本文来自微信公众号：壹本正经地胡说八道（ID：gh_55c7c58f542a），文章主体内容写于2016年9月2日，作者：孟骁，头图来自：视觉中国

2016年8月，滴滴刚完成了对Uber中国的并购，统一了中国网约车市场，一时风头无两。当时我刚加入饿了么两个礼拜，老板派我到北京找滴滴的人聊一下，看看滴滴接下来有什么方式来获取市场红利，对于饿了么有什么启示。依稀记得当年访谈滴滴同学的时候感受到的少年公司的意气风发，对比滴滴现在的情况，很让人唏嘘不已。

以下，是我当时访谈后给老板的纪要《滴滴凭什么》，描述了2016年滴滴的文化、组织和战略。由于信息来源比较单一，若有偏颇，还请谅解。文末有我访谈之后给饿了么开的方子，方子上的内容有些发生了、有些没发生，那些发生的也和这个文章没什么关系，大家姑且一看。

为了保留原汁原味，文章题目、内容均未做修改，仅在排版上有微调。

滴滴凭什么？

孟骁   写于2016年9月2日

2016年8月1日，滴滴宣布并购优步中国。至此，中国手机叫车市场几乎被滴滴垄断。那么，滴滴是凭什么做到这一切的？本文将从文化、组织结构以及战略三方面进行阐述。

一、滴滴的文化

一个组织的文化多多少少会带着她的创始人的影子，无论这个组织是初创的还是百年老店，也无论创始人是继续在组织中工作还是离开。滴滴身上，满是程维的影子。

程维原来在阿里做BD，是销售冠军，他善于分析总结，学习能力强，且灵活多变。程维特别善于“画大饼”，并善于通过语言点燃员工激情。在滴滴开始进入专车市场之时，易到用车已经有了四年的积淀，而优步还未开始中国市场的运营。程维在内部动员会上展示了宋末元初的地图，他比喻滴滴是蒙古铁骑，而专车市场是中原，他指明了滴滴的战略目标：保住蒙古高原，占领中原。只四个月，滴滴兵不血刃地打破了易到四年来积攒的优势，静候优步前来挑战。

除了“画大饼”，程维也很善于定目标，设定超乎想象的目标。比如负责投资的Steven经过计算汇报，要融资7亿美金需要给他配30人的团队，用六个月的时间，但程维轻描淡写地说，你一个人一个月把这个搞定。后来，Steven联系了几乎国内所有潜在投资人，真的在一个月内把这笔投资搞定了。

这样的故事并非个案。由于程维自己和很多高管都来自阿里，他们自然也继承了阿里的方法论，让所有员工对公司充满极强的归属感和自豪感。这样的组织文化让滴滴的员工充满了斗志和凝聚力，虽然近年（2016年）组织内外变动很大，但离职率并不高。

二、滴滴的组织

滴滴的组织结构随着其体量的增长一直在变化，近一年（2016年）内有四次较大的组织变动，每一次都会有接近一半的人受到影响。滴滴的员工把这种阵痛形象地描述为“一个婴儿要在短期内长成大人，免不了要经历骨肉破碎的阵痛，来重新长出新的更加茁壮的身体”。

目前（2016年）的滴滴是以BU为单位运营的，专车、快车、出租车、巴士等各成一家，独立运营、独立财务、相互竞争。据说这是滴滴高层在走访了腾讯、谷歌等组织后，决定了以腾讯为模板设立这样的组织结构。组织之间的竞争体现在每个月八个BU都会按照绩效排名，BU总经理的头像会依次排列放在公司所有厕所里；除此之外，排在最后三名的总经理要自掏腰包6万、4万和2万给前三名的总经理。

为了贯彻平台化运营的方针，滴滴很多决策都是放在总部的，但随着经营的细化和深入，滴滴也组织了本地运营团队，对当地的业绩负责。为了让分公司的运营和总部保持步调一致，四个大区设置了六个大区经理，多出来的两个经理会在总部的各个部门轮岗，把总部的好经验带到各大区。

除此之外，滴滴高管也会亲自挂帅开展自上而下的项目，比如由COO柳青带领的“太阳花”项目，旨在提高公司各个层面的服务质量；CTO带领的“蓝莲花”项目旨在通过流水线的方式提升IT项目的效率；CFO带领的“不乱花”项目旨在降本。

滴滴还有个很独特的组织，叫做EP（大概是Efficiency Partner的意思），一共六七十人，遍布在组织各处。这些人的主要功能就是帮助各团队提升工作效率，让流程标准化，有点精益运作的意味。还有个组织叫BP（Business Partner），里面的人是做公司战略的，深入到各个部门中，有时担纲咨询角色，也有时管实权，帮助不同部门解决最困难的挑战。

三、滴滴的战略

滴滴自创立至今（2016年）大抵走过了三个阶段，第一阶段以商务拓展为主，抢夺出租车和专车司机资源；第二阶段以营销为主，扩大消费端市场并培养消费习惯；现在是第三阶段，以算法取胜，提升运营效率和客户服务质量。这三个阶段的管理方法不尽相同，但一以贯之的是：谁负责最主要的KPI，谁就有最大的话语权。目前，由于滴滴的平台导向和算法优先，管理权限也更为上收。

柳青曾经说过，“刷单是恐怖主义”，但随着滴滴体量不断增大，他们对待刷单的态度也不尽相同。最初滴滴进入市场时，曾拿刷单当作一个手段，让刷单在司机中传播，吸引更多司机上平台。后来滴滴逐渐开始控制刷单行为，不过道高一尺魔高一丈，刷单依然是普遍存在的现象。

现在（2016年）他们体量大了，反而不敢去过度整治刷单。因为滴滴已经大到关系国计民生，如果真的因为整治刷单搞得一些人狗急跳墙，这样造成的社会影响和舆论压力可能要超过整治刷单的益处。对于刷单，滴滴现在的原则是“宁肯放过一千，不能错杀一个”。

滴滴的战略就是要打造“出行领域的阿里”，构建自己的生态系统。滴滴很早就开始了品类扩张，从出租到专车到快车到其他的出行场景。其背后的逻辑在于切分出行类更多的高频场景，场景越多客户的使用机会越多、黏性越大、单用户价值越高。除了横向扩张，滴滴还进行了上下游的扩张，近期（2016年）接连切到租车市场并和出租公司达成了战略协议，未来可能还会切入到汽车保险市场。

跑马圈地后，接下来滴滴做的是“整合”和“打通”。目前已经无比接近的快车价格和出租车价格已经为消费者心理做好了准备，出租车和快车之间势必被打通，以后叫来的是什么车都有可能。另外一方面，滴滴优步合并后除了降价动作不多，下一步动作一定是打通客户叫车平台——滴滴和优步的客户端都可以互相叫对方的车。打通这些分离的生态的好处是可以大大提升运营效率，并提升某些服务质量。

滴滴的保险项目对外讳莫如深，个人猜测他们可能会利用现有的出行数据来优化保险产品，提供更加定制化的、基于个人开车习惯的保险。

至于之前滴滴和饿了么的潜在合作项目“全城送”，滴滴那边的情况大抵是团队变动后新团队对项目没有继续推进的兴趣。滴滴曾经研究过中国“全城送”市场，大概是8千亿级的市场。但是滴滴还没有想到一个比较好的模式切入这个领域，且对于新增巨大投资的事情程维还是比较审慎的。

四、滴滴给饿了么的启示

首先，同样是F轮，同样是经历了商务拓展和营销阶段的洗礼后，饿了么也可以像滴滴一样把重心向算法更倾斜。未来的配送一定是非常智能的，优秀的算法等于更快送餐、更低送餐成本、更高人效。

其次，从组织层面，饿了么也可以适当把权限上收，用机器逻辑代替很多地区化的执行（比如暴雨关店）。这样会带来效率的提升，并降低地区人员的灰色收入。另一方面，地区团队的灵活性在一定时期内一定还会发生重要作用，对于区域团队的建议是增加城市总经理类职位，协调平台端和物流端资源。

第三，滴滴打破了或正在打破的出租车、专车、优步之间的界限，饿了么也可以打开专送、众包、点我达、生活半径等的界限。同样的区域，把送餐机遇开放给所有类型承运商，肯定会带来良性的竞争和服务质量的提高。

第四，对于全城送，可以视作饿了么基于服务客户群的服务拓展，除了滴滴，饿了么可以选择目前已经开展全城送服务的“闪送”等服务商；而如果自建或者找没有经验的供应商（如滴滴）提供全城送，服务质量可能很难保证，成本也难以控制。另一个维度，我们更应该重视基于饿了么现有物流资源的服务拓展，比如扩大非饿业务或提供给天猫送包裹等服务。

第五，滴滴对刷单采取宽容态度，而饿了么对于骑手提前点击送达是零容忍。提前点送达的确性质恶劣，但是如果我们不能保证100%准确的判定会造成冤枉骑手，一旦失去了人心，弥补是很困难的。现在（2016年）很多专送代理商已经表示招人很困难，想要当骑手的人知道饿了么罚的重，望而却步了。

最后，关于合并后的“红利”。滴滴合并后主要做了这几件事情：降低客户端补助（少发红包），降低司机端补助（合并后大概下降了30%），进入租车行业并整合出租车公司资源（这两个可能合并之前就在计划中）。显然，滴滴进入垄断地位后对客户有更大的定价权。但长期来看，市场的价格还是会由供需双方确定，而最终降低市场价格的将会是滴滴的算法。

本文来自微信公众号：壹本正经地胡说八道（ID：gh_55c7c58f542a），作者：孟骁