如何打造高绩效的团队？

本文来自微信公众号：一只特立独行的Eric（ID：EricDai1992），作者：一只特立独行的Eric，头图来自：视觉中国

一、时代背景：大陆互联网公司，逐渐富士康化

1. 困境：中文互联网走向“新型集权组织”

2022年，直播带货、社区团购作为最后的潮水落幕，中文互联网的各个业务方向基本都被大的平台公司吞噬完了（包括：社交网络/本地生活/短视频/打车/OTA/移动电商/近场零售等），预示着行业已经从“存量搏杀”迈进“0想象力”的新周期。

尽管自由主义学者总喜欢强调市场竞争的魔术力，但在2018年P2P狼狈收尾以后，长期放任的移动互联网面临“合规监管与垄断管控”，旧周期套利的空间也不复存在了。政府其实比谁都清楚：资本密集型的行业不管就越做越乱，管多了也会一潭死水；监管节奏的把控，政府有着世界级的判断力。

没有新热钱、没有新趋势，中文互联网擅长的“商业模式创新”之路已经走到了尽头，整个行业高企的人力成本开始不断回调。

其实35岁本身没有什么问题，只是被资本推高的“刚性薪酬”没有可持续的支撑来源，不可避免地要截断一部分打工人的生路。

如果不是Open AI敲醒大众，回想起“技术进步”才能让互联网肥皂剧永续地演下去，行业还会在老的路径依赖上继续打转（商业模式创新）。

然而，潮水退去时往往是最寒冷的；当一个行业走向成熟，“人”对业务的影响力就会不断减弱，产品经理们的ego终会被现实压垮。

大厂间的业务竞争越来越短兵化、同质化，迫使互联网公司的管理目标从“激发想象力”向“更严密的控制论”迁移。即使是字节，仍然需要通过“高强度的控制+过度的人力竞争”，才能够确保业务持续地快起来。

过去那些有“流量势能、先发优势”加持，崇尚阳春瑞雪，塑造侠客世界的old money（腾讯、阿里），已经无法在新世界处处领先。

如同Alpha Mage在《泡影断灭：巨头们的游戏故事》所说：互联网新贵们（字节、拼多多、Shopee）和上一代巨头最为本质的区别是：集团化作战，重视组织和分工，弱化个人价值。

拼多多最具代表性，和B站、小红书相比，拼多多完全没有“上海style”，员工没有时间体验精致生活，保安的态度也异常严厉，甚至有点像富士康工厂的保安，但这并不妨碍拼多多成为new money中最成功的。

拼多多所崇尚的管理：① 高度扁平与集权；② 重视分工→计划→组织和控制；③重视对过程进行管理，而非对结果进行管理。俨然就是泰勒科学管理理论的“985劳工复兴版”。

在一百年前，福特凭借科学管理理论，创造了流水线模式，将北美蓝领按工序切割，不断提升造车各环节的控制与效率，最终卖出了1500万台T型汽车。

当这种将人视作机器的管理理论，卷入“藤校与985精英”的时候，talent就无法外溢出自己的节点，卷动更多的成功。相反，talent只是一种35岁的保命良药，支撑他们在负责的节点上疲于作为。

过剩的人才市场，疲软的宏观环境，让管理层的预期数字如同咒语一般，驱使同僚之间相互争抢、拉踩，无暇顾及公司战略和自己模块的关联性，并真正审视选择的合理性；加班到晚上10点的大厂工人们，打到一辆企业支付的滴滴专车，那瓶300毫升的免费矿泉水，是他们最后的防线；如果不喝，一天的ROI就会是负的。

“集权-分工这套组织方法越来越成为显学的当下，大部分互联网公司员工的工作本质，将与富士康工人毫无二致。”——Alpha Mage，《泡影幻灭，巨头们的游戏故事》

2. 理想：Apple→GPT-4，硅谷精神的启示

每当中文互联网迷失之际，硅谷的创业故事总是最好的安慰剂，比较有名的一个是：乔布斯说服百事可乐CEO斯卡利加入Apple，他当时问斯卡利：“你是想卖一辈子糖水，还是跟我一起去改变世界？”

当斯卡利1983年5月到达加利福尼亚时，正好赶上了Apple管理层在帕加罗沙丘的集思会。尽管他只带了一套深色西装，但仍然很难适应苹果公司轻松的氛围。在会议室前方，乔布斯坐在地板上，盘着腿、光着脚、心不在焉地玩着脚趾。

斯卡利试着提出一个方案：他们将讨论如何区分他们的产品——Apple II、Apple III、丽萨和麦金塔，以及是否应该围绕产品线、市场或者职能来组织公司。

结果，这次讨论慢慢变成了自由交换观点、提出抱怨和进行争辩。

乔布斯一度攻击丽萨项目组，说他们制造了一个失败的产品。有人回击说，“你们的麦金塔（Mac电脑的前身）还没有发布呢！你为什么不等到自己的产品问世以后再来批评别人？”

斯卡利吓了一跳，在百事公司，没有人会这样反驳董事长。

“接着，众人开始责怪起史蒂夫。”

这让斯卡利想起以前从一位苹果公司广告业务员那里听来的笑话：“苹果和童子军有什么不同？答案是，童子军有大人管着。”

斯卡利后来说，不同产品团队之间的竞争是很残酷的，但是也有开心的一面：乔布斯自夸他的麦金塔小组一周工作90个小时，还制作了许多连帽运动衫，上面炫耀地印着：“我爱每周工作90小时！”

这促使丽萨团队制作了一些衬衫进行回应，上面印着：“一周工作70小时，但产品已面市。”

Apple II团队虽然乏味枯燥，但赢利却不少，于是他们写道：“一周工作60小时，赚钱养活丽萨和麦金塔。”

伟大的创新诞生于这样的“少年稚气”，为1980年代又增添了几分理想主义的色彩。

四十年后，随着GPT-4发布，历史又一次敲醒了在西二旗和融泽嘉园两点一线的年轻人们，开始重新审视“遥遥领先”的舆论陷阱之下，中美互联网的真实差距。

当“ChatGPT”被问及这个问题时，它给出的回答是：

• 技术和创新确实有差距：美国拥有一流的技术和创新生态系统，大量优秀的科技公司和研究机构聚集在硅谷等地。这些公司和机构不断地推出新的技术和产品，从而推动了整个行业的发展，包括：苹果公司的iPhone和谷歌公司的搜索引擎都是颠覆性的产品。与此相比，中国的技术和创新生态系统尚不完善，相关研发投入仍然较少。

• 商业模式和文化很不同：中国互联网公司通常采用快速扩张，重视用户增长和市场份额的商业模式（腾讯/阿里/美团/字节），更注重商业模式的创新，例如：抖音借助短视频构建了完整的商业生态，该商业模式在国际市场上也逐渐受到重视（TikTok）。

美国互联网公司则更注重技术创新、用户体验、品牌价值和盈利能力，谷歌在人工智能、自动驾驶方面的投入和技术研究都是世界领先的。

二、团队管理：如何想清楚，做到位？

作为一个ENTJ，我管理团队也会非常强调“控制”：基于“组织目标（O）”有逻辑地&定量地拆解“关键结果（KR）”→ 设计明确的“组织分工”，通过加强“过程控制（Task）”→驱动各板块前进，以确保“关键结果”得以实现。

这个过程，你听抖音那些卖课的“嘴炮选手”说着简单，但不自己实践五年，很难把每个环节都“做到位”。像字节、美团这样的成熟公司，OKR机制完善，层层对齐确保了纵向上的资源投入不会错位，成员们遵从命令行事（OKR），不断被目标驱动。

实践后总结也发现：过于强调过程控制 → 确实容易削弱组织的创新力，因为成员更多的精力放在how的迭代上，对why的思考很可能就不足，会衍生出前文提到的富士康化问题。

所以，字节与拼多多的“组织控制论”，虽然能实现规模化的高效管理，但还不是微观team的最优解。如何在大的框架限制下充分发挥“人的价值”，将区分出一线Leader的管理水平。

1. 想清楚：管理的目标？

做管理其实和做产品是很像的，管理者需要整合资源（管人/管事/管钱），源源不断地、最优成本地提供企业所需的产品与服务。而如何在“预算约束”下将管理价值最大化，是管理的一大重点。

问题1：什么是“预算约束”？

我过去很长时间在创业公司带团队，当时的难点是“薪酬水平低，公司吸引力弱，人才密度低”，在团队总薪酬有强约束的情况下，要想和一线互联网公司竞争并且有赢的机会，必须通过“好的管理”给团队成员叠加生产力杠杆。

问题2：什么是“好的管理”？

答：首先要“找准定位”，其次是“价值观正”，最后要有“成体系的方法论”。

找准定位：先想一想，创始人和职业经理人有什么区别？

某次大厂战略会上，一位行业大佬在听了系列汇报以后，不解地问：“你们竟然讨论了整整一天如何超越抖音，你们当老二挺好的啊，只要老三离你们足够远并且追不上，你们一样可以发展得很好。”

这背后的思维差异是：职业经理人很多时候都在追求“业绩变好”，尤其是证明业务在自己负责之后有正向变化；而创始人、Co-Founder更看重基业长青、日进斗金，更偏业务的本质。

所以，我们基层打工人作为职业经理人的资源，如何在利益夹角中平衡好“支撑Leader实现业绩目标”和“做有意义的事情”，是再往后打10年工应该考虑的关键问题。

找准定位就是说：不论你是总经理（管理者）、总监（管理者）还是专员（非管理者），本质上只是企业的劳动力而已，你不是创始人和Co-Founder。

所以，基层打工少纠结公司战略，永远聚焦在你的“生产能力”和“交付结果”上，打工就好好打工，不要老给自己加戏。

“一流的选择是做事，二流是评价别人做的事，三流是评价别人的评价”——王兴

价值观：决定了在日常管理中，面对众多的冲突和问题时 → 你的底线与选择，这些选择反映出管理者的“职业观，个人品质”，也将影响中长期的职业口碑。

举一些例子：

• 有些熟读中国历史的“职场老手”对自己的嫡系说：“真诚只是一种对底层员工的管理手段，能不能上去关键还是看领导。”这是对的吗？

• 有些“聪明人”喜欢培养一类下属，平时给他/她资源冲在前面，关键时刻则拿来背锅，避免被上面问责，这种管理模式可持续吗？

• 每次讨论方案，某位成员意见特别多，总是“找茬”，管理成本很高，这种人是不是直接干掉？

• 有些成员对领导很热情，对同事很冷漠、刻薄，团队平级间沟通成本非常高，这种人能用吗？

• 基层Leader搞职场霸凌、PUA现象屡见不鲜；这种现象的常态化能提高其本身的合理性吗？

如何处理好这些现实问题，提升团队整体的生产力，相比宏观层面组织管理学的变化，更值得我们系统性地思考与总结。（关于“价值观”与“方法论”，我们在“2.2”模块展开分享）

2. 做到位：如何把“规划好→分工好→筛选人→激发人”落到实处？

作为一名合格的管理者，核心职责有两个部分：

（1）做好“业务规划”

想要做好业务规划，必要的3点前提是：

不断去“懂业务”：无止境地了解业务上下游的议价能力与竞争状况，了解用户的需求（C端产品）or 客户的业务（B端产品）。懂得越深入，你就越有可能发现真需求，创造真价值。“懂”是等不来的，除了工作以外，需要大量的阅读（财报/paper/书籍等）+和行业相关的人交流；

强化组织的“专业性聚集”：互联网发展到今天，各个业务方向的纵深都很深入了，招人的专业性显得格外重要。找经验对口的同学先把基础工作做扎实→ 避免团队的下限过低，寻找与培养“高潜力的同学”→ 把团队的上限做高。

同时，团队需要有严谨的目标管理机制，围绕OKR持续地实践→复盘→提升→再实践；

不断地“走近用户”：管理的机制需要驱动各个负责同学持续产出扎实的“定量分析+定性调研”，不仅是看Hive表里的结果数字，更需要每个周期都和用户/客户有交流，挖掘“小数据”背后的有效需求。

在此基础上，围绕所负责板块的职能目标，合理规划业务节奏 → 配置资源（人/钱/协同部门资源）。

（2）做好“组织建设”

美团SVP张川总结：从底层的视角看“管理”可以分为AB面：

• A面：如何激励人，做好文化，做好组织建设；

• B面：科学管理体系的建设，确保团队可以持续地发挥；

过去中国公司常常讲的“管理”很多是A面，但实际上做得好的公司应该是AB兼具的，基业长青公司往往是B面做得好，只能做好A面的公司往往不能把企业做好。

三、管理的A面：如何激励人，做好文化，做好组织建设？

1. 什么是好的团队？（what）

答：好的团队一个关键特征就是“归因清晰”，即：业绩/问题的好坏能分清楚，并且归因到人。如果归因都不清晰，改善管理就无从谈起。

2. 如何构建好的团队？（how）

利益机制上“权责利匹配”：管理者要努力确保合理的分工、基于分工合理地授权、并基于业绩结果给到合理的绩效反馈，这样能帮助大家集中精力把专业力转化为业务成果，避免没有意义的内耗，确保激励的正向性；

团队特征上“专业性聚集”：带领团队把精力聚焦在利用专业力保障“产出的高质量和稳定性”上，以兑换团队发展的稳定性；

个人要求上“自证胜任力”：引导成员把精力聚焦在确保“能独立交付超出预期”的结果，并在每个周期都保持进步；

 （3）如何做好“激励人、培养人”？

• 合作前提；尊重人和人是不同的：在公共空间里，应该允许不同的价值主张和意见表达，利用思想的多样性保障社会智力持续提升。我个人非常尊重“人和人是不一样的”，不会试图改变别人的价值观（很难变的），如果要花团队的时间试图改变一个成员的价值观，是对组织不负责的。

  
  

• 团队共识；是共事的必要要求：企业家雇佣管理型劳动力的目的是保障生产的稳定性与高质量，确保目标可达成。为了让生产更有效率，团队要有一些底线共识，作为大家共事的基础。

这种共识需要由Leader驱动，不和稀泥、不打太极，给出明确的要求。以下是我管理团队的七条共识，供参考：

（1）管理者应该以身作则

很多人以为管理就是“单向的发号施令”，这样做完全是不合格的。一个敢于面对困难、敢于承担责任的团队，才能有更高的生产力；管理者应当以身作则，保持非常高的投入度，勇于承担责任，才更有可能激励成员。

（2）使命必达 ，拥抱变化

承诺的事情一定要做到，是培养良好职业素养的最佳实践。

互联网的同学都知道，唯一不变的就是“变化”本身，如何在快速变化的竞争中持续“解决问题、输出价值”，是团队绩效的主要来源，没有良好的适应性，在这行混不了太多年。

（3）少怨他人，简单正直，劳有所得

2018年之前我是个很爱抱怨的人，那段时间也是我贡献值最低的。但其实“解决问题的能力”才是破局的关键，抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。

简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁，这些动作都没有任何意义，只会受到惩罚。就事论事是团队相互信任的基础，要保证事大于人。

劳有所得是契约精神的基础，团队管理者不能只讲奉献不提回报。

（4）自我管理、相信团队、相信科学

一个人的工作成果80%都来自“自我管理”，高潜力的人会自驱地把工作做到极致。

管理者与团队要相互成就，相信团队的力量，加强真诚地沟通。切记不要搞“零和管理”，即：在老板那里把自己的团队说得一文不值，好像没有了自己，成员就毫无价值；那些偏好“零和管理”的管理者，最终结局都不会好 。

在工作中，不要用辛苦感动自己，每天想想如何更高效、合理地工作；相信专业、相信常识，就是在相信科学。

（5）做勇于质疑的人

组织做决策之前，对事不对人的质疑是必须存在的，否则管理者容易滋生“皇帝思维”，变成一个你我都厌恶的蠢货。

但一旦组织做了决定，必须保留意见+坚决执行，这样即使失败了，团队也能很快再爬起来。

（6）加班不用发朋友圈

没有必要，不会加分，还会减分。

（7）拒绝/干掉五类人

• 对上对下态度不一致的人，对上极尽谄媚，对下刻薄无情；

• 没有做事的立场老好人，试图得到所有人的好意，无底线妥协；

• 敢侵占公司利益的人；

• 缺乏同理心的人，认为别人的帮助都是理所应当，个人利益高于组织利益；

• 爱搞山头主义的人，一到集体中的反应就是拉帮结派，以斗争为乐趣；

综上，需要强调的是，共识并不是道德批判（很多人喜欢上纲上线），而是甄选想要合作者的标准，保障团队的生产力，为公司负责。

世界是多样化的，每个人都有适合自己发展的组织。

加强沟通定期的沟通（而非说教）是有效激励的前提。

近半年，我和团队1on1沟通了3轮，记录了2万字的团队评估报告，从中发现了诸多可改进的空间，包括：

• 2022年9月，A同学反馈觉得我太多时间放在具体一线的工作事务上，这样是不是合理？（反馈：该问题确实存在，随后花了4个月有意识地解决掉了）

• 2022年10月，B同学反馈觉得团队的规划是不充分的，工作目标不清晰；（反馈：当时收到这个反馈非常生气，甚至想把TA开掉；但事后想想的确是事实，22Q4重点加强了业务规划的输出和对齐）

一个管理者能够听取别人的质疑/意见并不难，难在听完后真的有判断，还能改正；人过了30岁以后，自省能力就变成了“核心竞争力”。

与团沟通的过程中，我尝试不断强调：一个管理者只顾着对上管理，对上输出价值情绪，不管不顾下面的同学，这种人虽然很可能混得很好，但不是我想要成为的人，和团队成员保持紧密沟通会长期在团队被贯彻。

希望大家聚焦讨论如何做事，不要谄媚负责人、不要阴阳怪气同事，直接说问题和想法以及所需的支持，生活中也可以分享自己遭遇的渣男渣女故事（如想分享），年轻人来打工，都尽量放松一点。

理论基础：MIT-沙因教授著名的Schein的组织文化模型

公司常说构建一个组织的文化，这种文化的理论支撑是什么？

1996年，Edgar Schein将组织文化定义为：“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它藉由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成。”

Schein认为“组织文化”有三个层次：

• Artifacts：那些外显的组织文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如：统一的制服、互联网工作群习惯回复“1”），包括：可见的工作环境、组织结构与流程；

• Espoused Values：藏于Artifacts之下的核心价值点，包括组织的战略、目标和哲学。大部分的一线管理者应该重视Espoused Values在团队的贯彻，以更好地承接公司战略所赋予的目标和职责，而不仅仅只是做“工作分包商”；

• Basic Assumptions and Values：组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的，不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分处于一种无意识的层次，所以很难被观察到。

然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这种潜意识和价值主张正是企业最核心的文化来源，类似拼多多的“本分文化”，华为的“奋斗者文化”。

四、管理的B面：科学管理体系的建设，持续地发挥

1. 如何找到对的人？

既然已经共识了管理的目标和重点，中长线我们还需要不断“培养或者找到”S级的人才，同时需要确保团队的成员都在（B级，S）的水平，如果有C级的同学就需要及时淘汰掉，公司花钱雇佣我们，就应该达到相应的要求。

关于顶尖人才的阐述，推荐这篇文章：《创业10年、面试2000人，如何识别顶级人才？》，这篇文章中提到SABC人才的区别：

S级：心里有火，眼里有光，你不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥，是从宏观的战略到细节战术执行，到抓团队、拿结果、发现问题，就是他自己能评估优先级，解决完了，他还会同步告诉你结果怎么样。

而且你会发现说他学习和进步的速度远远超过你的想象。经常你跟他聊，你就发现说：“哇！他怎么这么厉害又进步了”，而且他自己能够搭起来一个团队。

A级：那什么是 A 级人才呢？他能够了解你，并且确认你背后的原因和交付物是什么，而且还经常能够多走几步，产出也很好，能及时同步你不用去追截止日期，你也不用去追进度。

然后他能够定转数、抓结果、发现问题，也能够跟 leader 确认优先级和方案，解决之后他还会复盘，然后告诉你如何改进，会有意识地去学习，能够配合 HR 吸引到好人才。

B级：那其实最容易迷惑人的就是 B 类人才。他们通常来说简历也不错，学校也不错。但是你会发现他可能很多时候是跳了槽不少次，涨了不少薪水，核心就是两个字——油腻。

这个是我们最害怕的人，他产出其实并不一定稳定，总是在及格边缘徘徊，喜欢跟你讨价还价，不愿意做分外的工作，你不催他就不动，有时候还可能没搞好就忘了，不问的话他就不会同步你进展，不喜欢学新的东西；

C级：C 类打工人的话基本上就是推三下、动两下、牢骚一句，然后经常自己搞不定独立的问题，你需要一直盯着他。然后经常会抱怨公司的问题， leader 的问题，吐槽流程，吐槽管理。但反正没有自己的问题，学习的材料他也懒得点进去看，然后躺平心态，通常他们招进来的人也跟他们差不多。

《如何识别顶级人才？》还聊到了“人才的ASK模型”，非常有启发：

Ability：就是“软素质”，是我们觉得最重要的；软素质最核心的就是自驱力，他有没有这个意愿，想要去做好这件事情，这是你很难改变的。

软素质是很难培训的，因为那是他可能活到 20 多岁、30多岁过去的人生的递归的集合。招聘一个高杠杆或者是核心的岗位，比如说产研、HR 这种的，那软素是占到的是 70% 的权重。

软素质里还包括很多的比较抽象的东西，比如说聪明、正直、自学能力，然后感恩之心和普世价值观，他看待问题到底是阳光积极的还是比较消极和负面的。

Skill：就是你的这个相关的经验，比如说你是程序员的，你写代码的相关的经验；

Knowledge：就是更多是像是行业的知识，比如说你做互联网或者你做游戏这样子；

从招聘高潜人才的角度，优先要找“软素质”优秀的，如果Skill经验匹配会更好，尤其做销售运营，岗位非常依赖业务经验的积累。

2. 如何科学地了解团队？

除了1on1沟通，也开始基于成员MBTI的测试结果，针对“不同性格的同学”做更细致的培养与管理，践行“关注人”的管理理念。

例：A同学，INTJ（建筑师），示例：马克·扎克伯格

• I——内倾相对于外倾。INTJ倾向于宁静和有所保留。他们通常更愿意和少数亲密朋友而非泛泛之交。社交对他们来说是消耗能量（而对外倾者来说是获得能量）。

• N——直觉相对于感觉。INTJ更擅长于抽象事物而不是具体事物。他们更关注整体全局而不是细节，更关注未来的可能性而非当下的现实。

• T——思考相对于情感。INTJ通常更看重客观标准而不是个人偏好或情绪。在做决定的时候，他们通常更多地基于逻辑，而不是对人情世故的考虑。

• J——判断相对于感知。INTJ倾向于以结构化的、体系化的方法认识和处理世界，井然有序和有组织地生活，而不是始终开放机会，随情境改变。

基于团队成员MBTI的管理建议，可以借助ChatGPT帮你判断：

信息：我目前管理一个销售运营团队，团队里有2个ISTJ、1个INTJ、2个ESTJ、1个ENTJ、1个ISFJ、1个ESTP，而我是ENTJ；

问题：这样的团队结构做互联网的运营工作，最大的风险是什么？面对这样的团队结构，我的管理重点应该是怎样的？

ChatGPT：面对这样的团队结构，在互联网运营工作中最大的风险可能是缺乏创造力和创新精神。

由于ISTJ、ESTJ和ISFJ等类型倾向于保守和遵循传统的方法，他们可能会对新想法和创新的方法持怀疑态度，而INTJ、ENTJ和ESTP等类型则更加倾向于创新和寻求新的方法，但他们也可能会倾向于忽视细节或追求过度风险。因此，在管理这样的团队时，需要采取以下策略：

• 打造共同的愿景和目标：明确传达公司的愿景和目标，让团队成员理解并认同公司的战略方向。

  
  

• 强化沟通和反馈：定期与团队成员沟通，了解他们的需求和意见，并提供反馈和建议。

  
  

• 激励和培养创新意识：鼓励团队成员提出新的想法和方法，并提供支持和资源来实现这些想法。

  
  

• 建立透明和公正的工作环境：确保团队成员都理解公司的价值观和行为准则，建立公正的绩效评估体系，激励员工实现个人和公司的目标。

  
  

• 强化团队协作：鼓励团队成员之间的合作和信息共享，建立团队的信任和互信。

  
  

• 安排适当的培训和发展计划：为团队成员提供适当的培训和发展计划，帮助他们掌握新的技能和知识。

  
  

• 设计合理的工作流程和目标：确保团队成员都理解自己的角色和职责，设定清晰的工作目标和流程，帮助他们提高工作效率。

  
  

• 鼓励个性化发展：允许团队成员发挥自己的个性和优势，同时提供支持和建议来弥补他们的不足。

  
  

• 建立学习型组织：不断反思和改进工作流程和方法，鼓励团队成员不断学习和提高自己的技能。

  
  

• 保持积极的态度和心态：以身作则，展现出积极、乐观的工作态度，激励和影响团队成员跟随自己一起进步和成长。

3. 如何科学地协作+沉淀？

王兴很强调团队的基本功锻炼，要求“想清楚，做到位”，同时要坚持做高质量的复盘、知识沉淀。“想清楚+高质量复盘”决定了团队的上限，“做到位+知识沉淀”决定团队的下限。

• 想清楚：参考上文“做好业务规划”的内容；

• 做到位：通过强化【OKR→Task】的过程管理，把Task责任具体到人+有明确的DDL+重视过程管控，最终提高目标达成的可靠度。

方法论可参考：《如何打造高绩效的团队？》

• 高质量复盘：OKR周期结束后，需要严谨复盘→ 汇总关键认知（learning）+继续扩大优势（坚持）+ 及时修正方向（改善），核心目标是在未来“做好取舍”，为工作优先级的判断提供输入。

方法论可参考：《“复盘”与“成长思维”》。

• 做好知识沉淀：由于团队是不断流动的，如果一个人走了，相关工作就要重头开展，对组织来说肯定是不经济的。

所以，成员在业务发展过程中产生的知识/文档，必须全部沉淀下来，成为组织的过程资产 → 以弱化人的变化对业务产生的负面影响，保障组织的主动权。

结束语

零零散散写了1万字，能感受到“好的团队”是不会从天上掉下来的，需要管理者有担当、有方法、有同理心；“好的管理”也不是喊口号，不是简单的发号施令，需要体系化的制度和行动；

最后，分享下我的工作标签“行胜于言，每天前进42KM”。

把更多的时间花在做事上，你不一定是混得最好的，但肯定能成为比较有收获的那批职场人。

本文来自微信公众号：一只特立独行的Eric（ID：EricDai1992），作者：一只特立独行的Eric