手机市场在喜忧参半中迎来了2022年。

图源：浦银国际《科技行业2022年展望》

对于手机行业在2021年的表现，分析师们不约而同用了不达预期来总结。从增速来看，市场确实未能带来惊喜。4G智能手机的周期已接近尾声，出货量连年下跌，行业将2022年的增长，寄托在了5G手机的进一步渗透上。从预测来看，4G到5G的换机潮未能达到智能手机转型的出货量，这也预示着人们的换机周期在不断拉长，毕竟基于目前的应用，5G还暂未颠覆人们的使用体验。

图源：知乎@安乎都护府长史

另一个值得关注的信号是，受消费者对换机质量的不断提升，手机的零售价向更高处转移。从图中可以看出，价位2K以下的手机规模在不断萎缩，5K-8K档位的手机增长强劲。

这意味着：中国人换手机变慢了，但对质量的要求更高了。

用新任一加中国区总裁李杰的话说，“到了现在这个阶段，用户都懂产品了，哪些功能真的好用，哪些手机值，他们比谁都清楚。”

显而易见，智能手机转型的红利期已经过去，但市场的结构性调整中依然蕴藏着机会。低端市场逐渐萎缩，以往依靠极致性价比来不断挤压对手与供应链的做法，已经不再适用。正因如此，冲中高端成为近两年中国手机市场绝对绕不开的关键词。

手机终究回归到了产品本身：在一定的价格区间内，谁更懂消费用户的诉求？谁能做出性能更强、使用体验更好的产品？用户才愿意为其买单。

在这个时间点，空降一位产品出身的中国区总裁，一加对于潮水已变的市场，或许已经有了自己的解法。

手机变局：渠道-流量-用户

对于手机行业而言，竞争的制胜法宝究竟是什么。十年前，答案可能是价格。彼时，智能手机市场被以苹果为代表的高端厂商，以及一众山寨机厂商分而治之。两个极端中间，用户渴求价格足够低、性能足够用的产品，以踏进滚滚而来的移动互联网时代。

2011 年手机市场的智能机、功能机、厂商、系统分布图，图源：VisionMobile

2011年，中国手机销售量2.8亿部，其中智能手机销量增长129.4%，达到7344.4万部。而彼时，助推市场增长的主要力量，来自1500元以下的智能机。

其后，线上流量快速增长，依靠社交平台营销与电商平台转化，不仅能直接面向更广泛的用户群体，更压缩了渠道成本，以更高的性价比吸引了一大批消费者后，逐渐构建了自身的供应链话语权，手机产业的势力版图再次生变。这奠定了行业发展中期，厂商们将低价、堆料、跑分作为比拼焦点，以此来不断制造话题、促成转化。

李杰在手机行业十余年，亲历了智能手机的兴起迭代，在他看来：彼时线上渠道的崛起，将商业竞争从“渠道为王”带到了“流量为王”。前一个阶段手机供不应求，拿出产品就有GMV；后一个阶段，决定GMV的变量是流量、转化率和复购率，堆料是厂商引流的诱饵，“流量来了以后，不管这个人的需求是什么，他要买什么东西，反正一股脑把信息堆上，然后想办法转化成用户成交，卖完以后让他复购。”

但线上流量红利自2017年后日渐枯竭，同时经年累月的市场教育使得消费者愈加成熟，单纯的低价、堆料都无法再打动用户，行业竞争的焦点逐渐从单点突破转为全面对抗：在一定价格范围内，实现更强的性能，行业竞争逐渐回归产品和服务。

服务的对象自然是用户，在李杰看来，未来“用户为王”的趋势不可逆转，GMV的公式也顺势改变，即：拥有的全域用户数*用户生命周期贡献价值*留存率。这意味着，拥有的忠诚的用户规模越多，用户的黏性越高，更愿意消费，GMV才能提高。

图源：企鹅智库《2020-2021智能手机消费趋势&用户忠诚度与流失度报告》

从用户角度看，不断拉长的换机周期，让用户有了更充足的时间去体验、评价一款产品，以及产品背后的服务体系。硬币的反面是，当产品、服务与用户预期不符时，情绪会不断积累、放大，用户有充足的时间比较、选择其他产品，一旦流失，品牌很难再与其建立新的信任关系，而这种信任感的流失往往会传递，形成崩塌。

由此来看，过往的营销手段已经不再适用，通过脉冲式促销、堆料吸引来的用户，如果无法提供良好的产品体验与服务体系保障，反而会加速用户流失，更是在透支品牌的未来。

一加应变：极致性能与用户运营

过去两年，走向中高端成为行业的主旋律，厂商们无疑嗅到了市场变化的气息。用户愿意为更好的产品支付更高的价格，既是机遇，也是挑战。从结果来看，在华为因缺芯无奈退出后，苹果在高端市场一家独大，国产厂商尚未在中高端实现真正突破是一个不争的残酷现实，究其根本是产品力的不足。

产品力是抽象概念，放到场景中才能够实打实地感受。对于手机而言，产品力是用户现实生活中的体验。无论音乐手机、拍照手机、还是游戏手机，针对的都是单一场景，但用户不可能只玩游戏、只用拍照。如何把使用场景逐个拿下，提升整体使用体验？解决了这个问题，才有资格被称为好产品，也才有能力在中高端市场立足。

李杰在做用户调研时便发现，尽管如今市面上手机品类无比丰富，但对于一些游戏发烧友而言，仍存在诸多痛点，例如发热、卡顿等，“我并没有发现有哪个手机能完全解决这些问题。从这个角度来说，一定有很多的机会。”

市场的空白、用户的痛点，让一加决定从游戏场景突破，再一次推高“性能”标签，但这并不意味着一加做的是“游戏手机”。从用户的实际体验出发，便能够轻松理解：大型手游几乎是检验手机性能的极限场景，把手游的体验做到极致，再向下兼容其他场景会顺畅许多。而在其他场景，一加将以往的优势视作基础标杆、再寻突破，如与哈苏共同研发的影像系统，在10Pro上完成了又一次进阶。

同样被视作基础标杆的，还有围绕芯片、屏幕、用户体验的各项能力，这些能力能够在不同产品间被不断复用、升级，这也是一加在高端旗舰外，在未来能够支撑起中端产品线的核心保障。

产品力足够强是产品的基本，却并非唯一。李杰认为，高端的产品要用细节打动人，而“更深入了解这些产品背后，能看到其展现的更多技术能力和组织能力。”也就是说，除了产品，营销、渠道、售后等体系都要围绕中高端市场的特点进行重构。

手机产业过去惯于区分线上和线下两大渠道，但现实场景是用户会在线下体验，也会去线上购买，线上线下的界限已经模糊。由之而来的营销触点、售后服务体系，都要在新的思维下进行调整。

图源：企鹅智库《2020-2021智能手机消费趋势与用户忠诚和流失度报告》

凭借对市场、供应链、用户的了解，李杰将“以用户为中心”确立为一加向前冲的核心，从用户的视角出发，无论京东、天猫等线上平台，传统线下渠道，还是抖音、快手这类既是内容生产地又是交易发生地的平台，都是可能与一加产生连接的触点，都可视作渠道，都需要布局。简单来说，用户在哪，一加的渠道就要在哪。

渠道的核心是效率和用户体验，企业的信息流、物流和用户之间的距离要越短越好，渠道网络背后，是一个由资金流、物流和其他系统支撑的后台，以保证不同渠道的价格和体验整体的展陈一致，完成用户全生命周期的闭环，这是一加追求的终极目标。

总结

2021年6月17日，OPPO和一加宣布全面合并，一加中国区总裁李杰的到任，是二者整合的又一标志。

二者融合究竟为一加带来了什么？李杰的回答是流动，“我们在供应链、技术、渠道、售后及人才上有充分的流动，我本人是流动的代表。我们内部是通的，是开放的。”

在流动中，我们能够看到更多可能性。OPPO研究院，包括自研的马里亚纳芯片，以及未来的研发成果，都将成为一加可以利用的资源。而在供应链侧，背靠欧加集团全球两亿的出货量，一加能够拥有更强的话语权。但这些都需要从一加的用户画像与用户需求出发，整合一切资源为用户提供更好的产品。

而体验的另一层，在产品之外。OPPO的渠道、售后网络已经向一加开放，这意味着，一加能够更快速的响应、解决用户问题。

站在更大的视角来看，在经历2020年的谷底，2021年的触底反弹后，5G和供应链侧能力的恢复，为手机行业带来了更多可能。某种程度上，行业再次来到了一条新的起跑线前，手机厂商们调兵遣将、顺势而动，进军中高端的尝试不会轻易停止。

伴随中国区总裁李杰上任，一加的集结号吹响，路径也已确定，兵马粮草万事俱备，由高端阵营向下兼容的一加在完成了系统性调整后，将在这场向下俯冲的战役中释放独特价值。