飞轮与海：当阿里不再增长

本文作者：孙颖莹，编辑：王芳洁，头图来自：视觉中国（图为2018年11月10日晚，张勇在阿里巴巴集团总部“巡场”，给天猫双11备战中的同事加油打气）

一道阅读理解题，做错的人太多，往往不是因为解题的人太笨，而是题目太难了。

4月21日，浙江天猫技术有限公司、淘宝（中国）软件有限公司发生工商变更，董事长/总经理更新为淘宝天猫业务负责人戴珊，张勇退出了该职位。随后，多家媒体发表文章，将这次人事迭代，理解为阿里交接班的安排步骤，甚至演绎了一出抓马的宫斗剧。

其实，天猫、淘宝公司董事长换人，不过是2021年末阿里组织架构大调整的延续。2021年12月6日，张勇发内部信，提出阿里要进一步升级多元化治理体系。这次组织调整的内在逻辑是“经营负责制”，即让各BG和BU更像一家公司，而这家公司的董事长/总经理，当然也应该是业务一号位。

在这次调整中，戴珊分管了中国数字商业板块，包括大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务。

外界理解错了不要紧，但阿里本身面临的问题却难解。在消费互联网规模见顶的背景下，今天的阿里，需要面对的是已经长成的京东，逐渐成熟的拼多多。此外，当阿里在忙着和这两家竞争时，抖音、快手的电商生态几乎一夜长大。还有那个“人均爱马仕”的小红书，也已经进入电商战场，虎视眈眈。

阿里确实遇到困难了，陷入了增长瓶颈当中，平心而论，这不是偶然而是必然。一家23年历史的公司，不可能永远像瞪羚那样敏捷，它总要经历起伏，总会面对熵增，唯一需要避免的是，不去改变，反被熵增吞噬。

所以，今天阿里非常有必要去重塑它的增长飞轮，因为正是这个飞轮的成功构建，让亚马逊度过了2000年互联网泡沫破裂危机和2008年金融危机，至今仍然保持着旺盛的活力。

也许阿里已经在这么做了，这一次的组织变革尺度非常大，颠覆了此前大中台小前台的逻辑。

客观来说，在上一个市场阶段，大中台组织的存在很合理。它本质上是一种权力的制衡，各种业务和职能犬牙交错，互相依存，可以很好地规避山头文化。毕竟蓝海市场里增长太容易了，一个业务如果可以实现自我闭环，也就容易产生尾大不掉，成为王国里的王国，这将使组织反受其害。

但今天的中国消费互联网市场，绝非蓝海，在零和博弈的竞争格局下，守城已经很难，何况攻城，增长的故事真的太难写。

到让听到炮声的人做决策的时候了。

一

对于阿里这种体量的公司来说，当外界感知到变化时，往往看到的只是结果，其实变化在内部早已发生。

事情要从2020年开始说起。那年春天，高德向阿里集团申请成立了“阿里巴巴——高德创新经济特区”，被授权可以拥有区别于阿里集团的、相对独立的组织文化，以及业务打法。

据了解，之所以有这样的动议，是因为在长期一线拼杀中，俞永福觉得在阿里的生态体系里，打仗的时候，不能凭自己的判断做决策，有很多顾虑，也时常被动。而那时高德的对手，都是以单一业务为核心的，像狼一样敏捷。

俞永福为高德特区争取的时间是三年，条约包括“三年之内高德实现2亿日活用户”等内容。从此进行了一系列业务和内部组织的调整，例如押注聚合打车，让高德的流量和DAU迅速增长。

仅1年时间过去，高德就交出一份漂亮的成绩单——DAU超1亿，在阿里系仅次于淘系、支付宝。所以，在整个阿里体系的年终考核中，那年高德拿到了4分，这是一个超过了3.75的成绩，同时也是全集团垂直业务的第一名，这对于全部人来说，都是一次不小的震撼。

其中当然也包括张勇。于是，2021年，阿里的变化在持续发生。除了俞永福开始执掌整个本地生活版块之外，菜鸟也开始了类似的改革。

整个菜鸟的改革是以经营责任制为核心的，大的逻辑是所有的人和钱都要下沉到业务中去。包括留在菜鸟中台的职能部门，他们的人力和财务预算都要被分摊到业务线当中。如此一来，业务线的老大就需要通盘考虑问题了，不仅要完成业绩，更要在EBITA达标的前提下实现。而中台职能部门，因为预算和HC都占着业务线的，对业务线的服务意识自然也就更强了。

表面来看，这次调整不涉及到战略和业务规划，但实际上却能有效且深刻的影响到整个BU的发展，因为在公司，预算就是指挥棒。

在原来的中台组织逻辑中，业务老大只需要考虑业务发展的问题，要人要钱都跟中台领导要就行了。而中台的核心领导，例如BU负责人、人力负责人和财务负责人，屁股又不可能只坐在单一业务上，这就导致了大家的目标不能完全一致，内部的角力总在发生。

这种矛盾不仅存在于菜鸟，在阿里的大中台战略下，它是一个挺大的公约数。例如，以优酷为首的大文娱业务，过去，它不需要像爱奇艺一样完全独立经营，关心自己的增长、盈利能力，而是重点要完成生态使命，即通过文娱产业放大阿里商业体系的影响力，让后者得到升值，以及获得更多的品牌影响力。

而在支付宝刚推出的时候，也与淘宝业务发生各种摩擦，核心争论点就是支付宝到底应该是淘宝的一个职能还是应该独立向外发展。

阿里巴巴集团学术委员会主席和湖畔大学教务长曾鸣就曾表示过，他到阿里巴巴工作的头半年，大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾：到底是淘宝该支持支付宝向外扩张，还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求。

对于阿里来说，菜鸟的实践比高德更具有参考意义。菜鸟股权非常多元化，在整个大阿里体系里，因此有更大的独立性。它更像是一个阿里的缩影，有中台有业务线。

所以，当菜鸟的经验成熟后，2021年12月，阿里开始推进全集团的组织架构调整。这次调整颠覆了以往大中台、小前台的逻辑，变成了小中台和大前台，同时对前台要还施行“经营责任制”，即中台充分授权，业务总裁从此要承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。

自此，戴珊负责了中国数字商业版块，蒋凡负责开拓海外数字商业版块，俞永福分管高德、本地生活和飞猪组成的生活服务板块，云与科技板块则由张建锋负责。他们都开始各自去负责各自的业务闭环。

（该图来源于网络）

张勇也在2022财年第三季度财报会上佐证了这种业务各自闭环的必要性。

他提到，虽然阿里的很多业务可以互相有关联共享，但也可以自成闭环，阿里多业务引擎中每个业务的价值还没有完全体现。

“无论是菜鸟，还是本地生活公司饿了么，包括Lazada和Trendyol，这些都是已经超越事业部的编制，形成独立公司的运营方式，面向未来我们也会更多地推进这样一些业务的公司化运营。”

随后，除了各BU内部的组织变阵之外，整个阿里出现了一次规模不小的人员优化。在整个消费互联网板块承压的背景下，外界多将其理解为一次自上而下的裁员行动，即集团下达指令，给出相应的优化比例。

但根据我们的了解，此次优化是一次自下而上的行为。现在，在经营责任制的框架内，每个业务负责人都需要算一算，在有限的预算范围内，究竟能实现多高的人效。

那个蒙眼狂奔的时代终于过去了。

二

2012年，阿里内部曾今提过“一个公司”的说法，虽然很快被修正，但始终以打造有机体为目标，在这个有机体里，有的业务将用来负责贡献GMV，有的业务则负责营收增长，有的业务则负责利润。最终的顶层设计和重大决策则由经济体发展执行委员会来做。

但当下，每个阿里的业务线负责人不仅要考虑增长，更要考虑如何有效增长。

关于有效增长，这个市场中的典型模型是由亚马逊搭建的，即亚马逊的增长飞轮。其本质是让业务的每个环节都involve到闭环里去，并在持续运转过程中形成飞轮效应。

（亚马逊增长飞轮模型图）

在这个理想的飞轮中，业务环节都要围绕增长转动。可是阿里的增长到底是什么？一度，这个答案并不清晰。很多人认为，这个增长指的是GMV，但就其电商业务而言，营收的主要来源是广告。

一个需要面对的现实是，在社会零售总额上涨空间不大的前提下，商家的营销费用大盘子也就基本固定了，而它们会倾向于把钱花到新的流量池里去。

所以，在传统电商旺季、且有双十一加持的2021 Q4（自然年，对应阿里2022Q3），阿里核心业务淘系电商的客户管理（广告及佣金）收入，同比负增长1%。这是淘宝2003年成立以来首次负增长。

这时，以自营为主的电商平台，日子要平稳很多，因为每卖一单货，平台就创造一份营收，收获了一份毛利。例如京东，其2021年四季度实现了23%的营收增速、全年26.2%的GMV增速。

所以，虽然马云与刘强东关于平台与自营的争辩还历历在目，2022财年第三季度财报会上，张勇还是承认了公司正将越来越多的品类引入直营模式，他说：不管是平台还是自营，阿里没有偏好。

于2021年底，阿里启动了“猫享”业务，这是天猫APP探索自营的一个重要项目，不仅在首选品类上对标京东的3C，还被媒体爆出其给一些品牌商的点位要比京东低1～2个点位。

看似要与京东对垒，但事实上阿里还是想到了一些差异化。

在今年4月，据“晚点财经”报道，阿里自有品牌 “淘宝心选” 将消失，升级为“喵满分”，未来将给天猫超市做自有商品，类别包括坚果、五常大米、宠物食品等商品。

除此之外，阿里在银泰、大润发、天猫超市、淘菜菜等线下线上，自营快销和食品生鲜品牌上的动作部署也在加快。

在张勇看来，在过去十余年的电商行业发展当中，服装和消费电子品类的渗透率达到了30%～40%，是一个相对较高的水平，但对于快销品和食品，特别是生鲜而言，电商渠道的渗透率相对较低，这些品类在未来会有非常好的数字化渗透机会。

因此不管是盒马、大润发，这种线下线上一体化设计的近场场景构造，还是天猫超市、淘菜菜这种从远厂到远近厂结合的方式，这都是阿里自营区别于京东的机遇点。

现在，让我们再来看看那个飞轮。不难看出，启动它的扳机是客户体验，而要刺激客户体验，可以从更多选择和更低价格两个方面进行。

显然，在原先的组织架构中，基于平台逻辑的大淘系，能给用户带来更多的选择，但除了双十一和618两次大促之外，很少有撬动价格的抓手。

实际上，原先戴珊执掌的B2B事业群通过打造淘特和淘菜菜业务，已经找到了驱动价格敏感型流量的方法。其中，淘特还撬动了相对有成长性的下沉市场，而淘菜菜因为交易高频，可以有效提高用户活跃度。

2021年底，阿里巴巴在投资者日公开的数据显示，淘特、淘菜菜去重后的年活跃消费者达到2.7亿。只是，原先，淘特、淘菜菜和大淘系根本不在一个事业群。今天，随着中国数字商业板块的构建，它们被放到了一起。

与此同时，淘宝和天猫进一步融合了。上任第六天，戴珊就宣布了淘宝天猫业务的全新组织架构——用户端设立用户运营及发展中心，商家端设立产业运营及发展中心，针对商家运营与营销工具的开发则成立平台策略中心，分别由俞峰（玄德）、杨光（吹雪）、王明强（思函）负责，向戴珊汇报；淘宝直播与逛逛两项业务地位提升，负责人改为直接向戴珊汇报。

三

2007年，带着“淘宝急速扩张后下一步公司往哪走”的困惑，阿里从一直青睐的西湖边转移到海边，开了一次重要的战略会。

讨论到最后，这场会议的核心内容总结一句话：建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，这也被认为是阿里未来十年的战略。

一众人为这一战略作了一张图，他们把贯穿所有子公司的数据业务打通，命名为整个集团未来的“奔月计划”，认为这是公司未来发展最重要的核心，也是生态系统的基本。

在阿里巴巴的历史上，他们也第一次觉得，如果实现了这个目标，阿里有可能成为一家千亿美元的公司。

这是阿里大生态概念的第一次问世。

千亿美元市值的目标很快实现。在2014年赴美上市时，阿里的估值就已经达到了1700亿美元，成为当时最大的IPO，也是中企在美上市规模最大的IPO。

也是基于这样的战略选择，阿里才在后续历史进程中逐渐生态化，变成了一个有机体，长出了天猫、阿里妈妈、淘菜菜、淘特、1688，B2C零售事业群，阿里云，国际贸易等这些果实。

为了避免生态公司的组织臃肿，阿里一度选择了“大中台、小前台”的组织机制。

这一组织机制思路的最早萌芽要追溯到2015年年中，当时马云到芬兰参观了手游公司Supercell ，发现这家年税前利润15亿美元的公司，只有不到200名员工。背后核心支撑就在于他们所有游戏开发共用一个开发平台，即“中台”。这让马云意识到，中台可以让组织变得更轻更快。

动作很快，就在这一年，阿里首次在中国互联网提出了中台的理念，到了2018年，随着阿里升级数据、业务双中台战略，全面对外输出，之后国内各大互联网公司都掀起了搭建“中台”的热潮。

大家都理想化地认为，这样可以更集约地利用资源，却忽略了重要的一点——当决策者的屁股没有坐在一个板凳上，组织的效率被降低了。

2021年9月，快手宣布了一轮组织架构调整，调整以加强事业部闭环为方向，包括研发、数据分析等中台职能型部门中，涉及与业务强相关的，对应拆分至各业务事业部。

2021年11月，在梁汝波成为字节跳动新任CEO、董事长并进行新一轮组织架构调整后，字节跳动也同时开始讨论分拆公司中台，把中台的部分能力分拆至各事业群。

经营效率被提到了无以复加的重要地位。消费互联网的天花板已经触手可及，每一家都要在有限的市场里，续写增长的故事。

尤其是阿里，这两年来，这家中国曾经最辉煌的公司，也在经历最大的挑战。2022财年第三季度财报会上，被问及公司中国零售业务销售额今后的走势会怎么样，是呈现V字形、L型，还是只有V字形前一半时，张勇说“我们也很想知道”。

与此同时，来自监管层的压力也很大。2021年4月，因为“二选一”，阿里被罚了182亿。一位阿里的朋友告诉我，这件事对阿里更深远的影响在于，在制定竞争策略时更加的谨慎了，因为“即便是阿里，又有多少个182亿可罚。”

受多重因素影响，自2021年开始，阿里的股价持续走跌，当年跌去了市值的近一半，到了今年，这种走势并未扭转，目前其股价为88.32美元/股，几近6年来的最低水平。

也许你会认为，对于一家没有融资计划的公司来说，股价涨跌关系不大。但其实，影响非常大，在新经济公司当中，几乎所有核心员工的利益都被绑在了一条船上。

来自人的张力随之增大。2021年在阿里，还发生了“807事件”，因为一件尚未有结论的事情，大量员工在内网上留言，从声援当事人，逐渐演变成了指责公司不作为，文化上有沉珂。

这应该是近年来，阿里文化最受冲击的一天，尤其一直推崇的信任文化受到了考验。

在阿里，有一句很多年的土话——因为相信，所以看见。现在看来，这句诞生于全胜时期的话，也许并不全面。在企业的信任链条中，相信和看见是一环扣一环的，它们并不是单纯的前因后果，而是互为因果。

因为相信，所以看见，因为看见，所以才会持续去相信。

其实，在这家以人性为支点，去塑造文化的公司里，并非没有意识到这一点。此前，张勇在接受采访时说过：胜利是最好的团建。

所以，现在阿里需要一次关键胜利，它最好就是恢复增长。