激励设计的三条红线，茶颜悦色踩了个遍

本文作者：穆胜，头图来自：视觉中国

近日，一组奶茶界顶流“茶颜悦色”在钉钉工作群里的聊天记录截图，迅速进入公众视野。截图里，茶颜悦色三个创始人在7000多人的公司群里，就薪酬待遇问题和部分员工发生了激烈争吵，最后不欢而散。

随后经茶颜悦色对有关媒体披露了信息：茶颜悦色受疫情影响业绩下滑（相对高峰期下滑50%），不仅大量关店，每月还亏损2000万元，于是对薪酬制度进行了调整。

新薪酬制度为工时不满的员工增加了固定薪，降低了浮动薪，意在增加保障。但由于把关闭门店的员工放入正常门店，客观上稀释了员工的排班工时，导致“工时收入”减少，再加上门店收入下降导致的“提成收入”减少，员工降薪幅度明显。12月15日，工资发放后，不少基层员工感觉落差较大，这才有了工作群里的争执。

从已知的事实来看，这是一个激励设计问题，茶颜悦色的操作存在较大问题，违背了三个原则，踩到了三条红线。

激励设计原则1：尊重历史

激励设计的第一原则就是“尊重历史”，这是茶颜悦色踩到的第一条红线。一个知名企业，员工8000多人，薪酬制度调整太过随意，还偏偏调整最敏感的基层的员工的工资，这和“油库里面卖烧烤”没有任何区别。

这体现在三个方面：

其一，谈好的薪酬制度就是谈好的，最好不要随便改动。

因为一旦改动薪酬制度，所有人都会从有利于自己的角度理解，缩小自己的受益，放大自己的受损，这在心理学上叫“自我服务偏见”。而且，受益的人不会跳出来夸制度好，而受损的一定会跳出来骂制度坏。这样一来，矛盾就会瞬间被激发。

据媒体报道，茶颜悦色在出事前调了一次薪酬制度，出事后又“微调”了一次，现在公布的信息说“……部分会再次进行优化调整……”这是把薪酬制度做成了小朋友的铅笔画，随便擦写，举动太不成熟。

其二，如果确实要改动薪酬制度，也要有充分的沟通，取得员工的认同，因为这相当于重新谈合同。

我们在企业推一项薪酬制度改革，吹风→松土→谈意见领袖→谈内圈群众→谈外圈群众……一步都不能少，每一轮都是不同的沟通方式。而且，每一次沟通都必须说清楚，改了之后对每个人有什么影响。具体到，员工在乐观业绩预期、中观业绩预期、悲观业绩预期里，分别能拿到多少钱。

你一个新制度抛下去，就说是为了别人好，这是公司的决定，还希望人家无条件接受，这是不理性的。说白了，如果是中层管理人员，还可以期待人家有点觉悟。基层员工属于工位上的操作人员，不太可能与老板一起思考“大局”，薪酬偏低，本身就相对敏感，向他们强推新制度就更不应该了。

其三，如果之前的薪酬制度本身不合理，存在明显BUG需要修改，那么就更应该反思。例如，住宿员工收入和不住宿员工收入提成不一致，这就属于低级错误。对于一个体量不算小的企业，为什么不一开始就想好呢？不少创业公司喜欢提“快速迭代”，实际上，薪酬制度是最不能快速迭代的，一开始就应该尽量算无遗策。现在的“快速迭代”，更像是为以前在人力资源工作上的懒惰找借口。

激励设计原则2：逻辑一致

激励设计的第二原则是“逻辑一致”，这是茶颜悦色踩到的第二条红线。薪酬制度之下应该有一个不变的逻辑底层，即企业的“价值评价标准”。千万不能对不同群体设置不同的逻辑底层，换句话说，老板不能“既要、又要、也要、还要”。

茶颜悦色的基层员工（门店体系）的薪酬制度是：一方面，固定薪以岗位工资、全勤奖、各类补贴的形式发放，考虑在岗工时；另一方面，浮动薪则主要是提成，根据媒体披露，应该是与门店营收情况挂钩。

这个制度传递的信息是，企业第一考虑在岗时间，奖励干活的人；第二考虑经营成果，让员工能够适度分享。客观来说，对于基层员工来说，这种薪酬结构没有太大问题。

疫情到来，茶颜悦色大规模闭店，但公司为了体现人情味，做了两个调整：一是不裁员，但将闭店员工安排到正常营业的门店中工作；二是为做不满167个工时的员工调整了薪酬结构和发放标准，增加了1700元的基本补贴，降低了工时工资，使其获得基本的生活保障（做满167工时的员工，薪资不发生变化）。

这是一个看似很有人情味的举动，但实际上却产生了负面的连锁反应——把闭店员工放入正常门店，客观上减少了正常门店原店员的排班，使其工时减少，收入降低。员工的感受是，你的价值评价标准变了。原来是“只要门店在，我在店里好好干活，我的收入就有保证；另外，店好，我也好。”现在是“门店还在，我的活没了。”原来说好的幸福呢？

企业谈大局，谈人情味，但受损的员工当然有理由怀疑，你这是“慷员工之慨”，用降低我工资的方式去施恩，并不是真的人情味。

所以，这种调整一定不能破坏原来的逻辑底层。企业要表达人情味应该怎么办呢？2020年新冠疫情来袭，NBA停摆，各支球队都在缩减开支，员工收入自然受影响。但球队布鲁克林篮网的老板、阿里的创始人之一蔡崇信自掏腰包，保障了员工的收入不降低。换句话说，分配逻辑没有变，老板用自己的钱来补贴，哪块是你应得的，哪块是我施恩的，账算得明明白白，每个人都竖大拇指。

有老板可能会说，蔡崇信多有钱呀，创业公司哪有他那底气。对了，那您就不应该绷人设，不应该在薪酬制度里设置两套逻辑，一套叫“按劳分配”，一套叫“不离不弃”，更不应该用一套逻辑去冲击另一套逻辑。

有句话叫，相濡以沫不如相忘于江湖，按规则办事，对谁都好。规则之外，有能力的话，释放人情，人人点赞；没能力的话，把话说清楚，大家最初不好受，最终也能接受。

激励设计原则3：Money Talks

激励设计的第三原则是“Money Talks”，意思是，应该就激励谈激励，不能随便“上情怀”。生意的事，市场评价；情怀的事，上帝评价。这是茶颜悦色踩到的第三条红线。道理很简单，一会生意，一会情怀，会导致大家在不同的话语体系和价值坐标里议事，一定会导致不欢而散。

不妨想想，茶颜悦色为什么宁愿降薪，也不减员呢？其实可以深究到创始人团队主张的企业文化，企业不断强调“人情味”，创始人不断强调自己是“大家长”，都是这种文化的体现。

什么是家？家长有绝对权威，家人之间用人情味连接关系。家庭创业的效率是很高的，大家目标一致，无限补位，很少扯皮推诿。但我必须要提醒的是，虽然用家文化凝聚初创团队是很有效的方式，但老板一定不能沉迷于此，因为规矩在情怀的干扰下，会越来越说不清楚。

我在不少企业里都听到过员工对老板的抱怨——“我给你谈分配，你给我谈情怀，我给你谈情怀，你给我谈困难……”

长此以往，员工和企业之间自然就失去了信任。家文化，有点像是运动员使用的兴奋剂，短期有效，遗祸无穷。

我相信，茶颜悦色的创始人团队们最开始应该不是想用这种调子来占员工便宜。正如我见过的不少创业公司，最初都有做家文化的冲动，都强调无私奉献。他们就是很单纯地想要“带一群有爱的人，做一件有趣的事”，这种情怀值得认同。但是，他们务必要回到生意的逻辑，用市场规则来思考激励设计。

茶颜悦色的案例里，创始人团队和员工的争执就是典型的此类矛盾。创始人对员工说：“……我刚刚电话和你说公司疫情期间，一个月亏2000多万，你回我一句活该，真是打一手好感同身受……”

员工的这种表达肯定有问题，但回过头来想，员工的思维模式就不对吗？人家一句话就可以怼回去：“公司亏损关我什么事，我已经完成了自己的工作，公司赚钱我也没得到分红呀。”有网友的跟帖更直接：“我工资3000，你亏损2000万，所以我该负责？”

员工在他的位置上，你就不能要求他与你感同身受。如果他能够与你感同身受（且有能力），你提拔重用他；如果他不能与你感同身受，你也应该尊重他。这也是创始人的格局。

这里，我还是想引用奈飞Netflix的一个观点，意译过来就是——“别整那些没用的，你赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是公司的文化（价值观）。”企业家用格局去忽略那些听着不那么悦耳的话，把精力放到薪酬制度的设计上，把账算清楚，这就是对员工最大的尊重。

写在最后

茶颜悦色显然是一家值得欣赏的企业，他们乘着新消费崛起的春风，在奶茶这个强手如林的赛道里异军突起。更难能可贵的是，品牌还是起源于非一线城市。应该说，创始人团队在用户运营、产品设计、IP打造等方面的创意的确让人耳目一新，值得学商两界的大多数人学习（包括我）。但在组织管理上，他们显然还有很长的路要走。

前一方面，考验的是“创意”，要出其不意；后一方面，考验的可能是“沉淀”，要循规蹈矩。对于后者，只能交给时间，静待花开。这一步，绕不过去，企业家必须付出成长的代价，经历现实无情的淬炼。

这次事件中，茶颜悦色创始人团队跨级沟通、情绪不稳、轻易结论……都是作为老板的大忌。不气盛不叫年轻人，但年轻人需要成长，不应该一直气盛。同样，不犯错不叫创业公司，但请记得，在员工和用户的心中，是没有“创业公司”一说的。

最后，引用我在《创业公司为什么玩不转组织管理？》中的一句话——“在组织建设上，你走过的每一步，都算数；你避开的每一步，都会以更加严厉的方式来惩罚你。”