梁宁：很多人在想创新的时候，其实是无事生非

作者：吴婷（嘉宾商学创始人）、梁宁（产品战略专家），原文标题：《嘉宾商学吴婷对谈梁宁：很多人在想创新的时候，其实是无事生非》，头图来自：视觉中国

我们赶上了历史的大变革阶段

吴婷：村上春树在《海边的卡夫卡》里写道：“从沙尘暴中逃出的你，已不再是跨入沙尘暴时的你。”我相信所有身处其中的人，都有各自的体会。那么梁宁老师，您认为疫情和管控给世界、给商业、给大家，都带来了什么样的变化？

梁宁：我觉得是这样的，疫情也好，包括国家的反垄断政策也好，我们可以说遇到了一个非常大的外部环境的变化，所以大家会很容易把所有问题都归因在这两件事上。但实际上，这两件事是不同的影响。

比如疫情可能是短期影响，国家政策是中长期影响，其实还有一个更大跨度的历史背景的影响，就是我们现在是从后工业时代进入到数字时代的时期。

所以我们这一代人也算赶上了大历史，本来以为就是在温室里做个小花小草，现在突然之间温室碎了，我们可能要面对一个寒武纪，面对一次巨大的时代潮流。

为什么是一个巨大的变化？一个物理学家曾说过，世界的本质是三个东西——物质、能量和信息。

在农业时代，核心就是物质。所有物质都在土地里，打仗就是打土地。我只要拥有土地，土地按照自然规律就会产生物质，所以谁拥有的土地最多，谁就是王。

但是到了工业时代，你会发现，它的核心已经不再是资源的简单变现，而是变成了能量。瓦特在搞蒸汽机的时候，国王问他，你在干嘛？他说，我在做每个王都梦寐以求的东西，国王问是什么，他回答：是power，也就是能量。

你会发现在工业时代，拥有最高能量的人不是拥有土地，而是拥有石油，拥有大型的生产力和工业机械。因为有更多的工业设备，我生产、转化物质的能量更强，所以会有更丰富的物质。然后随着工业革命，就伴生了市场分配，伴生了所谓的资本等等。

因为过去几百年的历史，现在不断有人问我，你看现在的状况是不是像二战以前？我们会不会有大规模战争等等。

实际上，今天的世界和二战以前的世界，本质上是不一样的。二战以前的世界，因为物质不足，所以我带领我的种族去抢夺对方更多的物质，然后让我的种族活下来，这样的战争某种程度上来说是具有正义性的。

但是今天物质已经过剩了，这是一个供给过剩的时代，信息就变成了这个世界上最重要的东西。你会看到，无论是美国还是中国，出现像苹果这样万亿美金的公司，它们无一例外，核心都是信息。

农业时代有农业时代的财富增量以及配套的秩序，工业时代有工业时代的财富增量和新财富新秩序，在信息时代，又会产生不一样的东西。这个是未来50年内，我们需要面对的人类历史上的一个大变革。我觉得我们这群人还是比较幸运的，赶上了这样一个大变革的阶段。

愚昧是由封闭的成功形成的

吴婷：你说的很对，从物质、到能量、 到信息。我们肉眼可见，2020年疫情爆发以来，线上办公也爆发了，钉钉的服务器因为无法承载用户需求而一度宕机。与此同时，我看到，全世界的智慧大交换时代也开始了，每个人都活成了一座商学院，每一个公司的企业大学都能够完整地为员工提供很好的智力支持，知识和信息的链路一下子变短了。

同时，我觉得比较忧虑的一件事是，因为很多的算法、算力在控制着我们的思想，所以看起来信息变多了，但是我们用手机的时间也变多了，我们被很多同质化的东西，甚至是被信息茧房套牢了，我们每个人变得越来越趋同，而我看到的独立而自由的思想越来越少了，大家的时间被切分得很碎片。

所以，现在只能说是一个信息爆炸的时代，但不是一个智慧爆炸的时代，系统思考的人现在正在变少，然后有系统思考能力的人可能都在疲于奔命。反而像梁宁老师这样的人就显得特别珍贵。就像知识分子许倬云说的“赚钱压死人”，不管你是企业家还是科学家，可能都要面临很多生存的压力。

梁宁：人被封闭在信息茧房里，我觉得它是一个结果。我们讲的系统思考，其实就是因果链，我们看到的是“果”，是很多人越来越封闭，而且他只接收同类的信息。“因”，其实我觉得，根本上是他的自我选择。

比如我认识一些所谓的领导，按理说他们坐那么高的位置，应该有更高的视野，有更好的信息获取的机会，他们想知道任何消息，都会有人主动把自己的认知告诉他。

但事实是，越是高位者越容易封闭在自己的信息茧房里，他会天然排斥跟自己不一样的东西。对于其他人来说，会觉得我好不容易见他一面，我犯不着惹他不高兴。这个就是我们之前说过的“达克效应”，就是愚昧之巅、绝望之谷、开悟之坡。

达克效应示意图

这件事其实是我们现在这一代人都要集体经历的。愚昧是怎么形成的？愚昧是封闭的，它的形成是因为我们过去有一个成功，然后每个人都会贪恋自己的成功，会希望继续享受这个成功，所以他会激烈地排斥和自己认知不一样的东西，这样封闭的成功就会形成愚昧。

只有遇到了重大挫折，你才有可能会开悟。比如我认识的一些创业者，他们很自信，自信到什么程度？就是即使失败了，你也不能证明我错了。这样的人你只能等他摔到绝望的谷底，才有可能会开悟。

开悟首先是“开”字，因为愚昧是由封闭的成功形成的，所以开悟你需要先打开自己，然后去容纳不一样的认知、规律、系统等进来。你拥有新的认知，才能有新的能力，才能搞定新的资源，长出不一样的东西，再往前走。接下来会发生什么？就是你走上开悟之坡的时候，就是下一个愚昧之巅，所以你需要格外注意。

吴婷：是的，历史总是在螺旋中前进。把自己活成一个开放系统，你就永远不老。如果你封闭在自以为是的成功的状态里，你就会拒绝接收很多可能对你有用的东西，你可能就在那一刻，变成了一个顽固不化的老人。

梁宁：是的，你会发现每个人都会有意无意的如此，因为每个人的完整性，都是首先由封闭性形成的，他的安全感和自洽感一定是来自于封闭。所以我们可以说人人都很封闭，都活在自己信息茧房里。但是我们不能把这个锅简单地甩给算法，这个其实是人的自我选择。

吴婷：但其实有更多的选择是因为时间在那里，就是机会成本，你做了这个可能做不了那个，但是算法把这个信息推送到你面前，你可能就出于人性，顺应这个算法，跟着它走。

当然我们也不能全怪算法平台，它也有功劳，比如让过去很多根本接触不到外面世界的一些人，改变自己的生活。像农业供应链上，很多底层的农民，他们现在可以通过短视频平台直接卖自己的东西，这对他来说，算法给了他某种意义上的一种信息与财富的平权。

我们能够拿到的红利，一定是时代红利

吴婷：时来天地皆同力，运去英雄不自由。你刚提到反垄断政策，给了很多英雄不自由的状态，因为他们的“运”可能去了，那我们就需要看大势。所以你怎么看待目前的大势，后面大家能有哪些机会？

梁宁：我们现在的这个“力”，就是你能够拿到的红利，一定是时代红利和历史红利，这是最大的红利。

过去40年，我们中国是什么红利？是匮乏红利，就是什么都缺。1996年，当时我在联想的新产品部工作。这个新产品部是干嘛的？就是找找有什么新的产品的机会我们可以代理。

时隔二十多年，如今回头看当年的工作，我会觉得当年的工作毫无价值，为什么？因为当时的中国，什么都缺。

那时大部分中国人都没有电脑，没有手机，没上过网，很多人连运动服和旅游鞋都没有穿过。当时我们国家就处于那样一种生存状态。所以那时新的产品机会有什么好看的？遍地都是机会，就是因为匮乏红利。

那一代企业整体走的就是低端规模，因为中国什么都缺，谁能够最有效率地规模化供给，谁就能够成为大企业。

然后你就发现，那一代的中国企业，大多数都没有定价权，因为那时我们解决的是规模能力的问题，所以当时整个中国有定价权的公司没几个。

至于我们下一个机会，你首先要清楚，无论有没有反垄断，有没有疫情，匮乏红利这件事都结束了。如果你还想依仗着比如做低端规模这件事，无穷无尽享受下去，它就是愚昧之巅。

上一代匮乏红利练就企业的能力是低端规模能力，所以你看伴生整个企业的特点是什么？就是标准化、规模化，然后去买传统媒体，最好的就是在央视投放，大家就很希望继续用这种方式，重演昔日简单收割消费者的场景。实际这种情况已经过去，下一代它一定是精准化、个性化，然后有审美趋势。

像元气森林，可能就是完全不一样的经营模式。比如它就是快速地去做一个新口味，几年做了上百个口味，如果市场欢迎，那就继续往前做，放大杠杆+规模，不行的话就速生速死。

过去几年比较成功的企业，都是这样的特点。比如抖音，它所有内容背后的激励系统和风险管理系统才是最重要的，然后速生速死，不断往前。Shein同样如此。

这些企业有的做饮料，有的做服装，有的做视频，看上去是不同的业态，但它本质上运营的方式其实是一样的，它们不再是走过去那种简单的大规模道路，像元气森林、喜茶这样年轻人做的产品，他们反而有了定价权。

脉冲之下，还有基本盘

梁宁：我前几天跟郝景芳（作家、童行学院创始人）在聊的时候，谈到一个概念，就是脉冲和基本盘。

实际上，我们可以看到所有的网红产品几乎都是在做脉冲，而且我们能看到许多网红类产品脉冲的天顶就是20亿。这个我已经观察了十几年，多少年前，比如凡客到20亿就过不去了，你发现它就是这个点。

其实在脉冲之下，还有一个更大的叫作“基本盘”。比如像可口可乐、农夫山泉，它其实就是一个单品，它有什么特别的产品创新吗？没有。它完全不靠新品拉脉冲。

早先小米手机最火的时候，2012年-2013年，一个脉冲能拉半年，但是之后它一个脉冲可能也就只拉一个月。所以小米就要靠不断研发新品，不断拉脉冲，来提升企业的营业额。

但是像可口可乐、农夫山泉这样的企业，它有什么脉冲？根本就没有，它就是一个单品卖了几十年。如果仔细研究的话，你会发现，它其实是在运营一个无比强悍和扎实的基本盘。

比如多年以前，可口可乐的地推人员在中国最多时就已经达到了5万人，所以你可以在中国最小的农村看到可乐的身影。2020年我们穿越戈壁滩，途中经过一个几乎是与世隔绝的小村庄，在那村庄的小卖部里就有卖可乐，还不是假货。这是多么牛的事情，多么强的市场控盘能力。

所以你会发现，可口可乐真正强大的东西，根本就不是什么所谓的神秘配方，那东西都是一百年前的，它真正强大的是极其强悍的市场控盘能力，在最小的村庄、最小的餐馆消费者都可以买到，还没有假货。

过去这些年，我看到了很多人确实有机会拿到一个破局点。因为中国基础设施太好，加杠杆很容易，一下就可以一个脉冲拉起来。但是因为他没有及时把基本盘扩起来，所以就很容易被后来者，拥有更强悍供应链能力的人反超。

吴婷：我认可你说的，可口可乐所谓的秘方其实就是个故事。我们国内很多饮料厂商也都做出来了自己的可乐，跟可口可乐的味道大差不差。

而可口可乐的强用两句话来形容，一个是“杀人放火的能力”，就是它能让5万地推人员，地毯式地深入到中国大地的每一个毛孔；一个是“立地成佛的能力”，就是它的品牌能力。

梁宁：所以可口可乐为什么要做品牌，因为品牌对它来说就是资产。我们讲做产品，产品有三个价值：功能价值、情绪价值和资产价值。

比如你在拼多多上买白牌的商品，你享受的就是功能价值，那要的就是便宜，谁贵一毛钱，我就抛弃它。反正现在已经不是那个供给不足的时代了，提供类似功能价值的商品到处都是。

再比如你能感受到现在很多网红产品，它其实就是在包装，在宣传噱头上做一些痒点，搞情绪价值，然后有一个微小的博弈空间去做定价权。比如2019年的三顿半咖啡，就做了一个特别的包装，做了一个新品类。

像可口可乐，很明显的它是一直在品牌资产里储值。你把一瓶可乐的BOM（物料清单）拆开，它的成本可能就几毛钱？然后卖三块，90%都在消费它的品牌资产。

吴婷：品牌储值这个词很好。我们有个学员企业，专门做创意糖果和功能糖果，他的全球渠道、经销就做得特别扎实，我们下楼就能在7-11等便利店里看到他们企业生产的糖果、玻尿酸糖、安睡糖等，然后还有外国万圣节小朋友在南瓜里放的糖。

创始人从做跨境贸易开始，倒卖中发现做差价能赚钱，但自己没有产品不行；然后就离开了原公司，自己做了个工厂生产糖果，从做代工到做产品，全球铺渠道；今天他开始意识到品牌溢价、品牌储值的重要。我说“你这是贸工技路线”。

梁宁：你刚刚提到的跨境电商，它的本质是什么？就是“中国的供应链能力外溢+全球化”两个浪潮。一个是电商的社会渗透率，另一个是社交网络推动消费的能力，都在变强。这样就让整个中国形成了跨境电商出海的能力。

但是如果没有定价权，那永远只有第一波人能挣到钱，后续因为供应链的能力大家都不相上下，可能就会在价格战中，被动地吐出所有利润。所以不管你表面看上去是卖车的、卖高端旅游的还是卖衣服的，本质都是搬砖的。

吴婷：未来十年什么样的企业能拥有自己的定价权？

梁宁：拥有最高定价权的，其实就是标准的发起者。我前面提到上一时代拥有定价权的企业没几个，华为就是其中一个。为什么华为有定价权？因为它参与了5G标准的制定。

我去听过华为内部的演讲，就是领导类似的共识，让华为从一家企业变成了一个全球通信标准的制定者，这是拥有最高定价权的一种方式，因为是我定的行业标准。再往下举例，比如你拥有核心技术，或者在一条产业链上拥有绝对的垄断地位，你也可以获得相应的定价权。

一些视频网站投资做节目，我就说你干的这个活儿，它是一个反规模效应的东西。一般的规模效应是这样的，我做一个产品，然后用户欢迎，用户多了以后成本会下降，我就有更多的利润。

视频网站拍一个剧或者网综，不火肯定赔钱对不对？火了要再拍续集，成本就提升了，因为明星的片酬什么的都涨价了。从商业逻辑上看，这是需要重新思考的事情，它是一个反规模效应的东西，你做一个不火的不挣钱，做一个火了依然不挣钱，因为你没有定价权。

吴婷：说起标准制定，我分享一个科技企业的案例，他们是做数据线的，苹果、华为70%的数据线都是他们做的。

我们去那里学习，他们公司有一面巨大的墙，上面全部是各种 license（授权单） ，就是别人授权许可他们使用哪些技术。创始人白总就告诉我说，这些年，license的成本越来越高，以前只需要通过美国一个认证就OK ，后来美国又拉上了加拿大，现在又拉上了欧洲甚至大洋洲N个国家一起。对中国科技产品生产者来说，技术的成本一下子就数倍上去了。

梁宁：我们新一代的竞争，其实就是所谓的信息。卡脖子，卡的是什么？本质就是知识，你用了我的东西，你就要给钱。

上一代企业家管理企业就像管工厂，大家都进入一个模子，然后人人都要用同样的方法去思考去做事。但是最新的企业，管企业就像管大学，管什么？就是知识的管理。我们要去研究新的知识，然后用知识来改变自己的能力。

原来中国在整个世界的分工里地位比较低，就是因为我们整体国家的知识储备不足，所以我们大量援引别人的，这个是未来几年我们民族要突破的东西。

吴婷：说回前面提到的脉冲和基本盘，我们会发现，有些企业专注做基本盘，稳打稳扎，有些企业则主要靠做脉冲，拉升势能，所以你如何看待脉冲和基本盘的关系？

梁宁：脉冲其实是创新能力，一个企业要没有脉冲，就靠基本盘，那基本盘慢慢也就干了。如果可口可乐还是只靠它那一款饮料，有本事再卖100年试试。

其实脉冲是给基本盘扩容的，如果没有基本盘，就是一些很细碎的，一点一滴的没有丝毫爽感和传奇色彩的运营，一个脉冲基本是怎么上去就怎么下来。

但是我觉得这个跟人的特点有关系，你认识形形色色的创业者，大家的能力特性，个人偏好都不一样对吧？

有的人就是我要干脉冲，我就要干个爆品，我就要那一下爽，其他事我没兴趣，这样的创业者还是蛮多的。有的创业者，则是我要老老实实、扎扎实实做产品，稳步推进。不过如果在这个过程中他没有新脉冲，可能就需要注意了。

绿茶餐厅你应该吃过吧？十年没有一个新菜。我记得十几年前，第一次吃绿茶的时候很惊艳，那时候还排长队去他们餐厅吃饭，他们那一波脉冲其实拉得很漂亮，非常有创新。

然后十几年过去了，一个新菜都没做出来。在2019年即使不是疫情的时候，也没有人排队了。这就是失去了脉冲，只剩下基本盘运营。他们还认为这个品牌依然保持着基础的用户满意度，然后拿着这个东西找商场，商场自己会有流量运营，我就去做一个流量变现的生意。

创新，就是为了活着

吴婷：我们再聊聊关于创新的话题。梁老师在课程里，提到了对颠覆式创新的看法，那么在创新这件事上你有什么建议给到大家？创新的方法论也好，或是你对现在当下创新的观察也好。

梁宁：商业要创新，物种要进化，这是没办法，其实都是为了活着。如果我不进化，不创新，我一碗大碗茶可以卖一百年，我的人生可以简简单单过，那谁也不愿意创新。

我有一个生物学家的朋友，今年写了一本进化论的书，我还专门花了时间去学习。你会发现，整个自然界的创新其实从来都没有停止过。

例如种类竞争，像孔雀，尾巴更大的孔雀更容易获得优先交配权和繁衍权，所以它尾巴大的特性就会变得越来越明显。因为它要进化，要在物种中获得生存优势，实际上这就是自然界的创新。连大自然都在创新，你我好意思不创新吗？

像很多企业其实就是一个种类竞争的优胜者。包括你看传统汽车，基本上也是种类竞争。

保时捷一直有个说法叫我是“工业之王”，它那一串仪表盘，就是充分在彰显他的工业美学和作为工业的这个品类之王。

像特斯拉就没有那一大串仪表盘，只有一个显示屏，它就是新物种，是一个进化所得的东西，然后它把自己变成了一个生态。所以我回忆过去二十几年的经历，我能够特别清晰地感受到的一件事，就是进化在眼前。

不过我们要注意的是，一个企业它有竞争力，但是不一定有进化力。它竞争力很强，它可能就会一直很迷恋自己竞争力这个强项，它就没有进化。包括像比较大年龄还在打少女感的女星，其实就是一直迷恋少女感这件事的竞争力，但实际上你应该进化了，应该往前走。

吴婷：你认为华为具有创新能力最核心的要义是什么？

梁宁：任正非有一句话是，华为的最低纲领是什么？是活着，华为的最高纲领是什么？也是活着。我十年前第一次看到这句话，我觉得很矫情。但随着这两年和华为的接触变多，我看到了更多东西，包括在学习进化论，我对任总的那个词“活着”有了巨大的敬意。

作为一个生物，最朴素最本质的追求，其实就是活着，然后驱动。你想，水是鱼的界限，鱼是不能超越水的，但是也有鱼上了岸，然后它进化成了新物种。为什么？因为它要活下来。

我的感受是，很多人在想创新的时候，更多的是一些无事生非。起码在2019年以前，我接触的很多创业者，谈创新的时候是比较轻浮的，就是把创新当成女孩要买的一个新耳环类似这样的事情。实际上创新就是活着。

所有企业我都可以用两个词来概括，哪两个词？就是空间和竞争力，这依然是生物学的词。这两个词其实是吴伯凡 （《21世纪商业评论》执行主编）告诉我的。

他讲到一个故事，就是有一个记者站在亚马逊丛林的入口处，说我身后是400万种生存解决方案。他没有说有400万个物种，他说的是400万种生存解决方案。

因为每一个物种都是一个生存解决方案，比如有的物种只吃地下的东西，有的物种只吃树皮，它有自己独特的生存解决方案，有自己的竞争方式，在它的生存空间里去构建优势。

我们每个人成为今天的样子，其实都是被自己的生存空间塑造的，都是和我们的生存环境彼此磨合，才变成今天这样。所以我观察企业，基本就看它的空间和竞争力。

我们绝大多数企业其实都是在一个很小的空间里生活，比如我开个餐馆，我可能在我所生活的社区的空间里有竞争力，我把社区范围内的人服务好就能活着，那么我所有关于创新的思考，无非是怎么把我左邻右舍的需求做好就够了。

但如果你要做一个跨地域的品牌或产品，那你可能就要同时兼顾南方和北方吃辣和不吃辣的口味。你在不同空间，对自己竞争力的要求自然不一样。

华为能在全球一百多个国家和地区开展业务，它是一个真正跨越了文明文化的物种，它在这个大的空间里，在所有地方，都构建了竞争力。它一路所面对的生存挑战，远远不是我们这种在一个很小的空间，依赖一个很小的空间资源活下来的人所能够理解或者想象的，所以这是一家非常有意思的企业。

低处纳百川，不断求真

吴婷：问一些梁老师的个人问题。你的智慧从哪里来？你在成长学习进化的过程当中，有没有你的灯塔？跟大家分享一下。

梁宁：灯塔是个好问题，我也很喜欢问别人这个问题。不管做企业还是个人成长，很像是航行在黑暗的海上，风吹一下就往这边偏，浪打一下往那边偏，随机性特别大，然后突然起心动念，最后拐到哪儿去了都不知道，所以有的人就很豁达，随遇而安，开到哪儿算哪儿。

但还有一种可能是我有一个灯塔，我可能没有办法对抗风、对抗海浪、对抗内心偶尔的好奇心，但是我知道自己要去的地方。所以我的灯塔，可能就是我对那些更本质、更抽象的东西，天生就感兴趣，然后对一些很具体的东西没有那么高的兴趣。

有两句话，一句是“高处不胜寒”，还有一句是“低处纳百川”，我应该属于那种低处纳百川的人。承蒙不弃，然后一直不咋地，所以每个人跟我说话都没什么压力，我也就有更多学习的机会。所以我的灯塔是求真，但是真不可得，你只能不断地证伪，然后去伪存真。

吴婷：我理解你说的“低处纳百川”，对你来说就是“世事洞明皆学问”，你会从所有的东西上吸收能量。

梁宁：《金刚经》里有一段话：如来有肉眼否？如来有慧眼否？如来有法眼否？

什么是肉眼？就是我们人类是肉眼凡胎，所以你看到的信息，你刚才说到的信息过载，都是肉眼所见。

什么是慧眼？慧眼是规律。比如你看到一个苹果，你知道到秋天如果没有及时采摘，它就会掉到地上，这是规律，你不需要等事情发生才知道。我经常和大家一起去盘因果链，其实就是希望大家更多地去理解这样的规律。

那什么是法眼？法眼是法则。比如牛顿看到苹果掉地下，他能够知道这是万有引力，所以苹果不但能够落地，火箭还可以上天，所以是法则形成了规律。

比如一年四季是一个规律，中国古代的先贤识别了四季的规律和作物之间的关系，所以我们制定了24节气，指导人们用节气去播种，我们就可以活下来。

但是以色列人能够更明白，这本质不是四季，是温度和水，具体讲是生物能、营养液。我只要在沙漠里能够控制温度，能够用滴灌技术去给予水，我就可以让沙漠这样的不毛之地变成一个水果王国，所以以色列现在可以向欧洲出口水果。当它掌握法则的时候，它就不必为规律所限制。

人有的时候会很迷恋现象，因为现象里才有滋味。比如你吃饭，从现象来讲，就是吃川菜、湘菜、粤菜或者别的菜系，但是如果深究背后，它可能是卡路里、蛋白质、糖和纤维素等等。如果你再从本质上研究，它可能又是另外的东西。

我觉得不同的创新者，要选择的其实就是在哪个范畴里寻求创新的空间，你可以做现象级的创新，做滋味级的调整，做一些包装上的变化，谋得一个月到半年的定价权。你也可以在规律上构建你的优势，当然你也可以缔造一个法则，然后为我们打开一片新的空间。

吴婷：不同的领域也会要求人在不同的方向上，有不同的更擅长的点。比如你是一个歌手，是一个小说家，可能敏感地体察人的能量更重要，接近真实地把听者、读者的情绪复刻。但当我们去做商业，做科技创新，发现规律、前瞻洞察的能力肯定是更重要的。

你觉得成年人最好的学习方式是什么样的？

梁宁：我觉得成年人的学习方式肯定是为了解决问题而学习。我为什么特别认同任正非所说的“活着”，因为真的是“为了生存而挣扎的创新”才是最真的创新。所以我觉得学习就是两个东西，一个是为了解决问题，第二个就是行动力。

我们许多人可能都有过这样的经历，被自己的兄弟或朋友坑，你先入为主地认为你的某个兄弟可以做一件事，但事实上他不行。

你看到一个人第一眼可以肉眼可见很多东西，相貌、穿着、审美、口音等等，这些都是肉眼可见的。但其实你也可以把这些东西放到一边通通不管，只看一个东西，是什么？就是他的行动力。行动力是一个人更稳定的东西。

我听人聊聊天，我可以获得一个认知，我花一晚上读一本书，也可以获得一个认知，获得认知其实很容易。比如如何把你家收拾得很干净，这个认知并不难，你也知道该怎么做。但你能不能做到每天都把家打扫得很干净？这个行动力，有就是有，没有就是没有。

所以我们在评估一个人的时候，经常会犯一个错误，就是你会因为一个人的认知而认为他有行动力，他表现出了认知力，你就认为他有行动力，这根本是两件事。

因此成年人的学习最重要的是什么？第一个就是以解决问题为驱动的学习，第二个就是以改变行动力为驱动的刻意练习。

吴婷：是的，说到和做到是世界上最遥远的距离。

我一直推荐大家了解一个最重要的学习模型：学习金字塔。

单向的输出输入，你可能听完课，两周后能记住5%；配上图画 、PPT可能记忆率能提高到到20%；配上影像等，30%。怎么样能够让两周之后的学习记忆率超过50%？是要通过提问和讨论，就是discussion。如果想要达到75%，就是要通过实际演练获得。90% 的学习吸收率通过什么行为获得？就是以教为学。当你要教别人一个东西的，这个时候你去学习，你就会拼命吸收每一个知识的细节。刚刚你说的为解决问题而学，我觉得它就是一种以教为学。

组织的学习你有什么建议吗？你看到过这么多大厂，给大厂做顾问也深入其中。你认为什么样的组织是具有学习力的？或者现在的组织都在怎样学习？

梁宁：现在最好的组织其实都像大学。只不过因为你看到的变成了两种。有的组织它只是一种绩效，我把技能传递下去，然后你学会工作技能给我干活就可以了。但是有的组织是研究院，他能够给员工搭建尝试和实践的空间，这样的企业才有真正的创新力。

一个企业真正的创新活力，一定不是来自老板一个人，而是在于他怎么搭建企业的创新组织。

吴婷：是的，构建整个组织的“组织大脑”，是知识社会的重要命题。

你曾经说过，一个企业什么时候会倒闭，就是一个创始人战斗意志破产了。现在很多人在讨论要给民营企业家信心，你怎么看这件事？

梁宁：我觉得还是一句话，一个时代结束了。地球的寒武纪结束了，新生代要开始了，小行星撞地球了，恐龙的能耗太高，食物不能够支撑它的高耗能生存，它也该灭绝了。

这时候作为一个企业家，无论是他的信心还是什么，其实就是他选择的活法。如果他选择退休，我每天吃吃饭睡睡觉刷刷剧，没问题，一定还会有新的人冒出来。如果你想要活下去，就一定会选择各种方法去让企业运转下去。

所以看似是信心的问题，其实本质上是不同人选择的活法问题。