中国人如何创新？读《源创新: 转型期的中国企业创新之道》

文/牛文文

“数学物理方程”是以从实际问题中，如物理学、化学等自然科学和工程技术等提出的偏微分方程为主要研究对象，是数学理论应用干实际问题的重要数学模型之一，一直受到人们的关注和重视。“数学物理方程，，作为数学、通信、电子、物理、物探、力学等专业的基础课和应用基础课，有其鲜明的特点，即数学理论的严密性和实际问题题的应用性。

通过本课程的学习，可使数学专业的学生打下扎实的专业基础，也可使其他应用专业的学生掌握必要的数学工具，为以后的深入学习和实际问题的研究提供有力的支撑。

中国人到底会不会创新、能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5％？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼拷问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？中国人在商业上的创新力如何才能提升？有一种普遍的认识：中国经济30年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足，对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当做竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

美国斯坦福大学谢德荪教授这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭窄，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新(本书称之为“静态战略理论”)。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上也即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是从无到有“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢教授的这个理论框架对苦陷于“弗里德曼拷问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭窄、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴涵的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

关于中国经济过去30年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯迪格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、张维迎、钱颖一等经济学家，多年来一直在对这个问题进行不同角度的研究。研究过去三十年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢教授的创新理论把这个研究又向前推前了一步。

谢教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新企图和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架。也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。

多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。

正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。那么原因到底在哪里？我想，在讨论问题之前，首先应该正视中国企业中经常存在的一些误区，这也是我在这封信中要讲述的主题，希望这封信能够给各位企业家带来一些启迪。

诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。

另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。开发新产品所带来的优势总是不能持久。有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。

比如，在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%；净利润2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。最终，在今年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌。

可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导。

如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案——在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论。

在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔·波特价值链理论的影响。事实上时至今日，波特的价值链理论也仍然是我们分析经济活动的重要工具。但是，波特价值链有一个弊端，就是它是以产品为中心建构起来的理论。一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题。

上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性。

一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。”

联想是中国制造业的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的。

这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远。

在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在信息时代，它已经无法成为制定企业策略的基础。当代企业若要实现长远发展，不可局限于工业革命时代的价值链商业模型，而必须寻找新的参考标的。

看了上面种种失败案例，再看现实中的困境，也许很多朋友会觉得灰心。此前，我也时常听到“中国人不适合创新”这种论调，有不少西方学者认为中国的传统文化及企业管理方法，是中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。很多中国人也都自认为中国企业可能先天就不具备创新能力。

但在这里，我要告诉大家，中国人不仅拥有创新能力，而且中国的传统文化使中国企业先天地拥有极强的创新潜质。

为了使问题更清晰地呈现，我们不妨先对企业创新进行一个简要分类。

我认为，企业创新可以分为两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论及新科技，我将它称为始创新。商业创新是指创造新价值的创新，它又可以分为两类，一类以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本。我将它称为流创新。而另一类是以推动新理念价值，引导其他相关成员加入及组合大家的资源与能力来满足人的欲望，而以此来开拓新市场，我将它称为源创新。

那么，中国企业的现实情况是什么样的呢？在始创新方面(科技创新)，中国比西方国家的确有较大差距。但若论流创新能力(产品、流程、成本创新)，中国人的能力绝不比任何国家差，要不然近三十年中国经济发展奇迹就无从解释。在源创新方面，我则认为，在深厚中国传统文化氛围下成长起来的中国企业，先天就有着非常强的潜力。

具体说来，源创新是一种基于新理念和新生态系统的创新。例如汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念，但基础设施的缺失使它在诞生之初并没有体现出“比马车更方便”的新价值。直到公路、加油站、路边快餐店相继出现，汽车的新价值才逐步体现出来。它内部的多条相关的价值链也相继建起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链，等等。因此，这一新理念所带来的价值，并不单在于车。在多种成员的加入之下，一个生态系统形成，获益的不仅是汽车生产厂商，还包括生态系统各价值链上的每一个商家。

要特别说明的是，虽然上面以汽车这个科技产品为例，但是源创新并不一定依赖于新技术，新理念以及新的生态系统的建立才是关键所在。一个企业，即便缺乏始创新能力，仍完全有可能在市场上取得成功。

所以，虽然在科技创新上存在缺憾，但中国人的综合创新能力并不比任何国家差，只要善加挖掘自身潜力，完全可以通过综合运用源创新和流创新实现成功。在中国，已有不少的企业通过源创新的方法实现了成功，比如万达、新浪、阿里巴巴，等等。他们的成功，以及他们在成功中表现出来的创新智慧，足以给其他中国企业带来信心。

众所周知，中国人的模仿能力很强，但中国人也常因此被诟病为不能创新。为了增强自身的创新能力，有些企业家却走进了另一个极端，舍弃很多成功模式不去效仿而坚决要另辟蹊径。但是，这样做的效果并不好。

在我看来，模仿能力与创新能力从来都不是相互对立的。相反，事实证明，出色的模仿能力可以帮助企业更好更快地走向源创新之路。很多有名的创新企业如微软、谷歌、苹果都是用有创意的模仿获得成功的。

近十多年，中国有很多成功的互联网公司如百度、腾讯、携程、网易、搜狐等，也都是通过模仿美国的成功案例，在中国的商业环境取得了成功。

在这里，我想跟大家一同看一下新浪微博案例：

大家知道，推特和饭否其实都比新浪更早开辟社交网络与微博客业务，但因上传内容与政府宣传政策的冲突，2009年，饭否及中国推特克隆网站都被关闭。新浪抓住这个机会，在2009年8月领先推动新浪微博，之后腾讯、网易、搜狐也各自推出微博服务。如果新浪只是完全照搬推特、饭否的模式，那么在各大网站紧追其后的现状下，它断然不会有今天的成功。

新浪微博成功的关键在于，它在模仿的同时加入了适合于它自身情况的“创意”。此前，新浪博客使新浪与明星、体育界及企业家名人建立了良好关系，因此当新浪以新浪微博建立平台时，它便说服这些明星和名人加入开设微博，并对他们进行实名认证。明星的进驻很快拉动普通用户加入，这反过来产生网络效应使更多明星和名人加入。这种相互网络效应使新浪微博成为发展最快的一家，很多以前的饭否用户都转移到新浪微博。因为微博服务的用户有只挑单平台的倾向，新浪微博凭借在自身优势，抢先建立了够规模的两面市场，于是成为市场的龙头。

据悉，到2011年底，新浪微博用户已经突破3亿人。截至2012年2月底，共有130565家企业开通新浪微博。新浪CEO兼总裁曹国伟指出，企业微博2012年预计达到100万个。国内的微博市场正趋向于承认新浪微博的领导地位。之所以有如此多的企业用户加入微博，是因为企业早已发现了蕴藏于微博平台的商业机遇。他们发现在微博上进行有针对性的营销活动不仅成本低廉，而且效果显著，而通过建立企业微博与网民互动，也可以很好地宣传企业信息、同时了解受众需求。微博这一新媒体平台的商业价值逐渐受到了认可，在新时代的营销和传播中受到青睐。

可以看到，新浪微博已经从信息传播的单向市场走向互动的两面市场，虽然脱胎自推特和饭否模式，却没有止步于其固有模式，而是通过调动自身的优势资源，重新塑造了微博的个性。因此，我认为这是一种有创意的模仿，并且是成功的模仿。

事实上，我们不仅可以模仿他人的商业模式，也可以模仿他人产品。只要能够在模仿的同时，善用自身优势，赋予模仿对象新的特性，补充模仿对象之缺失，成功建立起两面市场和生态系统，就有可能获得市场成功。

在上述四个误区中，前两条是方向上的误区，后两条是观念上的误区，但都是中国企业创新中最常见的问题。篇幅有限，很多想说的话还没有展开，如果大家想了解更多我的理论，可以参看我的新书《源创新》。

真诚的希望这封信能够给大家带来一些启迪，也期待在未来的日子里能够与各位企业家们进行更深层次的沟通！

最近在媒介中常有三星电子公司的新闻，在2012年第一季度，三星电子公司成为全球手机业的领头羊，它的智能手机Galaxy在全球的销量，在8月也超过了苹果公司的iPhone4，这使得无线业内人士都觉得很震撼。2012年8月，圣何塞法庭裁定三星侵犯了苹果的六项专利，三星要赔偿苹果公司10.5亿美元。

我在这里不想介入谁是谁非的争论，只是想分析三星电子是否是一个创新公司，它有哪些方面值得中国企业效法。

在1990年代早期，三星电子公司还是一个普通的韩国电子公司，用国外的技术生产廉价和低质量的产品，但20年间，它演变为全球一流的国际电子公司。最使我不解的是，索尼在1980-2000年代，常有很出众的电子产品，但三星一直都没有，但2009年美国《商业周刊》将三星排名19，居然高过索尼的排名25。

而且虽然三星电子公司没有特别出众的产品或超常独有的科技，但从2006年起，它的电视、显示器、LCD、内存芯片都一直排在全球第一位；它的半导体制造及手机排名全球第二。一个看上去哪样都不够最强的公司，却在实际表现上样样都很强。这一切又似乎与传统的竞争理论不吻合。

我的直觉是三星的优势既然不是在它的个别产品，那必然在它的产业组合。2009年，凑巧一位从三星派来的博士生，通过我另一位韩国博士生的介绍，选我做他的博士导师。

我们的共同研究的第一步是详细了解三星电子公司的发展历史，再通过与内部经理人、财务经理、工程师、研发部人员、市场部人员及其他员工作比较深入的沟通，总结出三星电子公司从开始至2005年间所建立的核心能力，然后从它的实际发展情况，找出它与其它电子公司在产业组合及商业模型上的差异之处，并议出一个针对电子行业的竞争优势理论。

现在电子行业变化很快，而且产品易被模仿，所以新产品取得的优势不能持久，公司的竞争优势必然源于公司的产业组合及商业模型，它能有效地支持源创新与流创新互动,从而推动公司持续发展。在三星电子公司的案例中看，它的确建立了一个独特的产业组合及商业模型，使得它在电子行业内获得了独特优势。

三星原本是以贸易起家，在1950年代初期进入制糖业及纺织业，从中获得很多利润。至1950年代后期及1960年代中期开始多元化发展，通过收购进入了保险、百货零售及传播等行业。1969年成立三星电子制造子公司时，三星并不拥有电子技术，它与日本三洋公司合作，以三洋的技术从事黑白电视生产。

三星从糖及纺织生产所得的规模生产经验，使它在黑白电视生产中取得成功，在韩国的电子行业开始有一席之地。当时韩国政府正大力支持国内电子及电器行业发展，三星电子制造公司也趁机进入洗衣机、冷柜、空调、微波炉等家用电器生产领域，一直到1970年代末期，它的主要市场仍只是韩国本土市场。1974年，三星收购韩国半导体公司而进入了半导体生产行业，这间合并后的公司取名为三星半导体公司。

从1980年代早期开始，三星半导体公司组合它母公司的贸易经验，开始把产品卖到国外市场，但它的半导体、电子元件及电器产品在海外市场的优势只是低价。

当时半导体的主要产品是电脑主机及微电脑的内存芯片，这产品没有什么差异化，所以低成本是唯一优势。在这一市场，先是英特尔(Intel)在1970年代是领头羊，但在1983年被日本取代，英特尔退出这块市场而全力进入芯片市场。在之后几年，通过大量投资及低工资的优势，三星半导体公司慢慢取代了日本在内存芯片的市场领导地位。

三星半导体公司在1980年收购韩国电信设备公司而进入电信设备行业，这间合并公司取名三星半导体与电信设备公司，到1988年改名为现在的三星电子公司。从1969年到1980年代后期，三星电子公司演变为国际数码产品生产商，但它的终端消费品都采用日本或美国技术，以低价为主。

随着个人电脑在1980年代的源创新发展，内存芯片的市场需求也跟着呈现指数上升，这也给三星电子带来很多利润，在1990年代早期，LCD开始被笔记本电脑采用，三星也趁机在1993年把大部分的利润投资在液晶显示(LCD)技术。

而正因生产LCD的流程与生产半导体的流程有些相似，半导体生产的经验使三星很快能把握规模化生产高质量LCD产品的能力。在1990年代，个人电脑的显示器也采用LCD，到1997年LCD的显示器己超过CRT的显示器，三星把从LCD得来的利润再快速投进LCD的流创新，很快使它成为领先的LCD制造商。

从1993年开始，三星开始研究终端消费者的需求，以设计符合消费者需求的高质量产品，以此来建立自主品牌。因它的半导体及LCD产品都是个人电脑的主要元件，当个人电脑普及大众，三星也从这两个产品中获取大利，这也给三星资金投入半导体及LCD的流创新—提高质量及降低成本—提供了条件，同时三星也开始开发多种以数码为根基的电子产品，而半导体及LCD都是这些产品的重要组件。

但三星电子公司不是一个纵向结构公司，它的半导体产品不只供给自己的电子产品，而且也卖给自己电子产品的竞争对手；它的半导体产能也提供生产外包服务；它的LCD也不只供应自己的TV；个人电脑、智能手机及其它电子产品也卖给其它TV、个人电脑、智能手机及电子产品公司，这一来它起了组合下游资源的作用，来做成半导体及LCD生产的规模经济。

今年苹果计划向三星电子公司购买110亿美元电子组件，也就是说其它TV、个人电脑、智能手机及电子产品公司的快速发展，不只能快速增加三星电子公司的收入，而且加强它组件生产的规模经济。三星的电子产品也不只用自己生产的组件，需要时它也向生产组件的竞争对手购买，组合上游资源来开发多类的电子产品，做成了多样经济。

而且以数码为根基的电子产品通常都有通用配件，拥有越多配件，便能越快通过不同组合发展各种功能的产品，这也使三星建立了很强的有创意的模仿能力。当市场上出现一个很受欢迎的产品时，它可以很快地推出相似但有新价值的产品，Galaxy便是最好的例子。

通过组合上下游资源，三星电子公司以“领导数码革命”的新理念价值来推动源创新，促使三星电子公司成为一个两面市场平台，一面是电视、电脑、通讯及消费电子产品，而另一面是半导体及LCD组件产品。加上三星电子公司也参与这两面市场，不断以流创新来支持它的源创新平台，这也加强了这两面的正向网络效应，使三星电子公司能够落实“领导数码革命”的新理念。

在我的定义，三星电子公司是一创新企业。虽然从表面来看，它没有像苹果那样拥有iPod、iPhone等革命性的新产品，但它的产业组合及商业模型使它不只直接享受到苹果式的成功，而且能把苹果的成功引为自身的创新推动力。

这与中国太极学说相似，也比较容易被中国企业理解及仿效。但仿效的重点不是抄袭三星电子公司的产业组合及商业模型，而是以自身的核心能力为支点，考虑如何找寻及把握机会，进入适当产业，而通过产业组合及商业模型，建立一个两面市场商业模型来推动一源创新的新理念。

经过一年多的努力，我终于写完了这本书，当我告诉一些与我同时期从香港来美国的朋友时，他们都觉得难以置信。我从香港到美国进入麻省理工学院攻读，一直很少写中文，中学时代我在香港华仁英文书院，大部分课程都是用英语授课，我的中文根底不是很好，而且只会写繁体字，40年后，我要用简体中文写十几万字，确实不容易。

这本书中的理论，以系统工程作为基础思路，融合了我多年来在硅谷创业的经验以及我多年研究企业案例的成果。写这本书的目的，是希望能实现我在2003年的一个梦想——以源创理念应用于企业创新。几十年来，我从一个电机系统管理工程专家，转为企业创新及转型专家，在我事业发展的过程中，便有很多源创新及流创新的互动。

1970年，我在美国麻省理工学院完成了电机工程博士学位。应聘到硅谷一家叫SystemsControl，Inc，的科技咨询公司当研究工程师。我当时的专业是管理系统工程，当公司遇些特别困难的系统结构及管理问题时，我都能比公司内其他的高级研究工程师解答得快，因此公司的几位老板都很器重我，其中一位老板，理查德·卫施纳博士(DLRichardWishncl-)对我特别赏识。在1975年，我离开该公司进入了斯坦福大学当教授，他当时对我说，如果有一天他要创办公司，他一定会找我和他拭同创业。事隔四年后，卫施纳博士准备离开SystefnControl，Inc，自己创业，便邀请我加入公司，成为创办人之一。当时人工智能(ArtificialIntelligence)技术是一项很热门，被很多电脑专家看好的技术，卫施纳博士认为这项技术一定要与优化系统技术组合才可创造新价值。我对他的理念很感兴趣，但我当时在斯坦福大学刚开始转移我的研究方向，以优化系统管理理论应用于经济问题。校园开放的研究环境对我有强大的吸引力，我不想离开斯坦福大学。卫施纳博士游说我，说我可以继续在斯坦福大学任教，他只需要我把所有可以作顾问的日子都留给新公司(斯坦福大学鼓励教授理论与实践并行，教授每星期有一天可当企业顾问)，加上每年暑期的三个月全职到公司上班。在这样的条件下，我答应加盟新公司，成为该公司四位创办人之一。我当时35岁，这是我第一次亲身体验到硅谷的创新文化。

接着下来的二十多年，我亲身经历了硅谷从1980年起革命性的大转变。硅谷创新的气氛越来越浓，我一些亲戚和朋友都纷纷自行创业，很多在硅谷的台湾留学生及工程师抓住新竹如火如荼发展高科技的机会，回到台湾以流创新支持硅谷的源创新，我自己也与朋友和学生创办过几家科技公司。在我自己直接或间接经历过的创业活动中，不是所有都是成功的，其中也有失败的，这些经验帮助和启发我奠定了日后源创新的理论。在这期间，我与很多企业家及风险投资家接触，其中有一些是我的学生，我对他们的思路比较了解。我的研究把我的体验接合到系统管理，逐渐形成并创立了“在不确定环境下动态战略”的理论，这理论便是源创新的前身。

在2002年，我的两位中国博士生郭爱平和孟庆轩，认为我的理论对中国企业发展会有很大帮助，他俩常游说我回中国教学。那时侯中国很多大学开始办EMBA班，需要请海外管理系的教授授课，他们说我的动态战略课很适合中国EIMBA班，但我一直迟疑不决，因为我在香港长大。只会说广东话，不会说普通话，只能听懂一点普通话。2003年，在郭爱平的安排下，我到成都中国电子科技大学为EMBA班讲学，连续四天。每天授课六小时，而且校方希望我尽可能用中文授课。当时我在斯坦福大学一星期讲课不到三小时，其他的时间都是做研究及带博士生，突然间要连续四天讲课六小时，而且要尽量用中文授课，那真是一个莫大的挑战。我当时是本着硅谷的创新精神去掌握这个创新机会的，我到现在还记得，那四天是我事业中最难度过的四天。我用英话加广东话加手势及少许生硬的普通话完成四天课程，幸好该校有一位硕士生帮我翻译，学员才勉强听懂了我讲的内容。讲完课后，我问大家有什么问题，全班寂静，过了一会，班上一位学员举手，说了些我听不懂的话，但全班都大笑起来，那位硕士生帮我翻译，原来他说：“谢教授，这课程的内容很新，而且对中国的企业很实用，只有一点，你可否学讲普通话?”而全班都大笑是因为他是用四川话对我说的，一些学员对他说：“你请求老师学普通话，为什么你不说普通话?”经过这次授课，我知道如果我要在中国教学，传授我的理论，我一定要先学会说普通话。

但通过这次讲课，我对中国有了新认识。我接触到的学员都有高智商，而且很想学习先进的西方管理学问，我也觉得我的研究以及我在硅谷的经验及关系，可能对中国将来的经济发展有帮助。在返回美国的路途上，我就想出一个新的理念，把斯坦福大学的先进科技与商业综合管理学问融会贯通，应用到中国实际政治、经济、文化中，培养中国企业新领袖。我回家后很兴奋地告诉我夫人这个想法，她听完后随即大笑，她说：“你在做白日梦，你连普通话都不会说，如何传授你的学说?”过了一阵子，她又说，“不过，这是很有意义的事，如你决心要做，我会支持你，但这一来你要常跑中国，你年纪也不小了，你得注意身体。”我听后很感动，我告诉她正是因为年纪大了，想赶快做些对中国企业有贡献的事。

第二天我便策划如何去进行。首先我要得到系里的支持，我先去向系主任请示，她建议我在系里的教师会议中提出，要得到多数同意票才能得到系里的支持。在未开会前，我先去找同事们个别交谈，有几位愿意去中国讲学，大部分都不愿意去，但他们也不反对我去做。在开会时，我提议，我和几个愿意去中国讲学的教授，通过斯坦福领袖人才发展中心(scPD)到中国各地去讲学，培训中国的企业家。我们不会占用系里的资源和经费，如果能够成功地建立斯坦福管理科学与工程系的品牌，对大家都没有损害，只会给大家带来传授学说的机会，于是全体都投同意票。当年广州暨南大学开办第一期EMBA班，孟庆轩与暨南大学签定合约，邀请我及三位系里的教授，到暨南大学讲授四个斯坦福的课程。这些课程将作为暨南大学EMBA的一部分课程，完成这些课程会得到sCPD的证书。

同年秋季，我应约到暨南大学讲授斯坦福的第一个课程。经过几月时间的学习，我可以说比较多点生硬的普通话了，班上有一半学员会说广东话，他们帮了我很多忙。晚上我在房间打开电视，刚巧电视台正在播放《康熙王朝》，我发现演员说的话都很清楚，差不多全部能听懂，而且有中文字幕，让我知道一些字应该如何发音，我很兴奋，因为我找到了最容易学习说普通话的方法了。第二天讲课完毕，我要求学校派人带我出去买DVD电视剧，我买的都是历史电视剧，有汉朝、唐朝、宋朝、明朝、清朝的故事，有中国人熟悉的《三国演义》、《孙子兵法》、包公等等。我想这些电视剧对我有多种价值，一来可帮助我学讲普通话，二来可帮助我重温中国历史，帮助我在教学时引用中国人熟悉的故事来表达某些战略概念。我回家后每晚都看买回来的电视剧，一边看一边学习普通话的发音。到第二年再讲课时，我已勉强能够用普通话讲课了。

与暨南大学的合作让我找到几位愿意到中国教学的斯坦福教授，但教授EMBA班不是我在中国发展的长远计划。在2004年，我代表SCPD与中国国务院发展研究中心旗下的企业研究所合作，推出中国企业新领袖培养计划，培训国有大中型企业、成长型民营企业新领导人以及创业型企业家。我组织的斯坦福教授团负责课程中的四个模块，企业研究所安排五个有关国家政策及改革的模块，目的是希望通过培训及互动，使他们能在中国特殊的动态不确定商业环境下，增强竞争能力。这个合作项目让我开始对中国的政策有些认识，帮助我形成我的理念。

2004—2006年，有超过300个企业高管精英来参加培训。在这几年中，我的普通话也有了进步，可以直接与学员沟通。一些高管学员听完我的课后请我到他们公司进行内部高管培训，也有些学员请我当他们公司的顾问，这使我对中国企业面临的问题有机会接触和认识。从2005年开始，我隐隐觉得中国的制造经济发展不能持久，很多企业都将会遇到瓶颈而停滞不前。转型是解决问题的好策略，因此，从那时开始我便把我的研究精力全部放在中国转型的主题上。我研究硅谷的历史，从中找出硅谷成功的内在精髓，进而建立起一个地区如何通过创新来转型的理论，当我把这个研究与动态战略组合，就建立起了源创新及两面市场商业模型的理论。但我也认识到中国的企业转型，政府是很重要的动力，这也是中国与硅谷最大的不同之处，这个理念促使我从2006年起便转移了我在中国的教学方向。

在2006—2008年，我代表SCPD与中国国家外国专家局制定了一个为期三个月的在斯坦福大学培训的证书课程，主题是公共政策分析及实践，每年从中央和国家机关以及有关省市选拔30名中国政府官员来斯坦福大学参加这个课程。这个课程使我有机会组织起一个有20多位斯坦福教授的团队来授课。这些知名教授来自大学里众多学院和学系，他们讲授公共政策理论，而我讲授创新及硅谷如何崛起。这个强大阵容的斯坦福教授教学团，让我能够在斯坦福组织很多不同课题的培训班，讲授公共政策、创新、环保、转型等课题。

从2009年开始，我为中国地方政府制定了一个为期三个月的在斯坦福大学培训的证书班，主题是产业转型升级与公共管理。江苏省及湖北省的几个城市多次选拔市内干部参加这个班，每次30名干部。学成的学员回去后，都致力于应用学到的新理念建立当地的创新生态系统。另外，我也主办了一个为期十天的中国企业高管培训班，主题是企业创新战略及转型。在十天内，学员听到最新的关于创新及转型的研究成果，加上硅谷企业实地考察，在短期内找出自己企业的突破方案。这个班很受欢迎，在三年间，先后有十几批来自江苏省及浙江省的企业高管参加了这个短期培训班。

在这段时间，我认识到金融系统及风险投资与企业转型有很大关连。于是在2007年，我代表SCPD开办了斯坦福大学香港金融工程证书课程，每年为香港各大国际投资银行，包括花旗、美林、高盛的管理人员讲授创新金融和金融战略。通过这个课程，我组织起一些在斯坦福的金融专家加入我的教学团。这个课程经历过2008年金融风暴的低潮，但之后稳定发展。学员开始时都来自于香港，现在学员超过1／3来自于不同地区：中国内地、印度、新加坡、韩国、蒙古、日本、墨西哥、澳大利亚、加拿大、美国。通过这个课程，我把我的源创理论与金融战略组合，我准备以此为基础，进一步在斯坦福开办最先进的风险投资决策班，培训中国的专业风险投资经理人。

多年来，通过研究、教学及与代表各界的领袖人物互相讨论，我获得启发，源创新、两面市场商业模型、风险投资的理论逐步得到改进，而这优化后的理论对中国的情况更有针对性。我希望我的理念能被更多的政府官员及企业家所了解，因此，我在2010便开始计划把我的理论及课程写成书，在中国出版。开始时我觉得很困难，因为我40年来一直都是用英文写作。我开始来中国讲学的演示文稿，都是我先用英文写好，然后找中国学生翻译的。但我的课程都是我最新的研究成果，所以我常要更新我的演示文稿，再加上我发觉请别人翻译，很多时候失了本义。于是从2005开始，我便自己用中文写我讲学的演示文稿，这对我日后写书有很大的帮助。但写这本书仍然花了我很多的精力，在有很多人帮忙的情况下，才能在2011年10月完成。

很多来参加培训的学员以及听过我讲源创新及转型课的学员都很激动，大家都想把这个理论应用到他们的工作上。在2010年底，有几位来自苏州的企业家听完我的课后，认为如要把我的理论落地，必须要在中国有一个组织机构，能帮助中国地方政府干部及企业家在听完我的授课后，应用这个理论实现突破及转型。于是他们邀请我与他们合作，成立一个源创研究院，通过这个平台，研究如何把源创新及两面市场商业模型的理论应用到中国各地区及各行业中。这个研究成果一来可提供各种服务，帮助中国地区及企业实践突破及转型，二来可以不断培养源创新人才资源，有助于中国从制造经济转为创新经济。这个理念跟我的梦想已经很接近，所以我乐意接受他们邀请，源创研究院于是在2011年7月16日在苏州成立。

通过多年的源创与流创活动，我建立了能实现我在2003年梦想的根基，希望通过这本书，我的梦想可以更快实现。