创业第三年，我的108条思考

本文来自微信公众号：刀姐doris（ID：doriskerundong），作者：刀姐doris，原文标题：《2万字、108条，复盘我创业第三年对于营销、管理和生活的思考》，头图来自：视觉中国

2021 年是我创业的第三年，也是我人生中最艰难的一年。

我经历了创业者的瓶颈期，也度过了我自己身份的转变，变成一个新妈妈的角色。

而在这个过程中，我不停地在探索两件事：

• 世界正在发生什么，我能给这个世界带来什么；

• 我到底怎么看待我自己，成为怎样一个我。
  

我一直相信我和自己的关系，和我和世界的关系是脱不开的。

在这一种摸索的过程中，许多成体系的想法我往往都通过文章梳理了，但还有许多碎片化的思考，它们像一颗颗种子，等待着后期发芽结果。

Insipred by 彭萦，她每年都会发一篇朋友圈的 300+ 条反思（详见：《2021年，一个创业者在朋友圈的329条反思》），今年我也学习她整理了我自己在即刻、微博和朋友圈的反思，与你共享。

一、营销类

1. 超级个体时代:

我一直相信未来会是一个超级个体的时代（现在已经在发生），我们会出现许多自带流量、自己代表一个群体的个体（KOL），而他们也会成为各种形式的迷你公司，带有不同的技能（甚至多个），他们会以合作、顾问、股东等各种形式和企业合作。

而今天大多的博主、网红甚至明星还只是超级个体的第一阶段：用话题炒作、炒热点来吸引眼球。其实超级个体更重要的是，他们是许多群体的代表、反射和价值观引领，他们代表了的不仅仅是一个群体的美和善，更可能会反射出来成长中的不足和脆弱，但重要的是他们需要帮助群体一起直面和度过自己的每一道坎。

每个人都可能是这样的超级个体。

2. 研究增长会让人越来越焦虑浮躁，停留于技巧、资源、红利。

研究品牌会让你安静沉思，越挖越深，从社会到心理，

最后发现营销学真是伪科学，谁说的都只是一家之言。

3. 再说一次，如果做私域，没有足够的运营团队做内容促活和回复，就只会死一大堆号。如果有这个团队，没有足够高 ltv 的产品线，也只会入不敷出。做私域前还是想想清楚有没有这个金刚钻吧。

4. 势能品牌做品牌，动能品牌做流量。

势能品牌抓住核心 KOC，动能品牌广铺量。

势能品牌可远观不可亵玩，动能品牌平易近人触手可得。

5. PMF (product market fit) is like orgasm. You know it when you get it.

6. 要么做大规模，要么做高利润率。

两边都不沾就傻x 了。

有人赌前期牺牲利润，用资本冲规模会带来后期的利润+规模，结果最后发现两不沾，也很尴尬。

7. 想了下品类接受周期这个事真的需要顺势而为，存量品类的竞争肯定是最苦的，如果存量品类发生结构性变化，或增量品类出现爆发点的时候，其实很难判断到底会快速品类认知渗透延伸，还是只会在一二线高势能人群里暂缓。比如代餐、健康食品等等。

8. 中国这个市场就是因为太复杂太大了，从一二线到三四线的拐点很难找到临界点，内容电商必定是加快了渗透速度的，但是城市文化环境的不同没有那么快速度可以被拉平。所以消费品增长卡在 30 亿的关口，是因为新细分品类无法增长渗透了，下沉渠道又没打破，结果发现还不如出海来得快。

9. 大多数生意其实营销做不好问题都出在全公司都不知道自己消费者到底是谁。说什么 20-35岁一线女性这种的都不是真的知道用户。知道自己用户是谁的人往往可以给自己用户贴出一种很形象的标签。比如猫型女。比如樊胜美。对他们很微妙的需求和场景都洞察的很深刻，甚至能编成段子。

10. 朋友好心提醒我，要多写品牌分析的文章，别写那么多管理感悟，不然定位慢慢不精准。

话说得完全没错，但是我就是想做个自由真实的自己，想说啥说啥，不想定位自己。

人和品牌一样，前十年我一直在想办法切入一个人生定位，因为能更快打入一个心智，现在恨不得把框架都拆了，活成一种无法用一个定位框死的品牌理念。

前十年我是个营销人，现在开始我想做个人。

11. 马斯洛需求金字塔其实不是下层满足了才往上层移动的。而可能存在上一层精神需求满足不了的时候拼命在下层寻找满足感。

12. 信任是本世纪最有价值的资产。品牌背后的价值都基于信任。无论是产品、机构还是个人。信任建得慢，毁得快。

13. 品牌五阶段：认得出，有联想，信得过，代表我，超崇拜。

14. 视频号就是一个私域交互和转化的工具，不是一个涨粉养粉的内容平台，认清这个现实，品牌更适合用视频号承接内容，作为品牌的私域名片和促活转化的工具，但是内容创作者没必要在视频号里投入太多的资源，私转公的效率有限。

15. 想要做大规模生意，永远要顺着人性。

人天性就是熵增的，喜欢快、快乐、偷懒、抄近道。只有很少数的人愿意长期保持自律。除非想清楚了就是要做小而美又难的生意，否则不要 target 那群自律的少数群体。

健身是反人性的，减肥是顺人性的。所以做健身行业的生意很难（至少在中国），但是卖减肥药的生意反而好做。

读书学习是反人性的，看总结和笔记，抄作业拿模板抄近道是顺人性的。所以非考证/功利性的教育很难做，知识付费更容易，但也有一定阈值。

健康是一个理念大趋势，但底层还是希望偷懒，还是不愿意放弃甜（快乐）、快速、抄近道。所以养生朋克就诞生了。

顺着人性做生意，会觉得很多事都很顺滑。逆着人性做生意，往往教育成本和召回成本莫名的高。

16. 消费圈内卷实录：

投资圈卷：一个项目一堆投资人跟着，估值泡沫虚高，创始人心态 be like 昨天是乞丐今天觉得自己是皇帝。

品牌圈卷：同一个赛道，一群竞品，阿猫阿狗都纷纷入场，野的野，只好流量猛砸，做完这个平台再开这个平台，生怕错过流量和活动。

流量圈卷：好内容创作者、好主播一共没几个，看到一个就签下来，结果养大就鸽子飞了，自己白白付了各种流量扶持费。

媒体圈卷：一个热点起来了恨不得还没发生就已经把故事意淫出了三个版本，视频音频文字样样不可错过。

营销圈卷：创意想不出，拿来模板复制，H5 TVC 洗脑广告都没效果了，内容种草价格层层高，私域洗了一遍变死粉。

17. 说一个反常识：明明可以用流量解决的增长，不一定要去做精细化运营。

有时候做精细化运营是打着“做难而正确的事”在给自己找难的事情来让自己以为自己好受一些。其实明明可以更简单直接的。

尤其是优秀的人往往不喜欢做自己觉得“直接简单”的事，非要找个题让它难一点。

什么时候该开什么节奏的车速，其实才是关键。你硬要在红利的时期去开慢车，在该修炼内功的时候去找红利，那就是自找苦吃。

顺应时代和消费者需求的事，就像顺水推舟，往往比你想的要简单得多得多。

18. 做内容也要做 SKU，简单的基础款开始，然后慢慢横向和竖向，总结爆款方法论，想想怎么能批量化。其实和做品牌+产品是一个逻辑，反而供应链更轻更快。

然而最好的内容绝对不是可以被复制的或者模板化，能生产这样内容的人才必须垄断或者强绑定。

19. 历史上，品牌理论的出现比品牌的实践晚了至少 100 年。

20. 每次看觉醒年代都有很大对于做媒体、做内容的启发。

• 媒体是来领导思想的，启发心智的。它自始至终都是强大又危险的工具。

  
  

• 想要持续的优质的内容，就需要有能力（气度、态度、价值观和专业能力）去召集天下同价值观的同人共同产出内容。

  
  

• 想要召集同人（KOL），首先自己需要有先进领先的思考和态度，以身作则，用价值观和使命感影响，引导思想的碰撞。这时候讲的是心胸的开阔，是允许多种论点的碰撞，君子和而不同。

  
  

• 想要影响广大群众，先要击破一个圈层，需要 KOC 来影响圈层。用理性影响首要的精英圈层。这时候，不但需要价值观、使命感，还需要讲解、授课和探讨。

  
  

• 想要大面积破圈，理性和学术是不管用的，关键还是靠情绪。传播的本质就是情绪。情绪的爆发需要击破点，所谓的牺牲都是为了引爆情绪点。

21. 探讨一下“人设”这个话题：人设这个东西，它真是一个社交媒体时代诞生的奇特产物，实属水能载舟亦能覆舟之类型。

能载舟是因为人设可以刻画一个具象形象轻松吸引到为之吸引的群体。这个不用多说。

能覆舟则因为崩塌的方式往往两种，且往往很难反驳：

• 证明假人设。比如立学霸人设结果发现根本不是。比如立好男友形象结果发现其实多人运动。只要为人就一定会有漏洞，而立不起人设的时候，从而就会被攻击。

  
  

• 消费人设。比如立某人设目的其实就为了博取流量或同情从而利用这份流量和同情商业化。

所以，无论人设是否和真实情况一致，在现在这个社交媒体时代都可以轻松找到信息证伪人设（假设此人本身流量够高，则更容易引起巨大曝光和话题），或被指认是“有意塑造而形成商业目的”从而崩塌。

所以网红/名人建议如果想要幸福，越是珍贵的私人生活或感情，越不要细节曝光在网上，尤其不可暴露对象的真名、不要秀恩爱。只可隐去所有细节探讨爱情这个概念本身。否则爱情见光死，亲情变流量，一切都会变味不说，还会加速感情和个人隐私的死亡。明星、博主曝光自己另一半，如果是没有经验纯粹陷入热恋，那后面肯定会被反噬。

22. 想要人设长立不倒，目前看来有几种情况，欢迎大家补充探讨其他：

• IP 本人自己和观众保持尽可能远的距离（有点造神的滋味），可远观不可近玩，越是远越容易遐想，而不会幻灭，不可上电视、做访谈，而需要非常克制和技巧的控制自己每次形象和表达，通常由第三方来塑造，不是自己表达。最远的方式，就是 IP 本人逝世。一旦逝世则天人隔离，变成最遥远又神圣的传说。代表人物：Steve Jobs 及许多历史名人。

  
  

• IP 本人已经家底强大和心理承受能力到无法阻挡，且人设本身就是一个疯批。推不倒的人设是躺着的那种。“我就是一个疯子，你也知道，我也不怕，你能把我怎么样”的类型，例如经常推上发疯的 Elon Musk，和低开高走无所畏惧的卡戴珊。

  
  

• 只可降低风险但不可完全免除的一个办法：将自己的商业模式和自己的人设/流量区格划清界限。既然群众不爽的是利用人设变现，那就不要用人设变现。比如 IP 本身的社交媒体不带广告、不做带货，自然也没有利用流量一说。但问题是，你永远可以把商业化方式和人设关联起来，只不过直接程度不同而已。

可是反过来说，我们之所以关注明星、博主，喜欢的就是他们的性格，他们的主张，他们代表的价值观。如果真的大家都失去了人设，内容环境只剩下冰冷的观点，这是反人性的。

而依据我的想法，未来人人都是 IP，都有自己的性格、属性和标签，也有各自人设。在观众和博主、粉丝和明星的界限越来越模糊的时候，这个世界会变成什么样呢？

23. 社群这东西我前后业余+创业做了近 10 年，感想颇深，先说一条：不要执迷于社群活跃度。

• 社群的活跃性和规模性必定是成反比的。你要活跃还是要规模？

  
  

• 活跃度必定和社群的门槛挂钩，门槛越垂直越高，人群越相似，活跃度越高。也和1的道理相同。

  
  

• 但是真的一群人愿意天天聊，就像是天下不散的宴席，每天都会开饭的饭局，都说了天下无不散的宴席了，怎么可能。如果天天聊，一定是人为造成的，或者群里每天就想聊的人，那这人的时间成本一定不高。

  
  

• 越是高净值的人越不会在一个规模大或者不垂直的群里聊天，越高净值的人越喜欢高密度高效率的社交，通常是线下。

  
  

• 所以想要长期稳定高价值的社群，你不需要它每天都很活跃，活跃这个事都是幻象，真的每天都很多人聊天，你只会觉得嘈杂，然后静音这个群，劣币驱逐良币。

  
  

• 往往社群活跃其实是靠群主的张罗能力，就算你能张罗，你能张罗几千个群吗？就算用小号复制，社群不是求的是发放信息，而是多点互动。就好比你在饭桌上想让饭桌上的一群陌生人最后聊起来，光设置规则让大家自我介绍不够，要长期聊起来，要靠的是用话题，用引荐，各种张罗，把人和人之间陌生感消除。这个能力不是谁都有的，需要一定的阅历和情商。

所以做社群到底求什么，还是要想清楚，找对关键指标。代价又是什么？是消耗你的经历维持这个虚荣指标，for what sake?

24. 为什么价值连城的珠宝要办展？这些看展的人也消费不起啊？因为势能品牌（尤其是顶端的奢侈品）不仅需要客户，也需要仰慕品牌和客户的观众。

25. 如果光看用户/市场数据来决定产品或者内容，你会发现打中人性弱点的产品或者内容总是表现会更好：窥视欲望、好八卦、喜欢情绪、黄赌毒。这样做内容/产品，的确容易火，数据高，但是时间长了就会发现自己做的内容煽动、暴力、虚假、浮躁。

所以创造者不应该“完全跟随消费者”而是需要“快一步引领消费者”。创造者也不该是个没有价值观和底线的，全看市场反应的工厂。做对的事，它很难。

26. C 端思维的人和 B 端思维的人尽量不要在一个话题上沟通，会发现牛头不对马嘴。

C 端思维的人倾向于听正确的废话，其实还是求解决一个情绪价值点。

B 端思维的人喜欢解决问题，道理我懂，你告诉我怎么逻辑落地。

C 端思维的人去做 B 端就会发现太理想主义。

B 端思维的人去做 C 端会觉得太现实不通人情。

27. 品牌自播间已经变成公关事件后用户和品牌第一时间沟通和互动的窗口了。前两天是韩束，今天是鸿星尔克。

28. 看别人成功了就倒推归因往往是很傻X的事情，成功大概率是因为踩中了某阵风，所以很难复制。其实应该看当时他什么环境，他为什么做这个选择，看到了什么，做了什么判断，放弃了什么，做了什么坚持。当然，更牛掰的是把这阵风刮起来的人。

29. 在中国，从屌丝经济起家，靠大体量规模做草根生意起家，再转头收购白富美品牌成立集团的路线大有人在，aka 农村包围城市。然而精英主义起来的，往往会被自己的偶像包袱绊住双脚。最厉害的是明明是精英，却能下到草根群体的。最惨的是中间层，不上不下的那种。

30. 你一直在做入口的话，就不停只是拉新，流失，拉新，流失。浮华过后，什么都留不下。

但如果你做的是留存复购，并拥有数据反馈能让你更优于竞品优化的速度，积累口碑从而沉淀品牌和推荐，那就会形成正反馈和复利。接着你只需要一点点流量的加持，就可以快速扩散，不再焦虑。

31. 昨天见了一位在我心中真正的中国品牌企业家，问他“为什么过去中国品牌主要都在中低端，而高端被外企占领？”

他说主要四个原因：

• 科研不够，基础研究、应用研究要加强。

  
  

• 经营化管理不够，好多企业都不懂定价管理，毛利管理等。

  
  

• 规范化不够，上市就碰到问题。

  
  

• 民营企业家有一些公司文化问题，不懂分享（期权），不懂授权。不懂授权尤其严重，什么事都一个人决定，做错了推到下面人头上。

另外品牌这个事不是一蹴而就的，需要积累过程，但是假以时日，中国一定会出高端品牌。

32. 定价背后有一套逻辑：

• 200 及以下是冲动消费的知识付费（只有产品，没有服务）。

  
  

• 1000 左右，甚至到 2000 及以下是小个体就能承受的知识+服务产品，通常开始有社群。

  
  

• 3-6 万是不用想就可以交钱的走流量交个朋友的闭门会社群，本质是个体大 C 付费。

  
  

• 12-16 万以上开始就是 C 转 B，是企业 B 付费，有决策门槛，给企业解决问题，接近私董会，例如湖畔，混沌。

  
  

• 30-50 万以上是咨询门槛，高定制，1v1，当然像厂牌是 200 万，例如华与华。

背后是产品到服务，标品到高定制，c 到 b 的不停升维。

33. 商业的本质是用创新的方案更高的效率解决一个社会问题。问题越大，价值越大。

三年了我对商业的理解终于从“我有什么所以做什么”演变成了“社会需要什么，所以我做什么”。前者是我能够，所以我必须。后者是我必须，所以我能够。前者是利己，后者是利他。

34. 品牌各个阶段目标不同。

• 品牌的初级目标是能帮助产品差异化；

  
  

• 品牌的中间目标是能帮助公司心智化；

  
  

• 品牌的高级目标是能帮助公司增值化；

  
  

• 品牌的终极目标是公司使命愿景价值观的外显化。

35. 以前瑞幸整天碰瓷星巴克，现在星巴克模仿三顿半：

星巴克联手雀巢出了速溶咖啡，样子也是小杯子，还出了回收计划，类似于返航计划。

当外企联手开始降维了，我替国货品牌捏把汗啊！

36. 最近复出以后有幸见了许多创业者和企业家，对“企业家精神”有了更深的体会。

跨越过周期的人，看过人世沧桑的人，做过取舍和抉择的人，交过人生学费的人，尤其的坦荡、通透和开放。

人以群分是真的，想做好品牌的人，终会相聚。

37. 上次和几个朋友聊到，上海是一个人和人之间边界感很强的地方。要本分，不要做越界的事，是一种不成文的约定。上海不喜欢拎不清的人，拎不清其实是因为你搞不清楚边界在哪里。

上海交友是慢热的。不像北方自来熟。上海是需要朋友带朋友，才带入一个圈子的。上海的交友是有一定门槛的。上海的人不会轻易承诺，而是会确保事能做才确认。

一切都围绕一个词，就是边界感。这是一个好事也是一个坏事。

所以这样来看，上海应该是最能出品牌的城市，因为品牌的核心就是边界。

38. 媒体人洞察情绪；产品人找解决方案；品牌人寻找意识形态。

39. 几种沟通是现在 90 后年轻人特别反感的：

• 老生常谈。已经达成共识的，还要反复说，浪费时间。

  
  

• 爹味沟通。根本不在乎对方的感受，就一副我说的一定是对的。

  
  

• 情绪沟通。其实只是为了自己发泄，并没有在乎对方听不听的进去。

以上几种最后都变成无效沟通，甚至适得其反。

40. 双十一后的一点感想。最近看到零售整体开始疲软，消费泡沫从愚昧之巅到绝望之谷。创业者们都开始进入反思期：为什么之前冲这么快，如果再来一次我可能会慢一点，开始重新找自己初心，找自己的用户，找价值观，找使命愿景价值观，修炼内功，向内看。

早就想明白的品牌们，提前了一年就已经把这些事想得透彻了，不慌不忙，经历过周期后的智慧，能越过所有下行时的焦虑。做好自己的事，打磨自己的内功，沉淀资产和壁垒，保持反脆弱性，有自造血的能力，内部组织有准备，什么事也都不是大事。

毕竟之前是拼速度，拼效率和人海战术，而现在潮水褪去后，才让我们看清楚本质。

下次潮水来的时候，人们还是会跟随着潮水的方向拥挤和奔赴，这是人的本性，但会有一群人一直跟随着北极星的方向，那里有自己的坚持，有对社会的责任，有信仰，那里才是让人不会焦虑，保持心中平静的向往。

我们这个时代，是最快也是最慢的时代，是站着也能把钱挣了的时代，是用心就能被看见的时代，我反而认为，是最好的时代。

41. 2021, Brand=Purpose。

接上条，从去年我们在文章里提出“成就中国好品牌”这个使命和初心以后，我们一直在思考：谁是我们的用户？

随着我们一年又一年的运营，我们清晰地看到，我们需要的是一群代表中国未来的新品牌操盘手——

他们不是拘泥于既有理论的“传统创意人”，而是勇于探索未知的“新锐营销人”；

他们不是只为流量和销量奋斗的“销售者”，而是希望能左手抓品牌、右手抓业绩，从 0 到 1 创建未来的“操盘手”；

他们是中国新品牌和新营销的主力军。每一天，他们正在用自己的双手，成就中国好品牌，是“品牌的信徒”。

42. 今天见了一个 CEO，花了两小时跟我讲他们品牌背后的理念，源头，初心和产品，他说他 30 岁入行，一做就是 10 年，还有 90 年。我当时差点哭出来，我忍住了。我还是比较感性。

43. 新消费这一波起来其实也就 2 年多，没什么真的前辈不前辈，只不过有些人起步早了半年。2022年预计会是一波低谷。低谷也好，这样才能恢复本质让大家看清现实。但是中国品牌之路还有很长的路在前面。与其自己一个人苦苦琢磨，其实有几家在某些角度想的很清楚了，完全可以互相借鉴。

44. 刚刚有个消费品创业者说现在面试的时候会问对方看不看刀法，以此来判断对方有多爱学习和上进。

45. 欧莱雅的文化叫诗人与农民，我觉得非常 make sense。

46. 想创业的人永远在路上，重要的不是对错，而是抉择。

以及观察到的：创业的关键还是创始人本人，是不是能够不停打碎自己的固有认知，突破思维瓶颈，不停重塑自己。往往就是那一瞬间的傻逼时刻，让自己焕然新生。乘就中国好品牌，我们永远在路上，不停重塑。

而新一代的品牌创始人（这里不分年龄），他们更快速迭代，更愿意接受反馈，史上最近地接触消费者。消费品牌不是一个短暂的窗口，它是一个长期的马拉松。

我妈，一个非常节省但买很多的一线中老年女性消费者，最近穿上我买的蕉内热皮她说实在太舒服了，以及今天她一个南方人开始涂 body lotion 了，我觉得新消费还是充满希望的。

很多看起来是没有足够需求的生意本质是没有足够供给。

二、创业感悟类

47. 最近有个 learning 是：如果亲密的合作伙伴/朋友哪个行为让我不舒服了，一定要当下给予反馈，指出事实，而不要积累感受变成了对一个人的判断。每件事的原因都很多维，不一定是一个人的本质原因。

48. 比如某人一周三次迟到，不能简单记录为“他是一个喜欢迟到的人”并记录在自己心里变成刻板印象，而是在行为发生后对单次行为指出影响和后果，然后提出需求。vice versa。

这点对于亲密合作的伙伴还有家人尤其重要。

49. 人进步最大的门槛在于无法膝盖软下来向周围人虚心求教，吸取他们的长处，或聘请牛人，而硬要证明自己的优越感和无所不能。

50. 愤怒的本身其实不是情绪而是一个工具，希望通过压制来制裁对方彰显自己的权利。而易怒的人往往不是真的脾气差，而是过去习惯了用压制来作为最高效的方式来解决问题。但压制从来不是一个好的方式，它让战火表面停息，而背后正在酝酿更大的报复。

——再看一遍《被讨厌的勇气》结合自己的一些坏毛病有感而发，发现这本书值得看 100 遍，里面的道理值得一辈子反复研究。

51. 我和教练讨论“有效判断”和“对人偏见”的区别：

有效判断是“认为某人在某限定时间内达到预期很难的判断”。

偏见是“觉得这人这辈子就没可能没希望了，从而绝对放弃”。

原则是“不否定人有新的可能。不因为过去一件事的发生就对一个人绝对的否定”。

52. 做大公司的老板/高管 vs 做创业公司/小公司的老板的体感区别是什么？

大公司的老板公司群里发个消息都有一群狗腿跟着回复，点赞和奉承。

小公司的老板在公司群里发个信息，可能一周也没人回复。

53. 发现创业的秘诀就是不要急，不要期望快速解决，要耐心解决。

54. 创业公司往往没有大公司有明确的规则和规范制度，这时候创始人/合伙人的习惯就变成了规则本身，直到有一天发现习惯本身也带有残缺性。也正是因为如此，在创业公司里高管个人问题的暴露尤其明显。

55. 时间管理和目标管理是紧密挂钩的。你在哪里花时间多，你就会在哪里获得更大收获。

聪明的人知道怎么少花时间就搞定事，而智慧的人知道时间精力有限，选择在哪里花时间哪里放弃。

今日提醒自己之——有没有真的花时间在想要完成的目标上？

56. 工作以来碰到好几个嘴上说着“我想赚钱，我想创业，我想要更多自主权”，结果遇到了点困难就抱怨着“我要回家种田，这太难了，我做不到”的人，我真的很想说一句 suck it up and just own your shit。勇敢一点，都没人算计你没人搞你呢，有啥好哭的。

既想要赚钱又想要轻松的生活是不存在的。又想要小公司的独立自主扁平化没有政治，又想要大公司的福利和规章制度，这也是不存在的。选择了哪条路就接受它的代价。

THIS IS CALLED TRADE OFF。

接受现实，与其说我不行了我做不到，不如想想怎么做到。

想想普拉达女魔头里面的经典场面: 

I can get another girl to take your job in five minutes...one who really wants it. Andy, be serious. You're not trying. You are whining. What is it that you want me to say to you,huh? Do you want me to say, “Poor you. Miranda's picking on you. Poor you.Poor Andy”? Hmm? Wake up, six.  She's just doing her job.(想对 10 年前的自己说的职场建议)

57. 今天找组织顾问来给刀法核心负责人做了一次绩效和管理的培训，一些金句分享给大家共勉:

没有给解决方案的劝说不是帮忙，其实只是一种指责和抱怨。

受害者心态向外归因，“因为他 XX，害得我 XX”。责任者心态向内归因，“尽管他 XX，我可以 XX”

目标是对于产出的指标，而非投入（投入资源）或者处理（做多少事）。目标管理是管理实际 VS 预计的相对值而非绝对值。

因岗设标准，拿人和标准衡量，而不是对每个人各定各的标准。

如果一个人绩效不到位，要判断是意愿不够还是能力不够。意愿不够激发动力，能力不够提供方法和工具。

激励和提供方法后观察团队是否马上实践和改善，并进一步给予反馈和指导。最怕的是没有去改进和实践。

竭尽全力是否大家是否有共识？竭尽全力是竭尽能力（一天到头都扑在这事上）+ 竭尽资源（能找的人都找过了）+ 竭尽求援（找周围的人能帮的都帮了）。

人最疯狂的事，就是一直重复做一样的事，却期待有不同的结果。——爱因斯坦

58. 找到一个自己想坚持研究深挖的事或者一个理念，然后接下来要做的就是坚持在这个领域深挖、研究、积累复利。内在的能力知识、团队、资产才是定海神针。这是一种安心感，谁也夺不走的幸福感。外面的都是外面的趋势是风，风它来或不来，都是时机的问题。

反而你今天去追蝴蝶明天追蜻蜓，扑了半天，除了吃了东北风，什么都扑不到的同时可能还耗费了许多体力和精力，让自己很焦虑。

59. 碰到问题和矛盾，不要停留在抱怨，而是问自己“如果情况是这样，我能怎么办？”或者“还有什么办法是我可以通过咨询别人找到解决方案的吗”。

换言之，不要假设“解决方案只有一种”所以“我不得不 XX”，问题的解决方案总是比想象中的要多，看待问题的方式也可以有很多种，原因也不止一种，就看你是不是真的想竭尽全力去解决。

60. 竭尽全力=竭尽能力+竭尽资源+竭尽求援。

61. 上周和好几个我很认可的团队成员员工聊天，给了她们一些建议，其实想想也许也能帮助到很多人吧，在这里和大家分享：

• 接受和承认自己目前某块能力/经验的不足，然后去提高——每个人每天都会发现自己的能力短板，发现短板是一件好事，这样就能知道哪里可以提高了。发现自己短板，不要哭，不要躲避，不要掩饰。强大的人能接受自己的软弱，并积极主动去迭代。

  
  

• 不要停留在发现问题后的抱怨和无力感里，想想“这种情况有什么解决方案”，“情况既然是如此，我可能可以做什么”，然后自己去试试，或者提案给老板。相信我，你老板会很开心的。至少看到你在努力。日积月累，你会发现自己 circle of influence 影响圈和能力圈也越来越大，对生活一直抱着一种积极和解决问题的心态。

  
  

• 你可能会说，万一做了这件事反而被骂，或者吃力不讨好呢？抱着“I got nothing to lose”的心情去让自己闯一闯。

62. 我以前 20 几岁的时候安慰自己，“大不了我就 XX”，比如说，当时我看到许多公司问题，我就好几个周末做研究和策略做了一个 PPT，直接发给老板说，我看到了您现在有以下增长问题，这是我的策划，我可以帮你 XX，您看下是不是有用。

当然我花了很多时间进去。我也很担心这样做是不是会自作主张，但是我想过“大不了就是被忽略，或者被嘲笑”，“大不了就是被辞退那我就换份工作，现在还年轻工资也低，但是如果不去试我以后一定后悔，I got nothing to lose”。

63. 哪怕最后一点没落到好处，给自己设置一个小课题，周末去研究一下，留下的经验和能力都是我的，老板也不会因此不认可我反而只会觉得我是一个很主动积极的人。但其他人都想不到会像我这样，在没有人给你提要求的情况下，自己去做许多研究做策划，提前想到老板没想到的。

64. 年轻的时候其实有时候自己到底身处什么样的问题和环境里，自己是分析不出的，适时积极找上级，或者外部找 mentor 去探讨——注意沟通的时候，按照我看到了什么事实和现象，我感到了 XX。其实同样一件事情，自己挣扎了半天，旁观者早就分析出本质原因了。

65. 当然，作为我自己，我也至今还有很多问题。比如我自己在内的管理团队也要注意不要有那么多“你应该 XX”“你怎么不知道 XX”“这你都不知道？！”“这你怎么还学不会”的言论。

接受初创团队可能认知不足，很多规则其实是我们过去职场经历教会我们的习惯，但对于之前没有经过专业培训的团队没有同样的规则意识，这时候要去想“既然情况如此，我可以怎么做去培养他们有规则和习惯”，而不是停留在抱怨。

66. 总而言之，所有不开心都是因为无法接受现状，却又懒得自己努力去改变现状的懒惰，或者没有耐心和毅力坚持到突破现状的急性子。

67. 以上可能不太适用于难以推动上级、不扁平或迂腐的企业，或者自己安于现状不想吃苦进步的人。

但绝对适用于想要突破自己的人。

68. 最近想刻意练习的技能：

Make others feel good about themselves。

69. “勤奋”真的是一个坏毛病，以为自己精力无限，其实只是拿短期的勤奋再破坏长期的效率。战术上勤奋弥补战略上懒惰。还不如一开始就留白多一点，看清楚自己在做什么。

70. 昨天看王强对话完美日记的 David，提到一句如何和朋友合伙：关键是要把友谊锁在规则之下。深有感触。

71. “创业没有过不去的坎，只有过不完的坎”。

• “基层有价值观和能力，中层有价值观能力带点脑子有策略，高层价值观能力加战略”。

  
  

• “用真心管真心，大不了对方不给我真心”。

  
  

• “招人前先想清楚自己的业务”。

  
  

• “想好了接下来十年就做这一件事，就没有那么焦虑了”。

72. 写 JD 绝对是一门学问，也要依据“吸引力–门槛”的准则增加转化率。

73. 关于创业公司早期如何识人断人，搭建高效组织，我和我们的组织顾问美吉聊完，我结合这段时间的思考，总结了几点感悟，与你共享：

• 早期创业公司竞争不仅仅是用户市场的竞争，其实也是人才市场的竞争。

  
  

• 创新业务更是要找到增量人才，谁能率先找到增量人才，也就能在竞争中夺得头筹。梳理自己的人才画像，重新想清楚这样高质量人才的入口和出口，才能打赢这场战争。

  
  

• 识人性懂人性，才能识人断人。

  
  

• 成年人的世界没有对错，都是选择。对于创业公司而言，除了硬能力匹配自己公司的黄金三角，并且保证一级岗位有政委、行业人才和串联型人才以外，更要判断的是核心人员是否骨子里是创业者——TA 是否有聪明又努力？TA 是否有格局和领导力？TA 是否有统一的坚持的方向？TA 是否有足够的安全感？

  
  

• 这些决定是否能一起走下去。也要判断TA是否坚韧又感性，这些决定能走多远。

  
  

• 每个公司有适合他自己的组织文化，和这个公司的核心驱动能力是紧密相关的。如果不是销售型或者劳动密集型行业，没必要去刻意追求狼性文化。

  
  

• 对于年轻人，最直接的就是问对方到底想要什么，既要真诚，也要谈钱不伤感情。

  
  

• 创业者要扩大识人的视野和边界，尽早判断人才能力边界，才会避免许多后期被感情和人牵绊的问题。

74. 这篇文章是对我自己的提醒，也希望与同为创业者的你共勉。

深度对话《早期创业公司，如何识人断人，打造高效组织？》。

75. 创业公司面试员工比起专业能力是否匹配，性格性质（鞭策者还是项目管理者 etc）是否匹配，更要看的是底色，aka，这人是不是创业公司基因，能接受混乱，乱世出英雄，拥抱变化，而不是希望很多体系都是已经搭建好了就等他来用。等所有搭建好，只是来做指挥的，是职业经理人。

76. 没到 100 人公司老板不用太多谈组织运营，只要把源源不断的牛人带进来，把方向最短路径和关键节点想清楚，把钱和资源找到算清楚。找人找钱找方向。

77. 创业公司的合伙人≠高管。

创业公司的“合伙人”身份其实≠职位，我以前都误解了，以为最高的职位是合伙人（可能是被咨询公司的职级体系影响了)。

其实合伙人是那些愿意跟你出生入死，公司方向变化也无怨无悔，心甘情愿一起从头再来的兄弟，可上可下的人。他们应该拥有公司的股份和长期绑定。

高管是身居高位拥有管理某个部门业务线的人，但他不一定是一条心背靠背的人，只是在当下这个职位可以完成任务的经理人，如果公司方向变了，或者发生难题了，高管可能就会离开。身居 CEO 也可能不是真正的合伙人，只是职业经理人。

78. 管理者的非暴力沟通：

把“你为什么完成不了这任务？”问题转变成预先沟通“你觉得我可以做些什么来帮助你完成这个任务？你预见会碰到什么问题？需要什么支持？如果碰到没预见的问题你打算到时候怎么办？”

前者是质疑对方的能力和工作态度。后者是提供资源和帮助，帮助预判。

79. 管人其实本质上是管自己：

• 管自己的预期，对业务和对他人是否正确，而不是忽高忽低？

  
  

• 管自己的业务理解，是不是能耐心把业务拆解，把优先级定清楚？

  
  

• 管自己的判断和视野，是不是能知道对方什么能力，是短期能给工具补上，还是需要靠补人，在哪里能找到？

  
  

• 管自己的领导力，到底是对方压根没有意志动力，还是我没有激发他的意愿？

80. 无论是领导团队还是带孩子，培养习惯的时刻不是对方“犯错误”的时刻，是对方“做得好”的时刻。

其实很多人是不知道自己“做得好”，或“为什么这就是好的”。

所谓正向反馈，其实就是在对方做得好的时候，给予基于“为什么好”的细节（划重点）反馈。

比如不要只是说“你真棒”“做的真好”，而是说清楚做了什么，有什么价值，为什么很好。比如“你做了 XX，非常好。你花了心思在本来很难解决的一个难题上，为公司带来了 XX，这反应出是你的坚韧。坚韧是很珍贵的品质”。

以及夸的原因最好是和公司本来就相信的价值观所匹配的，而不是夸“你很聪明”“你有天赋”，要夸的是“你很坚韧”这类基于后天努力和品格的词。不要让对方错认为自己被夸是因为天赋，从而一直想要证明自己天赋异禀。

相反“犯错误”的时候狂骂和教训反而会适得其反。正确反馈对方哪里出现了问题，客观现实是如何，但选择告诉 Ta 我也犯过一样的错，其实有什么更好的办法，最后原谅，是和对方感情链接的最好时刻。

81. 创始人不能时间填太满，需要留白，不然没有思考时间出去找人找钱找方向，看战略是否偏离，就是件很可怕的事。

同样的，疲于奔命的人一定不会有什么创新突破。

82. 最近作为创业者和老板，终于觉得自己管理认知升级和迭代了，总结几个比较深刻的经验领悟。

• 希望帮到更多像我一样头秃，徘徊在“想做一个好老板”和“不想犯好人病最后苦了自己丢了公司业绩”之间的老板们。

  
  

• 最基本的就是，沟通不是沟通情绪，而是沟通价值观、沟通建议、沟通事实。比如不要说，你让我很生气。而是你在什么时候做了什么，它违背了什么价值观。不是针对人，不是因为你让我产生了情绪，而是针对某个人在某场景时间状态下的行为，它为什么不符合我们共同约定之前的规则和价值观。没有什么事是绝对对错的，没有谁是一成不变的。只有约定和没有履约。

  
  

• 要搞清楚同事不是朋友，同事之间更有边界，但是也可以有爱，每种关系有它的相处之道。搞清楚不是朋友，就不用再为许多感情负担，例如“我会不会让她难受了”而买单了。我之前真的是经常同事朋友分不清，反而再说工作上的问题的时候，对方会觉得受伤。为每份关系都应该找到合理的相处之道和边界感。

  
  

• 作为老板，需要反省，但是不要过度反省，老觉得是自己问题。其实说话难听也不是问题，这是选择了沟通效率。只要事先告诉对方，我说话比较直接，比较喜欢疑问，你做好心理准备即可，不然我每句话还得想想怎么说，这耽误了我们沟通效率，那本身也许就是不适合的。Again，没有对错，都是选择。

  
  

• 领导力不是洗脑、逼迫、惩罚，而是开导和启发。但这不代表着我需要像老师一样每一步都手把手地教，毕竟学校不是课堂，我花钱买的是生产力，而栽培也讲究 ROI 和机会成本，如果我在你身上花了时间，那就是我少花了时间在培育别人/想我的职位本该想的大方向。

• 我的第一职责绝对不是孵化培养，而是找方向，搭对团队（buy borrow build），找钱，定目标和分钱。

• 再回到培养，想要一个人培养好习惯，好的标准，真的能改变人习惯的契机不是在对方做错的时候，而是在对方做对的时候（这里的对错，可以理解为符合公司价值观/标准或者不符合的时候）。

与其在对方做错的时候大骂，这只会让对方抵抗并不知道该怎么办。最好的培养习惯的契机是在对方做的对的时候夸奖。做错的时候不是责骂，而是用这个契机理解共情和反馈。

另外夸的时候不要夸对方聪明，有天赋，也不要夸的太泛说太棒了，要夸的是具体的事和价值观，比如你做的非常好因为你用超越行业的标准来要求自己，因为你没有放弃死磕到底。如果夸的是天赋或聪明，对方会以为后天努力没有先天重要而变得一直想证明自己聪明。夸得太泛又会显得很敷衍勉强，为夸而夸。

• 真的要给团队的人优化建议的话，先认可进步和努力，再提出要求。并且给予绳子。不是给情绪和压力。

• 不要把公司现在的需求硬加给对方，可能需要的是一个完全不同能力和经验级别的人，而不是拔苗助长。

• 给予团队正确和客观的反馈，是在帮他，而不是因为怕伤对方的心就只是一味夸奖或者隐瞒。

83. 总而言之，治理管理公司要更多用原则、标准、制度、目标这些客观的东西，而尽量少用感情、情绪、个人判断这些主观指标。

84. 创业者是一种精神，是一种一直在路上，一直在探索迭代和赋能他人的格局和心态。创业不是干一票挣了钱为了财富自由，创业的前提是财务自恰。只有自恰的人才会一直保持创业的心态，不骄不躁。

创业无关公司大小，我们每个人小到一个人也是一家公司，只要是在不断测试迭代，不断把自己变成一个人才施展才华的平台，价值创造的平台，你就是一个创业者。

创业永远不会太晚，创业是一种生活常态，它让你主动承担责任，主动做出选择，主动解决问题，不抱怨，增长心态。创业让我们对自己的生活、环境越来越包容，越来越从容，越来越关注自己能做到的，放下做不到的，找到边界的同时，不断扩大自己影响力边界。

85. 和创始人相处要有敬畏感。他们每天都在以最高的速度思考和迭代。创业最后拼的都是迭代速度。能和创始人在一起，吸收他的一分一毫迭代都是一种 blessing。

86. 我想每个创业者可能都要经历过这样一些经历才算是刚刚入门：

全心全意的相信和付出，然后被彻底的被人性背叛、利用和欺骗，陷入对人的失望，最后看开，在认清真相以后仍然选择不害怕受伤去相信，这次是反脆弱式相信——做好风险管控的同时做好就算再次被粉碎也依然坚强的准备。

87. 今天和一个朋友聊，创业厉害的 CEO 一定是掌握“节奏感”的，就像开车，什么时候续力，什么时候超车，什么时候换轮胎都是要提前布局。有那么多事是重要的，哪件事先放下，什么时候加速跑马圈地，什么时候慢下来修炼内功，都需要适时而定。

每个阶段有每个阶段的第一优先级，什么是什么的底层架构，什么是第一矛盾一发而动全身的都要看清楚。最忌讳什么都想要，永远在追风口的人。做“难而正确的事”也要看时机。

88. 其实大家对人有不切实际的预期，最后导致预期不匹配而崩盘的通常都是这样的情况：

先是久旱逢甘霖——比如一个单身的人一直想找对象，想象着找到对象，自己很多问题都会被解决，比如自己会更开心、财务稳定、有人陪伴、有人一起旅游……后来的确找到一个人，然后开心了很多，于是当时很多自己的遐想都寄托在了这个人身上，并会说“你就是我的希望！你给我带来了好多快乐。”

结果渐渐发现对方并不是完美的，也许只能满足自己很多需求里的一项。比如说是顾家/关爱自己的人，可能事业上不一定那么“豁的出去”，或者物质上能满足自己的不一定能聊得来，等等。毕竟没有两个碎片是正好相合的，两个人更像两个有点漏洞的球体，要绑在一起滚。

89. 不仅是感情关系，还有朋友、子女、工作。工作，尤其是对我来说，寻找团队上。刚开始很容易产生一样的问题，好希望找到一个人它这也会那也会，比如好多 CEO 搞不清营销怎么做就会问我，有没有 CMO 推荐，他们希望 CMO 又会品牌营销，又会增长，会管理团队，还会上通战略下达绩效，这种人不是没有，只不过为什么要加入你？为什么不自己干？

所以需求和供应不匹配。最后只会落得一直怪自己的团队不给力。其实还是一个问题：大多数人并不会“既会这个也会那个”，就和找老公一样。我们的需求不是一个人能满足的，而是要靠几个人。所以才说人才不够组织来凑。

90. 往往双方痛苦，都是没看清楚对方“其实是不完美的”，所以识人用人不仅仅是职场上，它每天都需要。只有看准了对方的长版和短板，才知道怎么放准期待，怎么用其他的人才补短板，这样才不会拿自己的需求去绑架对方的人生。

91. 最近在想创始人、CEO 和 COO 的差别。

创始人是精神支柱，是品牌内核，文化来源，风险下的定海神针。创始人需要有一致的追求，塑造为使命愿景价值观，时常有一些天马行空。

CEO 是战略决策和节奏的规划者，能把创始人的使命愿景价值观落到战略部署的人，找人（主要是高管）找钱（核心资源，资产）找方向（落地到商业模式）。

COO 是公司运营者，是对收入–支出=利润负责的第一人，把战略节奏部署到各个业务线/部门，并管理监督，有效激励，提高运营效率，收入增长，降低支出，提高人效，扩大市场份额等等。

当然了，大多公司这三者可能是同一个人。

92. 工作中有时候需要给到对方负面反馈，但又担心成了语言攻击/PUA 让对方失去自尊心，所以“语言控制/攻击”和“给予正确反馈”的边界/区别在哪里呢？

我的教练回答：关键是对方听完是觉得“自己不够好所以要改”还是“发自内心想要成长”？

93. 分享给大家几个之前在美国职场一直用的比较简单的“美国职场黑话词汇”吧，这些词我之前用的很多，其实用越多越有主人翁精神，也容易在乱世中成为那个敢于担责任的人。

• Streamline 简化、提高效率。项目管理常用的词，场景用在比如一个项目有很多对接人，东一嘴西一嘴的，信息很乱。这时候 PM 就会站出来说，来信息都统一汇总给我，I will streamline it.

  
  

• Spearhead 带头领头。比如一个项目没有一个主要的负责人，也没有人站出来，这时候比如你毛遂自荐，也不一定是自己就是项目负责人，但是想提现自己的主动性，你可以说 I can take the lead and spearhead this project 意思就是你来推动这个项目，成为带头人

  
  

• Vet 审核判断。职场很忌讳你就是做一个传话筒，没有自己的判断就直接把一堆信息给上级。通常会说 I will vet it first. 其实就是我作为中间人先审核和判断这个项目和信息，然后再把我的判断传递给上级，来节省上级花脑力的时间。

  
  

• Align 拉平认知。这个就不用说了，越是大的项目人越多，越是需要从口头开会到文字上不断拉平认知，确保你知道我知道，我知道你知道，而不是我以为你知道你其实不知道，公开象限拉大。

  
  

• Flesh out 完善计划。比如接到某项目策划，想要初步和老板对自己方向没有走偏，可以说我先定个大框架，and will flesh it out later，你看下有没有大问题？或者老板会觉得细节不够就说 please flesh it out.

94. 表面在教英文单词，其实是在说一些职场应该有的习惯：主动承担责任，挑起大梁、作为项目管理及时汇总信息、拉平认知、做中间的审核判断处理器，凡事懂得管理预期，找到节奏，而不是憋个大招最后发现方向不一致。

让自己在职场存在越来越有价值的秘诀就是帮助别人（尤其是老板）省时间，提高整体效率。

95. 这年头创业公司其实很多 title 都是名存实亡或者 highly inflated 的（通货膨胀），这年头自称总监、VP、负责人的还不多吗？其实就算你是 CEO 或者创始人，你也完全可以是自封的，这没有任何意义。权力大小也可以瞬间即逝。

还有，背靠大厂更是会让很多人把公司的能力误认为是自己的能力。暂时的职场供需扭曲造成的高薪会让人以为自己价值连城。

其实泡沫过后，谁在裸泳都看的清清楚楚。比如我好几次碰到年纪 35+，当年大厂拿着高薪高 title 却现在离开大厂找不到自己定位，也无法再躬身入局的高管。

应该把每份经历都当作是一份经验，培养成为一个敢于拥抱变化，随遇而安，能屈能伸的人才。

名钱权位都是过眼云烟，唯一带不走的是经历，是能力，是自己的价值。

这也是当今 VUCA（复杂模糊不稳定）时代才真正需要的强者。

96. 小老板的自我迭代笔记。

• 拆解野心。创业公司早期想要成事，就得把野心拆解，拆解再拆解，然后把拆下来的每个业务再拆技能点去招人。根据每个技能点去找强或者有潜力的人，而不是去找一个人既会这个也会那个，会发现永远找不到，会有不切实际的预期，会让彼此都很难受。

  
  

• 和下属沟通，沟通需求而不是对错，沟通为什么有这些要求，其实是为了什么目标。职场里经常会说你应该怎么样。以及你怎么怎么做是不对的。事实上哪有什么绝对的对错，一切都是选择。啥意思呢？就和非暴力沟通里说到的，不要沟通“你为什么不 xx”，而是沟通我有什么需求，所以我需要你怎么做。每个人的脑子长得不一样，成长环境不同。所以沟通的是两个人的目标以及完成目标的方式拉平，而不是指责批判。因为我们要在多少时间内达到某目标 A，达到这目标需要 B，所以我需要你做到 B。

  
  

• 换位思考，沟通做到 B 可以对你有什么好处。比如能力上可以提升什么。或者是不是外聘一个专家来做 B，你可以跟着学。等等。寻找共赢点，长期的合作肯定不能基于牺牲，而是基于互相理解，一起有所获得。

  
  

• 读懂背后的恐惧和情绪，有时候团队说一句话，不要太 take it literal，读懂背后的需求。比如其实是想要安全感？其实是希望得到信任？其实是想到得到一些支持和关注？其实就是想知道自己工作是有价值和意义的？团队需要 leader 能够给自己安全感，而不需要一个自己没安全感的 leader 整天测自己是不是够忠诚，是不是不够好。因为相信，所以看见；相信相信的力量这两句鸡汤其实真的是有道理的。做 leader 的人得懂得给予爱，那要求先自己有充足的爱。

  
  

• 为什么要关注员工的情绪，有同理心，花时间去做这些，为什么不能直接就是看结果，定绩效。因为首先现实来讲，你一个小创业公司，别人给你打工都是你自己的荣幸，别以为这年头的是做老板选员工，其实是互选，更可能是员工选你！尤其是优秀的员工，机会多的去。

  
  

• 其次，能做好事的公司必定背后是有齐心协力的团队。最后，不是劳动力驱动，而是靠脑力创造力驱动的公司尤其需要养人，而不是训人。换位思考以后有了同理心，只会让你和所有人更同心更强大，同理心不会让你软弱，非理性的同情心会。

97. 现在很多人都搞员工老板对立其实都是没认清现实，aka 优质人才的长期供需平衡。长期拉新留不下人才的公司，一定用户留存做得也不会太好。

98. 最近想通一件事，做老板不能总是在补员工能力的短板。不应该是”员工做不到我就降低标准”，或者老是要领导来帮员工补坑到标准。而是老板要把这个岗位该有的标准说清楚，员工现在和标准的差距说清楚，还有哪些是公司统一的标准说明白。

员工要提高能力到标准线，刚开始不会领导可以示范打样或者指引找资源去提高，但员工自己不努力提高到标准线，那就得换人，不然公司整体标准，能力和水平都会往下沉。当然，哪些标准是不合理的也要及时调整，怎么知道合理不合理？看行业基本水平和薪资对应情况。

99. 经过两年的组织结构 ABtest 我终于明白了一个道理：

初创公司不会有人才只做单一业务的单一职能的情况，如果有，那实在太奢侈，肯定不饱和。

因为很多业务还在变化中，很难完全锁定。所以人才要么就应该要做跨业务线的单一职能，要么要做跨职能的单一业务，更厉害的那种可以跨业务线跨职能的就更要珍惜了。接受不了的其实就不要去早期创业公司。

从此推出公司如果——

• 如果是业务线制度，那决定了每个人都需要是 T 型人才（综合性强的全面型人才）。

  
  

• 如果是职能线制度，那决定了团队里肯定不会只有一个业务目标，可能根据不同活动目标都不同。

100. 今天跟一个在线教育管几百人用户运营的高管聊，说到一点就是如何让公司全体一条心，就是不停地让员工能听到你是怎么看待一件事的，为什么做一件事的。要不停地在大家面前说，重复说。

101. 经过三年的创业探索，终于看清了我们刀法的价值观：中国一定会诞生品牌，它不会是宝洁，宝洁其实是旧时代规模效应下的产物。它会是像 Nike, Apple, Lululemon 这样的超级品牌。它会代表中国的新文化圈层，它会以人为本，它会和虚拟时空和现实世界虚实相生。

102. 创业第一件事，删掉自己 ego，承认自己的边界，承认自己平凡，但绝不平庸，承认自己需要帮助。

103. 创业的初心使命（purpose）决定了很多事。需要一定时间才能看出区别。

初心就像从飞往未来的航程的起点，一点点偏离的方向就能改变最后的终点。

使命不是一个口号，而是真正驱动自己每天奋斗的原因。

使命是否真实相信，就会很大程度决定影响最后执行的细节。

使命之下，要把使命之外的个人 agenda 和 ego 删掉。

你无法改变一个人，你只能改变自己，和选择同路人。

同路人一定是相信使命，愿意一起走，愿意背靠背的人。能力比起同路来说，同路重要十倍。

这世上没有什么对错，都是选择。

104. 我觉得未来想创业的人早点加入早期创业公司挺好的，可以虚拟练习创业。

我就是这么想的，之前加入某创业公司，然后我每天都会一直想，如果我是 CEO 这种情况我会怎么做决策，再看老板怎么做决策，思考它的决定是否最优，然后再看结果如何，判断哪些决策的有效性。然后自己创业的时候，会尽可能避免它的某些错误，以及知道哪些坑是怎么避免也无法回避，还是得摔一遍才能学会的。

事实上，我实习的时候，我当时的老板就说了，如果你站在多高的位置和角色思考问题，你就会到什么样的位置。Think in that role and you will become that role.

三、生活类

105. 这是我最近最喜乐的一个时刻：和妈妈去家里对面的西贝吃了一顿饭，点了一个大牛肋骨，一个烤鱼，一碗面，一个粉皮。我妈说这面嚼劲真足。然后我把烤鱼端在自己面前加了点醋全吃完了。吃完妈妈把剩下的菜打包带回家了，她说西贝的服务非常到位，让我给他们打个五星好评。吃完我们散了会步。

就是这么简单的时刻，没有 fancy 的餐厅，没有什么剧情，就是最纯粹的喜悦。这可能就是活着的最大快乐。不是荣誉时刻，不是骄傲，不是优越感，就是平静的一天。

106. 平时一直打安琪拉，周末难得排位打了一把射手。打完网友队友立即给我发了好友申请，哇我打得这么好，网友还要来加我继续打？我惊喜打开一看，对面好友申请留言：“建议你卸载游戏。”

………青铜人青铜魂青铜的技术 very 的纯。

107. 好多人都被原生家庭和早期环境被影响了一生，甚至很难去看到自己的习惯是被这些造成的，更别说去重塑了。那些能看清楚自己是受什么惯性所影响的人已经幸运的少数了。并且心里想我一定要让我未来的孩子有幸福的童年，不要被评判指责，不要背太多的包袱，不要去完成谁的理想，就喜乐地过自己的一生吧。

108. 论亲密关系。

小时候我看到一个漫画，说好的伴侣就像拼图，拼起来是完整的一块。长大我觉得其实这真的是一个长久以来错误的比喻，没有谁少了谁就过不下去的。每个人都是一个独立的圆，彼此之间其实是一种合作关系，更像合伙人，谁也不能单独依靠另个人就能获得快乐、完整、满足，如果有这种想法，反而会产生精神依赖、情感绑定、PUA 等各种问题。

事实上任何关系都不能太近，不能太依赖。正如君子之交淡如水。每个人其实都应该保持一段社交距离，过度依赖都是病发的前兆。而整天黏在一起的人，离分其实也不远了。不是因为彼此不适合，而是人生来百年孤独，要让另一个人完全理解自己是不可能的，生来更是不同的生长环境和习性。

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