年的你们来说，可谓是天降喜事。但是，客户提出了一个大型定制需求，告知做完就能签约。到底做还是不做，老板询问了你的意见。

我们尝试套入公式，首先测算收入：

• 立即入帐的新收入：客户签约立即能带来收入100万

• 未来的新收入：销售承诺1年内可带来10家年付10万的客户，并保证客户下单的原因，其中50%都因为即将做的这个功能

• 现有客户的损益收入：对现有用户没有明确感知，预计增购和流失的数量都为0计为0

公式：100万+10家*10万*50%+0=150万

再来测算成本：

• 眼下的成本：花费1000人日，按照2000元/天的市场价估算

• 未来的成本：未来需要1个人，每周抽1天进行维护

• 公式：100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

最后两者相除：

150万/30.4万=4.93

1元投入赚来了4.93元。

从结果上看，这似乎是个还不错的生意，于是你和老板商量后，拍板做了这个需求。

需求开发过程一切顺利，在设定的人·日内顺利完成，没有花费更多的成本，客户最后也成功验收和付款，大家都觉得挺满意。

一晃时间过去，来到了第二年，老板想起了当时引起争议的这个需求，要求你进行复盘，站在现在的时间线，重新评估这个需求做得是否值得。

结果复盘的结果让你们很吃惊：情况和当初设想得完全不一致。

首先，除了提出需求的客户，没有其他客户使用这个功能，其次，针对同类客户群体的销售并不顺利，所以这个需求也没能如愿带来更新的客户。

于是大家按照现实情况重新计算了这个需求的投产比，公式是100万+0万/30.4万=3.28元。3.28元的投入产出比和之4.93的的理想情况比较，下降了33%。

此时大家觉得有点后悔，看看之前拍板说要找10个客户来用的销售，已经从公司离职，一丝怨念爬上心头。你正在思索：是不是以后要适当降低对于未来收入的预期。

此时，客户提出了要对于这个功能进行优化，否则今年就不续约了，你们评估后发现工作量和前一年类似，于是开启了新一轮的计算。

• 收入=0元+0元+10万元（该客户离开的损失，按照1年计费）=10万

• 成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

最后两者相除：

10万/30.4万=0.33元

即投入1元，收入0.33元。

从结果看入不敷出，是一桩赔本的生意，于是你们决定不再在这个需求上投入，婉拒并送别了客户。

诸如此类的故事，还可以顺着往下书写。

只要有生意存在，就会有关于优先级的思索——因为他们本质上是对企业资源的竞争，如何使用资源，取决于你怎么思考企业经营。

三、公式的变形

1. 引入权重

前面我们讨论了企业间的相同和不同。针对企业个性化的情况，我们也可以适当对公式进行变形，让公式能够覆盖到情况不同的企业。企业也可以根据自己的实际情况，个性化使用公式，做出符合自身的判断。

不同阶段的企业，对于不同类型的收入，也有着不一样的追求。初创企业看中眼下的资金，成长期企业关心未来的收入，成熟期企业对客户流失非常敏感。

所以我们引入权重因素，并将其和到收入类型关联，每个企业可以根据自己实际情况，对不同的收入赋予不同的权重值，以得到符合自己实际需要的结论。

2. 变形后的公式

需求投产比=【立即入帐的新收入/（当前成本+未来成本）】*权重+【未来的新收入/（当前成本+未来成本）】*权重+【现有客户的损益收入/（当前成本+未来成本）】*权重

 3. 一些案例

例如企业初创，老板说“别管啥打造核心竞争力，也不要想那么远如何吸引更多的用户来用，我们只能管好眼前的事儿，一切都当企业能活3个月来盘算”，那么我们可以把眼下的收入权重置为90%甚至100%去考虑需求。

成本也可以不考虑那么长远，从计算1年的维护收入，变成计算3个月的维护收入。

此时投产比=【新收入/（当前成本+3个月的未来成本）*100%】+0+0

例如企业在成长期，我们除了追求眼下的收入，更关心的是未来的新收入，同时部分注意力也要分给现在的老用户，防止现有客户流失。

假设三者的关注权重分别是2:5:3，那我们可以设置公式=【（立即入帐的新收入/成本）*0.2】+【（未来的新收入/成本）*0.5】+【（当前客户的损益收入/成本）*0.3】

这就是基于企业不同的发展阶段，对应着不同的战略要求，对于公式进行的不同调整。

四、人为的权重引入

除了企业的个性化，也要考虑个人职业视角的个性化。

企业里每个岗位都有自己的职责所在，岗位会培育人，也会影响人。同一个事物，每个岗位看待它时，也会带上自己后天形成的职业有色眼镜，带上自己主观的色彩。

1. 销售视角：短期视角，是更为在意马上能到手的利益

对应到公式中，销售更关心的是立即能到手的收入，对于和自己薪酬无关的成本，也不会操心和考虑。

2. 老板视角：长期视角，且大部分老板对于未来的看法，往往带有较为乐观的感情色彩

对应到公式中，会更加关心未来的新收入。所以只有老板视角，才会敢于拍板花费大型人力、一年以内都看不到回报的需求。因为前瞻性是创业者的必备素质，所以除了流水紧张的时候，老板一定是更为关心未来的钱，其次关心现在客户的维护，再次才是立即能到手的钱。

3. 产品视角：客观批判性偏谨慎的全面视角

对应到公式中，产品会考虑方方面面的事情。例如考虑需求能否塑造核心竞争力，能否满足一批客户的需求，能否以一次性的成本带来未来持续的收入，同时也担心是否会对现有用户带来不好的体验，再然后也关注成本，考虑维护成本是否会比较高昂。

基于岗位责任带来的思考方式千差万别，也造成了我们对于需求的不同判断和争论。

所有的沟通，还是在相同的语境和前提下进行为佳，所以全面地理解他人非常重要，至少理解对方职业视角会给公式带来什么样的影响。例如销售就是会对成本视而不见，例如老板就是会任性地只管未来。

五、公式和现实的落差

虽然通篇都在讲公式，每个公式也能得出一串数字。

但是要强调的是，商业不是数学，不依靠精细的数字计算去赢得竞争，更值得依靠的是我们的洞察力，追求模糊的正确比追求精确的错误更有价值；所以希望和探讨公式的时候，我们不要陷入计算具体的数字，而是关注这样一套解释方法的价值。

例如我们很难真的知道有多少用户会因为新做的功能购买，也很难知道现有客户是否会因为这个功能进行增购，更难量化客户增购金额中有百分之几十源自这个需求。

公式里的数字，大多源于猜测和判断。哪怕预测很准确，等到功能做出来了，可能环境已经发生了变化，对客户的需求产生了影响，此外，营销失利、政策变化、市场需求消失等千奇百怪的事情都有可能发生。毕竟商业市场，唯一不变的就是变化。

另外需求在占有资源的角度，是互斥的。

在开发当前的需求时，代表着另一些需求被我们暂时抛弃，被抛弃这些可能是糟粕，但也有可能是宝贝。

错过了一个宝贝，反而花大量时间做了一个事后市场证实是错误的需求，导致没能及时更新系统跟上市场脚步，这部分的决策失误成本其实也没有体现在公式中。

虽然实际使用公式有各种各样的困难，但还是希望这套公式能带入一种思考，帮助我们从近期现金流，远期现金流和成本的角度，带入商业视角，更全面理性地梳理需求。

也希望用这个公式，能帮助SaaS产品从企业经营的角度来思考需求，也能让产品理解为何不同岗位对于需求优先级，有着不同的理解。

最后说一点感触：

我们服务的系统，可以看成是一个稳定运行的宇宙，它有着自身的节奏和韵律。

每增加一个功能，都是对这个宇宙投入变量，这个变量带来的变化，有些显现得快，有些显现得慢，有些显现得强烈，有些显现得细微。

如何看待这个变化，认为它的价值几何，既取决你用多长的时间视角来看待它，也取决于你的认知与智慧。

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