来得比你晚，工资比你高：“薪酬倒挂”，何解？

本文作者：穆胜咨询研究院，头图来自：《半泽直树》剧照

秋招已过，企业迎来了许多新的面孔，对于很多老员工来说却是五味杂陈。新人空降拿到高工资，而自己的资历却换不来期待幅度的涨薪。

“新老员工薪资倒挂”的问题，本就是HR的一道无解题。没想到的是，在经济下行期，这个话题再次成为不少职场人热议的焦点。

一、三十五岁的财富自由

近期，某职场社交平台上一名腾讯员工宣告“35岁准备退休了”的帖子上了热搜。这名网友声称，自己坐拥1000万房产、1000万腾讯股票以及300万人民币现金。他认为与这些资产相伴，余生足矣。

很显然，该员工有着很高的起点，且成长迅速，这在互联网大厂里沐浴红利期的群体里并不鲜见。目前，高薪人群越来越年轻化，这也使得“老员工”的焦虑期提前到来。

一些“靠身体吃青春饭”的行业，内卷严重、技术迭代频繁，进入行业没几年，就已焦虑万分。打开某些互联网平台软件，总是会出现“30岁了，作为xxx的我感觉很焦虑，以后该怎么样？”的声音。

二、年轻人，高起点

穆胜咨询通过调研发现，很多互联网大厂员工对于薪资倒挂感到焦虑和不安。一位现腾讯、前字节员工吐槽：“23届字节开好高啊，为什么我当初开了个26k。”评论也是各抒己见：“这个时候能进去的，水平肯定很强的”“不用羡慕，起点虚高，后面职业生涯都是在降薪中煎熬”。

大厂不差钱，也能烧钱。穆胜咨询收集到的数据显示，BATM等一线大厂技术岗的月薪已经高达30K。

当然，能拿到如此高薪的人肯定是“潜力股”。每年应届生层出不穷，但满足大厂招聘条件的却不多。校招门槛高，这已筛掉了大部分人，再经过严格面试考核后剩下的更是精英中的精英。

数字时代，“20%的优秀人才创造80%的业绩”的规律愈发明显。一个优秀的人才就是一支军队，大于十个平庸的人。对大企业来说，用再高的工资留住人才也在所不惜。

另外，互联网是知识快速迭代的行业，有非常高的淘汰率，不像越老越妖的传统行业可以论资排辈抬高身价。这也使得互联网大厂更倾向将橄榄枝抛向年轻人，来获得新想法、新动力。其实，大厂也希望通过薪资倒挂来传递压力，加剧企业内部竞争，迫使滥竽充数的“老资历”被淘汰，从而提高企业的效率。

跳出大厂的光环，我们不得不正视一个现实——当代年轻人的起薪可谓“冰火两重天”。高起点现象更容易出现在红利期的好赛道行业的高附加值岗位，如IT等高新技术产业里的研发。对于这些光环之外的范围，爽文式的高起薪并不适用，大多数人还是要任劳任怨一辈子。

三、薪资倒挂的技术分析

在光环里的薪资倒挂越来越常见，为什么会出现这种现象？

1. 行业角度：追逐赛道红利，溢价抢人

薪酬倒挂容易出现在技术迭代更新快速的行业，如IT和金融等。这些行业里，企业不缺钱，但缺时间，他们需要合适的人才迅速到位，以便捕获市场的机会。

这些企业也清楚，行业火热造成的人才供不应求会导致高薪存在溢价的成分，但他们不得不向市场妥协、高薪招聘。

2. 公司角度：外部环境竞争激烈，哄抬薪资

薪酬倒挂的根本原因是企业对新老员工的定薪方式采用了不同的思路。

企业每年招聘新人，大多参照市场行情定价。企业之间的竞争，必然让社会薪资水平逐年递增，但企业想引进优秀人才，就不得不提薪招人。越是在头部人才的争夺里，越有这种效应。相较之下，内部并没有太多的提薪动力，大部分企业不会选择普调，只会基于年度业绩给骨干涨薪。

另外，从经营成本去看，给老员工集体加薪，公司人工成本会大幅上升。而每年新招聘员工有限，个体成本的增加不会对公司预算产生较大影响。

3. 制度角度：企业调薪制度不完善，大小企业亦有差别

一个企业薪资出现严重倒挂，说明该企业很可能缺乏合理的调薪机制，使得内部薪资水平无法向市场看齐。

大企业一般有固定的加薪体系，每次普调和加薪都要按照固定的规章制度。当然，内部调薪的难度往往都是要高于申请一个新的高薪Head Count。于是，发现队伍能力不足时，领导更倾向于招入一个高薪新人。

而小公司调薪体系不够完善，不重视人才的长期培养，更易对员工的涨薪需求视而不见。

四、我们的建议

薪资倒挂只是一个现象，折射的本质是薪酬制度的弊端。

对于企业薪酬管理的现状，穆胜咨询创始人穆胜给出了如下建议：

老板们急需一份职场涨薪秘籍，来“扶打工人起来”，同时又保证公司不“亏”。这在传统的金字塔组织中，很难。在这类组织中，员工的薪酬结构通常都是高固薪+少量浮动薪，公司每年按照固定比例提取一个相对固定的“预算薪酬包”。这就形成了一个零和博弈，员工的薪酬多“支棱”点，公司的利益就“坍塌”点。

高明的老板应该思考如何让员工的涨薪和公司的利益“双向奔赴”。这种市场化激励机制，必然是在平台型组织中实现的。

• 调整员工薪酬的固浮比。降低固定部分占比，增加浮动部分占比，并让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。请注意，这不是为员工降薪，而是将浮动薪酬的部分“报复性拉高”。让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处。

  
  

• 明确衡量员工贡献，解决激励谁的问题。调整了薪酬固浮比后，应该把增加浮动部分真正用到激励“经营贡献”上，换句话说，要把中后台的“专业贡献”翻译为“经营贡献”，以“打粮食”的结果来发钱。

• 划定激励包，解决激励多少的问题。员工基于企业的平台来实现经营结果，平台留多少，员工提多少，一定要核算清楚，让双方都服气。