路漫漫其修远兮，马鸣风萧萧 ——读韦乐平去电信化一文随想五则

韦老一文，去电信化十四大趋势是重点，虽然标题上看仅为全文篇幅的一部分，但后面几部分绕开这些条目的内容并不多。我把这些趋势分为软硬两组，前者包括新观念，新视野，新领域，新模式和新组织，后者包括流量IP化，架构扁平化，业务平台融合化，网络IT化，质量合理化，网络成本全局最优化。新模式意指经营模式，归并了业务模式（开放合作）和商业模式（双边市场）相关内容。网络IT化是指，通过将专用的、软硬件一体的网络电信设备转变为模块化架构下的标准化硬件和SDN，可使得设备按照摩尔定律实现低成本化，归并了软硬件解耦，硬件低值化，设备低成本化等相关内容。

文章在软的方面要言不烦，对硬的方面鞭辟入里，引出这些趋势下传统电信运营商的走向，有以下几点判断：①以智能管道为基础构建新型流量商业模式，致力于解决流量剪刀差问题，是中短期较为务实的方向；②电信运营商或部分回归公用事业特征，形成新旧/轻重运营商长期共存的格局；③降低成本是战略不是战术；④未来的方向是信息娱乐业。

一直以来，我个人也对运营商未来持两个观点：1）基于Qos的管道服务本身就可能成为有利可图的大生意；2）拿着管道的船票坐上社会化整合的大船，运营商完全有机会成为铸就信息文明的领军者；并进行关于②的实现路径研究（包括生态、组织、业务、基础设施、商业模式等）。正如@贾令宇的微博 所说，大师的作用在于分析的创见、深度和系统化，不必强求提出完美的解决方案。韦老宏文细读几遍，受益颇多，启发颇多，感触颇多。下面是延伸出的一些思考，不成体系，也不成熟，却愿与大家分享。

管道中的智能，是指洞察管道的能力、管道的资源使用情况、管道的性能和安全能力等，以最合理、最佳的使用管道，让用户以最合理的价格获得最好的用户体验，运营者以最合理的资源和资源利用率获得最好的回报。这正是形成终端用户、应用、网络三者间可持续发展契约关系（文中“基于应用环境、消耗资源和相应价格三要素的新型商业模式”） 的技术基础。但是，目前，作为通信网基础的IP网完全不具备条件的成为智能管道的条件。IPV6只是解决了地址问题，其他都没有突破，提供基于Qos服务的条件还远不具备。对此，韦老作了详细的论述。由此引发两方面的思考：

一方面，这个条件不具备，运营商确实不具备产业重构的资格，具体一点就是在与OTT们的谈判中没有底牌（这里不特指正在热炒的某些事，信令问题只存在于某些应用而不是所有OTT）。运营商处理OTT竞合关系是需要强调两个原则：1）竞合是手段，不是目的，不存在绝对的竞争和绝对的合作；2）围绕价值讨论，不做零和博弈。毕竟，经营企业的目的，不是打败竞争对手，而是为用户和产业创造价值。运营商如果不能为现有格局的改善提供额外的价值，不能为新格局的促成提供建设性的贡献，也就不具备重构契约关系的底气。Google给FT额外缴纳的网络使用费，背后一定有FT给google额外承诺的价值。对于此事，运营商人士不应为意识形态对抗的胜利而雀跃，而应为价值合作的开启而振奋。 总之，要解决流量剪刀差的问题，强化自身网络能力是王道，先行王道再行霸道还可理解，没有王道支撑的霸道最终只会沦为旁门左道，不要被那些善以移花接木之功收移山倒海之效的媒体左右了注意力，也不要心存侥幸。

另一方面，对网络架构的详尽分析，尤其是对于互联网和IP层问题的内容，不是仅仅写给运营商看的，也是写给腾讯们看的。OTT和网络运营，目前来看还是两个物理上分离但价值上相互依赖的环节，谁也离不开谁；基础网络运营对于OTT而言是一个又累（重资产）又脏（管制争议）又不挣钱（利润率低）的活儿，如果有人乐意做，它是乐见的。现在网络面临的问题，不是运营商主观不努力的结果，而是网络架构在与OTT大繁荣不适应的客观体现。运营商要改造网络架构也不是一日之功（否则早就解决了），中短期看OTT与运营商一起来缓解问题使其不至恶化是双赢的，相互指责都等待对方行动是双输的。此文年初即发表在人邮报上，放在现在居然看出写给腾讯们的味道，味道很正。妙哉!巧哉!

虎嗅首页推荐此文时选了“电信业将回归或部分回归公用事业特征，实现‘微利＋低增长’...”作为摘要，并在140字的微博中传播，想来会让很多人认为这是本文的核心判断。但阅读全文，这个观点是放在“电信业不会衰亡”这一标题下的一个分论点。我的理解，微利和公用事业云云，非是韦老对未来开出的药方，而是暗指即使维持现状也不会死，是判断电信运营商前途的基本面，是在传递积极的信号。毕竟，拼到最后拼的是谁活得长。

这一观点本身并不会带来太大争议，问题在于如何理解和行动。基本面给运营商中一部分积极求变的人带来底气，却也给另一部人稳妥守成的人提供理由。文中一语带过“很多人认为没有到非变不可的地步”，几多无奈和悲凉！同一事实，转化为完全不同的行为，根源还是在人。可见，转型电信业首先要改造电信人，电信业的未来是停留在基本面上还是超越基本面、超越多少，全在人心，全在人为。当前，从业人员中弥漫着悲观抱怨情绪，运营商现有的体制机制似乎正形成一个逆向选择的环境，优秀人才，尤其是年轻优秀人才逐渐选择远离。如果需要加快推进转型，在大环境难以改变的前提下，强化外部人才的选育留用和加快干部年轻化进程也许是有益的。

言归正传，微利的趋势在未来五年不会改变，这时低成本高效运营就成为生存之道，五年后即使出现了新的利好趋势，投资新未来也需要更多的资源，传统业务的低成本依然是致胜关键。因此，文中强调低成本不是战术而是战略，并且可能是需要长期坚持的战略。然而，这里想提出商榷的是，减员增效和降低网络成本并不等于低成本战略的全部。

降低人力成本方面，减员是国外运营商行之有效的策略，但直接减员对国内运营商而言可能不现实，通过开拓新领域消化冗余人员又不见得符合业务拓展的需要。有些地方不能减员只好降薪已经怨声载道，而引入严格的绩效机制以提升有限资源的内部配置效益或是更值得探索的方向。打破大锅饭，不断扩大绩效导向下的资源配置范围（市场一线、网络一线、产品一线等）和层次（一线、中层、高层/市公司、省公司、集团公司）或值得期待。降低网络成本方面，文中提出从降低网元成本到基于“合理质量”的全网成本优化也是大势所趋。但仅仅着眼于Capex是不够的，通过网络共享、集中化运营等手段获取运营侧的规模效益在国外也是行之有效的手段。

此外，市场成本是不应被忽视的方面，手机补贴、渠道/营销费用也是成本管控的重点。营销费用的节省需要强调发挥电子渠道的作用。从韩国LTE发展的情况来看，虽然ARPU值上升明显利润却大幅下滑，进入真正的微利时代（个位数利润率）。仔细分析，拖垮运营商利润的不是网络成本，而是高涨的市场费用。中国即将进入新一轮的市场竞争周期，料想市场大战一触即发，将是拉低利润率最直接的因素。期望三家运营商能保持理性，美国运营商在LTE大战正酣之时相继取消或降低手机补贴的做法值得玩味。

电信业的未来发展大方向是信息娱乐业。电信运营商继续以管道为主，提供综合业务平台，并向信息服务和娱乐领域延伸，即作为电信运营业大的历史发展阶段是：“电信服务—信息服务—信息娱乐业”，那将是一个基于视频的，以传媒为中心的丰富多彩的时代。这段是全文的结尾，也是在基本面和智能管道之外，韦总对运营商未来的殷殷期盼，也可看做他对未来开出的药方。对此，我评论道“未来出路所涉不多，信息娱乐与视频方向的提出甚急”

针对这一评论，一位好友回复“既然是借韦老之嘴说出的观点，缺乏前卫性探索也符合逻辑。韦老这一辈人的可贵之处在于能认真总结走过的每一步，相比来看他们在历史的每一个阶段对未来的预判大多是保守的，由于他们大都位高权重，这种保守有时甚至延缓了行业至少是所在企业的发展”。我不敢置喙前辈们的功过，但可以顺着指出，这种保守体现在方法论上，就是更多地从电信现状去看“未来可能是什么”，而不是真正地跳出电信业，从社会和产业发展的需要看“未来应该是什么”。

关于过去、现在和未来，人和企业均适用以下观点：1）回溯的历史有多远，预见的未来就有多远；2）只有回顾过去才能理解现在，但只有展望未来才能真正地抓住现在。我们谈论它过去是什么，现在是什么，将来可能是什么…往往漏了一个重要问题: 未来应该是什么呢?未来不是关于逻辑和理性，而是关于梦想，希望和理念。我们这一刻的行动，取决于我们对未来的期望。不是行动决定了未来，而是对未来的期望决定了现在了行为。那么，未来又是什么决定的呢？未来的主语当然是运营商，再具体点是运营商的战略是什么，我们知道，运营只能在既定战略框架内实现企业竞争力局部改良，战略只能在产业变局下力求企业位势阶段性最优，产业只能在人类文明演进脉络中证明自己被需要...在认识问题时要从下而上不断追问其本源，筹划解决方案时要从上而下不断明晰其操作。那么战略、产业、文明各自的演进逻辑之间是怎样勾连起来的呢？哪些是必然、哪些是偶然呢？这样，一个讲故事的逻辑就出来了，横向是过去现在和未来，纵向是运营商/产业和社会，只不过，这是个追问“未来应该是什么”的故事，而非操作“未来可能是什么”的故事。

犹记@曾韬 兄曾追问“去电信化去的究竟是什么”。我当时回答说“以我愚见，从未来看现在以回答‘到哪里去’的问题，比从过去看现在回答‘去的是什么的’问题更重要，前者是后者的先导性问题，不知道要去到哪里，用什么来评判过去所拥有哪些是要抛弃哪些是要继承呢？

文中说到，“去电信化”改造将是一个漫长而痛苦的过程，进展速度主要取决于外部竞争环境的压力和变化。但这一步一定要迈，要从5～10年乃至更长的时间跨度看待这个问题。恰好，前几天做《社会、产业及运营商演进逻辑》的分享，现场有人提问何时可以实现，我回答也是5-10年。但是，下次再遇到这个问题（相信很快），我不会这么回答。

首先，上层建筑取决于经济基础，包括智能管道在内的新型基础设施的构建速度如果低于预期，新产业治理模式建立的进度如果低于预期，基础设施资源和财务资源将不足以支持或推迟新运营商愿景的实现。其次，组织转型如果不能顺利推进，资源将无法按照新愿景的需要进行配置，也将推迟新运营商愿景的实现。一个更直观的标准是，如果在决策和执行层面的主要岗位都被积极的力量所占据，才可算具备实现的条件。最后也是最重要的，这取决于ICT社会化整合的产品创新在中国市场上导入期的长度。

因此，我的回答可能是：我无法给出准确的时间，但可以给出几个关键判断标准，包括，1）流量经营模式转变的速度，主要受制于基础设施的改造；2）电信运营商组织体制、机制的再造，是否在合适的地方配置了合适的人和合适的资源，组织是否具备了作战意愿和能力；3）中国社会的信息化进程所处的阶段是否为新运营商准备了广阔的市场。我还会反问提问者，你自己希望多长时间呢？你的意愿影响这一进程。他应该意识到，他是局中的执行者，局外的观察者最多只能给出一个无甚意义的“回答”，而他却可以创造“答案”——历史归根到底还是由任劳任怨、乐于奉献的普通人来创造的。

当时，那个提问者解释说，他认同新愿景，也认同运营商与OTT们只是沿着不同的路径在趋向同样的愿景，但运营商总是很慢，担心又会被OTT们占尽先机。我当时回答，运营商会努力进化，但大象再进步也不会跑得比猴子快，这似乎是一个不好的基本面。但好消息在于，文明和社会的演化虽然在加速，相对于企业而言它还是非常缓慢的过程，这样的历史责任适合运营商这样长周期慢节奏的物种来承担。另外，OTT们也面临如何从数字世界整合实体世界的挑战。下一个战场的胜负之分，不再是一个轻量级的产品、快速迭代这么简单。腾讯、google等OTT巨头在数字世界已经发展到极限，接下来的路不会再像以前那么快速，进入新的战场，他们也需要转型适应，就好像运营商以前和现在正在做的一样。

综上，我们可能需要更长的时间来期待新运营商未来的实现。

文中对网络层面的论述总结为一个趋势就是网络的IT化。很有趣，云技术实现了IT资源交付形式向CT的靠拢，而CT服务的底层网络却在经历IT化，这两者结合起来才是真正的ICT融合。但是，在网络的IT化之外，网络与本有的IT系统间的整合及IT与业务的整合，也是值得重视的趋势。文章对此不提，折射出的是CTO与CIO的分野。

CTO首要对企业赖以生存的业务核心技术有前瞻性把握，比如生物科技公司的CTO需要对生物科学、电信公司的CTO对电力科学、电信公司/网络运营商的CTO（总工）对于电信技术/网络技术自然具有全面而深入的浸淫。CIO则需对整个组织内的“信息”进行全面整合。与CTO仅负责把握技术方向和架构设计不同，合格的CIO还需要紧密跟踪IT系统的运营过程，与产品部门和市场部门紧密协作，并对业务结果/用户体验负责。

按信息文明的观点看来，CIO将可能成为除了董事长和CEO外最有权力的人。未来站在舞台中央的企业将是以信息为驱动、以客户为中心的混序组织，客户的所有需求和行为都将投影在一个信息平面上，并按照契约关系映射到组织的各个部门及其合作伙伴，管理这个信息平面和信息运营过程的就是CIO及CIO办公室。这既是运营商自身的演化方向，也是未来的合作伙伴、服务的对象所具备的特征。

网络与IT的整合对传统运营商蜕变非常重要。首先，随着大数据驱动的创新价值日益显现，其中可能孕育新收入增长机遇，整合散落在各系统中数据的诉求将越发急迫。其次，在洞悉管道资源的基础上，如果要求进一步洞悉用户，并真正做到以用户为导向配置管道资源，智能也应进一步从管道延伸到IT，打造智能的端到端基础设施。最后，相关人员/软硬件资源/合作伙伴的复用对降低成本也有明显意义。当前，电信运营商内部的IT资源非常分散，既有BSS，OSS，MSS，SDP等不同功能域之间的横向分割，又有省市集团之间的纵向分割，整合起来非常困难，对IT定位的分歧以及组织利益或许是制约这一进程的重要因素。这一工作的难度，与它的重要性相匹配，再怎么估计也不为过。

Vodafone，Telstra和DT已经合并了CTO和CIO的职能，建立了CTIO（首席技术与信息官），而Telfonica则将网络与IT都归入了一个独立的事业部Global Resources，设立该事业部的目标之一就是最大化网络、IT、流程、支撑服务和人力资源的协同性。BT也强调IT与网络的整合，也使用了事业部制，但它将系统设计与部署和运营分开，分别由BT Design和BT operate负责。