伟大管理的12要素

本文摘选自《盖洛普关于管理变革趋势的52个颠覆性发现》，作者：[美]吉姆·克利夫顿、吉姆·哈特，出版社：中国青年出版社出版，头图来自：《实习生》剧照

盖洛普的研究人员花了数十年时间研究卓有成效的组织、团队和个人。这12个敬业度要素提供了最简洁、最全面的描述，说明了构建一个敬业、高效的职场文化需要什么。

问题1：我知道对我的工作要求。

在全球范围内，每两名员工中就有一名非常清楚组织对自己的工作要求。通过将这一比例提高到8/10，组织可以降低22%的员工流动率，降低29%的安全事故率，提高10%的生产率。

明确的工作要求是员工最基本的需求。那些强烈认为自己的实际工作内容与工作描述相符的员工，其敬业度是其他员工的2.5倍。第一要素的最大陷阱是，管理者们认为该要素的简单陈述意味着这个问题只需要一个基本的解决方案。“如果人们不知道对他们的工作要求是什么，那我就直接告诉他们。”

但是，帮助员工了解他们的管理者和组织对他们的要求不仅仅是告诉他们该做什么。员工需要掌握工作的基本知识，而不仅仅局限于他们的工作描述。不幸的是，不到一半的员工（43%）认为他们有一个清晰的工作描述，更少的员工（41%）认为他们的工作描述与他们被要求做的工作一致。当领导者未能明确提出符合管理者和员工期望的明确策略时，这一绩效要素就会变得更加复杂。在很多情况下，员工被要求对不符合其职责描述的工作负责，这可能会让他们在每天努力完成工作和做决定时感到困惑和沮丧。

最佳做法：组织和管理人员必须正确对待这一点，以优化绩效。最有效的管理者定义并讨论对每个员工、团队的显性和隐性的要求。他们描绘出卓越表现的画面，帮助员工了解他们的工作如何与同事、业务单位和整个组织的成功协同一致。最好的管理者让员工参与设定期望，并经常提供正式和非正式的反馈，以帮助员工达到并超越这些期望。随着优先级、角色和环境的变化，优秀的管理者会不断评估和调整这些期望。

问题2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

在全球范围内，三分之一的员工强烈认为，他们拥有做好工作所需的材料和设备。通过将这一比例翻一番，组织可以实现盈利能力增长11%、安全事故率降低35%、质量提高28%的目标。

在这12个要素中，材料和设备要素是反映工作压力的最强指标。尽管该陈述具有功能性，但它同时衡量了物质资源需求和雇主与雇员之间的潜在障碍。员工会因为他们的管理者或组织创造了似乎不可能实现的目标和期望而感到沮丧。但是和期望一样，材料和设备不仅仅是组织分发给员工的工具清单。它们包括员工工作所需的有形资源和无形资源。在当今的职场中，信息和授权与技术和办公用品一样必不可少。

最佳做法：虽然这一要素与工作压力之间有密切的联系，但管理者们可以从这个令人鼓舞的事实中振奋起来 ：人们希望把工作做好。他们想要有生产力的工作。改善这一要素的秘诀在于管理者的参与、判断和对团队的行动。最高效的管理者不会想当然。他们询问并倾听员工的需求，在员工需要组织提供资金时为他们提供支持，并对他们能提供什么和不能提供什么保持高度透明。

最好的管理者也是足智多谋的。当他们不能完全满足员工的要求时，他们会设法充分利用团队的创造力和天赋，从让团队最好的成员分享专业知识、工作技巧和建议，到找时间从免费的教育资源中学习。最好的管理者会与员工和领导层一起努力，以满足员工的需求。

问题3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

在全球范围内，三分之一的员工强烈认为，他们每天都有机会做自己最擅长的事。将这一比例提高一倍，组织就可以提高6%的客户参与度得分，盈利能力增加11%，人员流动减少30%，安全事故率降低36%。

对于管理者和组织来说，最有效的策略之一就是给员工机会，让他们充分发挥自己的天赋、技能和知识。作为员工寻找新工作的首要特征 —— 以及员工离职的主要原因之一 —— 当人们能够每天在工作中做自己最擅长的事情时，他们所在的组织就会在员工吸引力、敬业度和保留率方面得到提升。不幸的是，有时公司不愿意过多地强调个人的能力或成就，因为他们担心他人会受到伤害或被忽视。但是，个体差异不仅给公司带来了提高商业利益的机会，而且还能改善员工的职业生涯和生活。将这一要素纳入其人力资本战略的组织更有可能吸引并留住员工。

最佳做法：将合适的人与合适的工作相匹配是一项复杂的责任。成功的管理者首先要了解一份工作需要什么，然后了解员工个人。他们建立了一个绩效发展环境，在这个环境中，有持续的对话、认识和对人才的认可。他们与每个员工谈论他们独特的价值，并了解每个员工如何为团队贡献价值，同时定期调整工作，尽可能使工作与团队成员的天赋相匹配。

他们明白，实际上，员工的任务和责任并不完全属于“做我最擅长的事”这一类。事实上，最优秀的管理者知道他们的员工擅长什么，并对他们进行恰当定位，这样他们就能以个人的身份参与进来，为公司创造价值。

问题4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

从全球来看，四分之一的员工强烈认为，他们在过去的7天里，因出色工作受到了表扬。通过将这一比例提高到60%，组织就可以实现质量提高28%、缺勤率降低31%、商品损耗减少12%的目标。

优秀的人才很难找到。一旦一个组织雇用了他们，需要确保这些员工对他们的工作和贡献感到有价值，否则可能会面临人才流失的风险。感觉没有得到充分认可的员工在第二年辞职的可能性要比其他员工高出一倍。考虑到强烈认可这一要素的员工人数很少，这种敬业度和绩效的要素可能是领导者和管理者错失的最大机会之一。工作场所的认可能够激励员工，提供成就感，并使员工对自己所做的工作感到有价值。认可也向其他员工传达了成功的信息。因此，除了沟通赞赏、奖励个人成就和提供激励之外，领导者和管理者还可以通过认可来强化其他员工所期望的行为。

最佳做法：第四要素的挑战在于其特殊性和时效性。许多公司试图通过实施基于技术的认可工具来提高对即时和基于对等反馈的认识。这些工具可以帮助强化一个充满认可的环境，但是组织需要谨慎，不要过度依赖它们。最好的认可是高度个性化的。对一个人有意义的事情，对另一个人可能就没有那么有价值。在盖洛普的一项研究中，员工们表示，当众的认可或奖励是最令人难忘的认可形式，其次是来自上司、同事或客户的私下认可。

最好的管理者会了解每个员工是如何被认可和奖励的，因为他们做得很好，实现了他们的目标，同时强调为什么他们的表现很重要。盖洛普的同一项研究显示，员工们认为最有意义的认可来自他们的上司、领导层或CEO。技术本身不能取代面对面的认可。最有效的领导者和管理者会创造一个充满认可的环境，他们会在不同的时间通过多种形式给予员工表扬。

问题5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

从全球范围来看，40%的员工强烈认为，他们的主管或同事关心他们的个人情况。将这一比例提高一倍至80%，组织就可以将客户参与度得分提高8%，安全事故率降低46%，缺勤率降低41%。

员工需要知道他们不仅仅是一个数字。员工需要知道有人把他们视为“人”而关心他们，其次才视他们为员工。敬业度的第五个要素可能看起来是管理的一个“软”方面，但当人们在一个他们感觉安全的环境中工作时，就会有关键的回报。他们更有可能尝试新的想法，分享信息，在工作和个人生活中互相支持。他们准备给他们的管理者和组织以最大的信任，让管理者和组织觉得他们有能力在工作和个人生活之间取得平衡。这样，他们也更有可能成为雇主的拥护者。

最佳做法：由于人们无法像工厂一样生产出对他人的关心，因此很少有管理者和团队采取明确的行动来满足员工的需求也就不足为奇了。这是管理者和团队在收到敬业度结果后最不可能关注的要素之一。但是，最好的组织、管理者和团队确实注重通过觉察、时间和有意对员工进行投资来满足员工的需求。他们视员工为“人”，认可他们的成就，进行绩效对话，进行正式的评估，最重要的是，尊重员工。

最成功的管理者为员工成长和职业发展创造机会，同时也支持创造一个有利于团队协作和凝聚力的环境。这样，他们让员工真正感到被重视和尊重。

问题6：工作单位有人鼓励我的发展。

在全球范围内，十分之三的员工强烈认为，在工作单位有人鼓励他们的发展。通过将这一比例提高到十分之六，组织可以将客户参与度得分提高6%，盈利能力提高11%，缺勤率降低28%。

盖洛普的数据显示，缺乏成长和职业发展是员工离职的首要原因。职业发展是员工被雇用时所期待的不成文的一项社会契约。然而，个人和专业的发展并不是在真空中发生的，这需要努力和关注。无论是通过赞助、教练、保护、出彩、关注，还是有挑战性的工作任务，员工都需要得到帮助来引导他们的职业生涯。关于这一要素的一个常见误解是，“发展”意味着“升职”。但它们并不是一回事。升职是一次性的。发展是一个了解每个人的独特天赋和优势，并找到角色、职位和项目，使员工能够应用它们的过程。

最佳做法：发展回答了管理者和员工的关系，包括定义目标，提高绩效和评估进展。优秀的管理者每年不止一次与员工讨论职业成长和发展。他们与员工进行持续的对话，为他们创造学习、成长、获得新技能的机会，尝试不同的做事方式，接受令人兴奋的挑战。

最好的管理者不会将发展视为最终的成果。他们通过识别成功和失败来指导员工，激励员工超越他们认为自己能做的事情，将他们与潜在的导师联系起来，并让他们对自己的表现负责。

问题7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

从全球范围来看，四分之一的员工强烈认为，在工作中，他们的意见受到重视。通过将这一比例翻一倍，组织可以将员工流动率降低22%，安全事故率降低33%，生产率提高10%。

管理者和领导者必须通晓一切的日子正在迅速消失，因为组织接受了他们正面临前所未有的变化、竞争和停滞的有机增长的事实。没有一个领导者或管理者能够独善其身，他们也不知道所有的答案。支持和考虑个人的意见会带来更明智的决策和更好的结果。员工敬业度是衡量员工价值感和贡献感的重要要素。它揭示了员工是否因他们的见解而受到赏识，是否有机会为他们的工作环境做出重大贡献。因为他们在第一线，员工想要知道他们的雇主在实施变革时正在考虑他们的意见，当他们有机会和渠道向那些愿意倾听而不会报复的人表达自己的意见时，他们会感到自己被赋予了权力。

最佳做法：最成功的领导者和管理者常常真诚地利用员工的知识资产来推动变革、解决问题和创新以实现增长。他们倾听一线发生的事情，并征求意见。管理者倾听并处理员工的思想和想法，可以决定员工是否觉得自己的贡献有价值。

最好的管理者提倡开放的对话，鼓励能够积极影响业务结果的创造力和新想法。他们还对员工的意见和想法提供公开和诚实的反馈——提倡好的意见和想法，解决不可行的意见和想法。优秀的管理者建立反馈循环，让人们感觉他们参与了决策过程，知道当他们提供意见或建议时会发生什么，并理解为什么建议可能不可行。

问题8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

在全球范围内，三分之一的员工强烈认为，他们所在组织的使命/目标让他们觉得自己的工作很重要。将这一比例提高一倍，组织可以将缺勤率降低34%，安全事故率降低41%，质量提高19%。

多个敬业度要素的缺乏 —— 工作要求的明确、适当的材料设备和资源、与个人天赋相符的工作、持续的反馈 —— 可能会对生产力造成真正的障碍。理解为什么员工需要这些要素来做好自己的本职工作很容易，但第8元素就不一样了。这是一种严格意义上的情感需求，而且是一种更高层次的需求，

就好像员工在不知道自己的工作与更宏大的计划如何契合的情况下，无法激励自己尽其所能。数据显示，这就是事实。

如果一份工作只是一份工作，那么在哪里工作真的不重要。但是员工希望他们的工作有意义。事实上，对于千禧一代来说，这一要素是留住员工的最有力因素之一。出于超出谋生所实际需要的原因，人们寻求对更高目标的贡献。雇员希望相信他们的雇主所做的。人们喜欢归属于一个社区的感觉，不管这个社区是他们的公司、运动队还是教堂。然而，许多领导者和管理者认为，把组织的使命宣言挂在墙上就足以让员工感受到这种联系。然而事实并非如此。

最佳做法：与其他要素相比，管理者不能只对使命和目标负责，但它们确实发挥了很大的作用。管理者必须帮助员工理解他们的角色如何与更大的愿景相协同。最高效的管理者通过明确组织的使命，帮助员工发现他们的角色是如何通过将其与日常任务联系起来而实现使命的，从而培养员工的使命感。

优秀的管理者会为员工创造机会，让他们分享自己的使命时刻以及企业如何实现目标的故事。但是，领导者在确保使命和目标被正确表述，并与员工的经验相一致方面也扮演着重要的角色。员工知道什么时候组织的使命只是说说而已，他们需要能够在文化中体验真正的使命，并在满足客户需求时履行使命。

问题9：我的同事们致力于高质量的工作。

在全球范围内，三分之一的员工强烈认为，他们的同事们致力于做高质量的工作。将这一比例提高一倍，组织可以将人员流动率和缺勤率都降低31%，盈利能力提高12%，以及将客户参与度得分提高7%。

相信同事对质量的承诺对于优秀团队的表现至关重要。随着工作变得更加相互联系、相互依赖和基于项目，这一要素至关重要。团队中表现最差的人设定了这个团队的标准。员工需要在一个相互信任和尊重彼此努力和成果的环境中工作。这始于对工作标准和团队期望的深刻认识。人们对有能力但不努力的同事的不满程度，和对努力但能力不强的同事的不满程度的比例为6:1。对于高效的员工来说，被分配到一个团队和真正认同这个团队是有很大区别的。员工们想知道他们团队中的每个人都在努力地参与其中。

最佳做法：当有同事没有为公司做出贡献或没有为公司的低绩效负责时，员工们可能会产生不满情绪。优秀的管理者不会袖手旁观，让一个团队分崩离析。他们建立绩效和问责标准，并确保所有的团队成员都对其负责。这些管理者通过为每个任务或职能制定质量标准、确认新团队成员了解质量的重要性、表彰优秀的员工，以及让每个团队成员在团队会议上分享他们对高质量工作的期望，从而营造一个员工能够始终如一地产生高质量工作的环境。

在跨职能或矩阵环境中工作的管理人员还有一个额外的职责。尽管他们可能没有权力指导那些不向他们汇报的员工，但他们确实有责任与项目负责人讨论工作期望，就员工与其他部门的经验寻求反馈，与跨职能部门建立共享的质量标准。跨功能比对是矩阵结构应用质量标准的关键。

问题10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

从全球范围来看，十分之三的员工强烈认为，他们在工作单位有一个最要好的朋友。通过将这一比例提高到十分之六，组织可以将安全事故率降低28%，客户参与度得分提高5%，盈利能力提高10%。

敬业度第10要素是12个要素中最具有争议的。与任何其他Q12陈述相比，“我在工作中有一个最要好的朋友”更容易产生令人疑问和怀疑。但不争的事实是它预示了绩效结果。早期对员工敬业度和Q12要素的研究发现，在表现最好的团队中，员工之间存在一种独特的社会趋势。当员工与他们的团队成员有很深的归属感时，他们会采取积极的行动，使企业受益，否则他们可能根本不会考虑这些行动。

友谊的影响依赖于环境 —— 我们的社交生活，以及它们对表现的影响，并不是凭空存在的。同样，Q12的其他要素也不是孤立存在的，它们共同作用为员工积累工作经验。当人们知道对他们的期望是什么，并且有足够的材料和设备来完成他们的工作时，在工作中有一个最要好的朋友在预测留存率方面特别有效。

然而，在商业成果或科学有效性之外，还有一个非常简单的前提 ：忽视友谊就是忽视人性。然而，许多企业仍在遵守一些政策，这些政策会劝阻或彻底阻止人们参加社交活动或成为朋友。

最佳做法：最好的雇主会意识到，人们想要建立有意义的友谊，而对公司的忠诚是建立在这些关系上的。但是，工作上的友谊需要放在合适的背景下。管理者不应该试图制造友谊或让每个人都成为朋友。相反，他们应该创造人们可以互相了解的环境。最好的管理者会寻找机会让他们的团队一起参加活动，鼓励人们分享自己的故事，并在不影响客户服务或其他绩效结果的情况下，安排时间进行社交活动。

对于大多数团队和组织来说，最要好的朋友这一要素不应该是他们最优先考虑的。事实上，如果组织不能满足员工的基本需求（比如明确的工作要求、做员工最擅长的工作的机会、关心他们的管理者和发展的机会），那么友谊就会鼓励员工抱怨。另一方面，如果基本需求得到了满足，友谊就会成为一种强有力的动力。在这种动力中，一次非正式的交谈都有可能转变为关于组织如何发展的创新性讨论。

问题11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

在全球范围内，有三分之一的员工强烈认为，在过去六个月内，在工作单位有人和他谈及自己的进步。将这一比例提高一倍，组织可以将安全事故发生率降低38%，缺勤率降低28%，盈利能力提高11%。

尽管绩效评估非常复杂 —— 平衡计分卡、360度反馈、自我评价和强制评分报告，但能够揭示对评估的看法与员工实际绩效之间最佳联系的陈述却非常简单：“在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步”。该陈述没有说明这类讨论是一次正式的评估。对员工来说，最重要的是他们知道自己在做什么，他们的工作是如何被理解的，未来将会如何发展。正式的评估并没有错，并且有很多理由推荐它们。但是，敬业度第11要素的成功取决于绩效评估中发生了什么。当管理者定期检查员工的工作进展时，团队成员更有可能相信自己的薪酬是公平的，更有可能留在公司，发生事故的可能性更低，向他人推荐公司是绝佳工作场所的可能性是其他人的两倍以上。

最佳做法：最好的管理者知道，要让员工在工作中成长，他们必须首先知道自己的立场，而且，反馈对于员工的敬业度和绩效至关重要。他们帮助员工了解自己在职业生涯中的位置，并与他们合作制定发展目标。最高效的管理者会根据每个员工的个性、环境和潜力来调整反馈。他们定期与员工沟通，在不进行微观管理的情况下，通过明确工作期望、制定和跟踪绩效指标、了解员工的目标，并找到帮助员工实现目标的创造性方法，帮助他们提高绩效。最重要的是，这些管理者充当着教练的角色 —— 激励、指导和引导员工。

问题12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

在全球范围内，三分之一的员工强烈认为，过去一年里，他们在工作中有机会学习和成长。将这一比例提高一倍，企业可以实现缺勤率降低39%，安全事故率降低36%，生产率提高14%。

学习和成长的欲望是人类的基本需求，也是保持员工努力势头和激励的必要条件。在企业渴望有机增长之际，这一要素也至关重要。当人们成长时，企业就会成长，并且更希望在商业竞争中立足。当员工感觉他们在学习和成长时，他们会更加努力和高效地工作。但当他们每天都要做同样的事情，却没有机会学习新东西时，他们很少会对自己的工作保持热情或兴奋。许多领导者和管理者错误地把这个要素仅仅归因于额外的培训。

但学习和成长可以采取多种形式，如找到更好的工作方式，获得晋升或学习一项新技能。最好的员工永远不会满足。他们总是努力寻找更好、更有效的工作方式。哪里有成长，哪里就有创新。

最佳做法：对很多人来说，在工作中是否有成长是区分职业和仅仅是工作的标志。为了让员工得到提高和成长，成功的管理者会挑战他们。最好的管理者创造个人的学习机会，这些学习机会与更大的个人发展计划相联系，通过询问员工正在学习什么，以及他们将学到的知识应用到工作中的频率来检查员工的进步。

优秀的管理者明白学习和成长是一个永无止境的过程。他们评估员工的能力，寻找将这些能力与长期目标和抱负相结合的方法，并为每个员工制定短期目标。最重要的是，这些管理者帮助员工看到新机会的价值，并乐于鼓励他们承担新的责任，或者甚至是挑战新的职位，以发挥他们的个人天赋。

《盖洛普关于管理变革趋势的52个颠覆性发现》

作者：[美]吉姆·克利夫顿，吉姆·哈特

出版社：中国青年出版社

本文摘选自《盖洛普关于管理变革趋势的52个颠覆性发现》，作者：[美]吉姆·克利夫顿、吉姆·哈特，出版社：中国青年出版社出版