本文头图来自站酷海洛创意，未经授权，不得使用。

《创新者的处方》是哈佛大学商学院教授、颠覆式创新之父克莱顿•克里斯坦森继《创新者的窘境》、《创新者的解答》等主要著作之后的最新作品，延续了他一贯的专业风格，这次他试图用颠覆式创新理论解决医疗服务行业的问题。

本书中，他不仅仅局限于对医疗行业的探究，而是从整个创新技术行业的新格局和趋势出发，将颠覆式创新在其他行业的成功经验适应性地引入医疗行业，对于未来，他作出了大胆的预测。

克里斯坦森给医疗服务行业开出的处方有：

精确医学（Precision medicine）：能降低成本，实现个人化照护。

破坏型经营模式（Disruptive business models）：能改变医院和医师的作业方式，从而提高医疗品质和可近性，让大家负担得起。

病患网络（Patient networks）：能改进慢性病治疗成效。

企业的角色转变：雇主能改变自己在健康照护方面扮演的角色，提升公司

在全球化时代的竞争能力。

保险和法规改革：可以助长健康照护破坏进程。

《创新者的处方》豆瓣评分7.7，对于关注行业创新、医疗改革和移动医疗的读者应该很有价值。作为参考，这里贴几条亚马逊上读者对该书的评价：

@亚马逊买家：作者没有从医疗体制本身的解决方案入手，而是将其多年的管理创新经验引入了医疗行业，为这个公共服务领域，制定合适的商业模式，这本身就非常符合现在医疗的发展方向，有启发，值得阅读。

@郭湛东：研究整个行业的发展，就有很强的阶段性指导意义

以下内容摘自《创新者的处方》：

医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次

挪威管理学院（Norwegian School of Management）的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式：工作室、生产链和网络平台。在本书中，为了表述更清晰，我们将这三种类型称为问题解决模式、增值服务模式和辅助网络模式。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看，它们都是截然不同的体系。

问题解决模式

问题解决模式指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。它们向消费者传递价值的能力主要依赖的是公司资源，其中最重要的是公司雇员——这些专家依靠专业直觉、专业训练、分析和解决问题的能力探明复杂问题的起因，然后向客户推荐解决方案。项目不同，公司不同，他们为客户做的工作往往也是不同的。

通常情况下，应用问题解决模式的商家是按项目向客户收费的。咨询公司间或将部分资费同方案实施效果挂钩，但这种方式很少适用于别处——除了咨询专家的分析和建议，影响产出结果的有太多其他变量。分析复杂问题起因和发明有效解决方案具有很高的后续价值，客户们通常乐意为应用问题解决模式的商家的服务支付高昂费用——在顶级咨询公司或律师事务所，合伙人提供服务的时薪高达1 000 美元。

综合医院的医疗诊断和大部分专科医师诊所的工作都属于问题解决模式。在第2 章中，我们给医疗方案提供方贴上了新标签：直觉医疗。在这些机构中，受过高级训练的专家应用其专业直觉，将一系列来自分析仪和影像设备的数据与个人检查结果综合起来。接着，他们针对这些数据提出导致病人出现临床症状的病因。如果只能就诊断结果做病因假设，专家们通常会采取适当的疗法验证这些假设。若病人有反应，病因即明。如果无反应，专家们需要重复进行假设测试，直至最终确诊。

我们在第5 章中会介绍，今天的医疗行业中仅有少数几家机构可被称为真正有凝聚力的问题解决模式企业。不幸的是，大部分的直觉医疗还处于分散化状态，由单个专家提供。

增值服务模式

增值服务模式是第二种商业模式类型。增值服务模式企业会把资源投入（人力、原材料、能源、设备、信息和资本）转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种增值服务模式。

因为应用增值服务模式的机构倾向于以重复进行的方式作业，其传递价值的能力依赖于生产环节和设备，这与问题解决模式中依赖个人直觉的情况不同。因为这个原因，专注于卓越流程的增值服务模式的企业能稳定地以低价格提供高质量的服务和产品。它遵循的理念是减少不确定性的干扰，而不确定性正是那些主要依赖雇员专业直觉的公司所苦恼之处。当然，由于一些增值服务模式机构比同行更高效和稳固，产出差异是存在的。

许多医疗项目和流程实际上属于增值服务模式的范围，它们能否完成目标，可以提前验证，并有相对标准化的程序纠正错误。当然，许多问题的诊断和解决必须依赖医院或医师诊所的问题解决模式提供者，但无论最终何时确诊，接下来的治疗工作通常是由增值服务模式机构完成的。像饭店、商学院或汽车制造商等更常见的增值服务模式的例子一样，患者上门，接受一套相对标准化的治疗流程后，就可以出院（出货）。

如上所述的增值服务过程，如果能由独立于问题解决模式之外的商业模式完成，其常规费用会得到大幅削减。从第3 章中的案例可知，相较混合两种商业模式的机构，只应用增值服务模式的医院和医师诊所通常能以低40%~60% 的费用提供医疗服务。

迅捷诊所（RediClinic ）和分钟诊所（2007 年被美国连锁药店CVS 公司收购）等微型诊所，肖尔代斯医院和一些整形医院等外科专科医

院，许多眼外科诊所等门诊手术中心，还有心脏病医院和癌症康复中心等专科医院，上述这些〇1 都属于医疗卫生行业内日益增多的增值服务企业范畴。增值服务模式并不局限于治疗简单诊疗结果的疾病。如今，器官移植作为一系列医疗服务，其单项效果也可按增值服务模式定价。

因为增值服务模式企业向客户传递价值的水平往往依赖设备和流程而非个人的专业直觉，它们一般按产出而非投入向其客户收费。通常，产品提前定价，能大致预估出成本和投入，大多数增值服务机构都能保证产品质量。如果产品失效，它们会免费进行替换或保修。当大多数综合医院都对所有服务按量计酬时，许多增值服务模式的医院已经开始基于单个程序向患者收取固定费用。2006 年9 月，盖辛格健康系统（Geisinger Health System ）的ProvenCare 计划开始对选定的心脏搭桥手术向保险公司收取固定费率的费用，并提供90 天的质量保证。

丰田公司可能是世界上最好的增值服务模式型公司，其雇员一丝不苟地依照标准流程处理所有问题——从培训员工到使用、维修设备再到设计、生产汽车。然而，他们对标准化流程的执着并非是为了在工作中不动脑子，相反，他们认为每次都走同样的流程，事实上是在反复检验此方式是否能达到完美结果。若流程不成熟或缺乏实践验证，预料外的问题就会出现，丰田公司会以一种持久性的方式来解决问题——反复测试问题解决模式是否可靠。出于同样的原因，我们不该认定增值服务模式诊所的行动机械死板、无法应对流程中可能出现的

突发问题，相反，面对一定会出现的意料之外的问题，它们应该能更有效地预测和解决。丰田生产体系的核心理念已经被应用到位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心（Virginia Mason Medical Center ）和匹兹堡大学的医疗中心等医院中，用以提高医疗质量和患者安全性。

辅助网络模式

网络平台是第三类商业模式，它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，并与其他参与者发生交换的行为。大部分个人银行业务属于辅助网络模式，客户向共同的集体资产池借进、贷出。赌场、《第二人生》（Second Life）中的虚拟世界、多人网络游戏均可被定义为协调网络。在许多经济体内，辅助网络模式贡献了国民生产总值中将近40% 的份额。

在辅助网络行业中赚钱的是那些组织、促进和维护网络平台有效运作的公司。问题解决模式按工作量计费，增值服务模式按标准产出计费，而辅助网络模式通常靠收取会员费或交易费用盈利。众多辅助网络模式经营的最主要产品是顾客间的相互依存。换言之，网络平台的客户自身正是产品的关键部分，“因而消费群的大小和构成是价值的重要驱动力”，尽管大部分有关协调网络外部性的经济文献会认为网络的规模和内部成员的兼容更重要。

我们在第5 章中会探讨，辅助网络模式正逐渐在医疗卫生行业中出现，并试图以十分新颖的方式解决一些问题。一些网络平台将专家们聚拢起来，在工作中互相帮助，例如，内科医生线上社区Sermo〇3 和一些疾病管控机构已经起步，推出面向服务提供者的协调网络。还有其他很多围绕患者和特殊疾病形成的协调网络。一些项目为慢性病的治疗提供了有效的商业模式，尤其针对那些需要患者及其家庭改变生活习惯的疾病。

协调网络的例子还包括PatientsLikeMe.com——致力于多发性硬化症、肌肉萎缩性侧索硬化症（葛雷克氏症）、帕金森综合征、艾滋病等疾病患者的交流； CarePlace——罕见疾病患者的联系平台。

与此同时， Waterfront Media 公司和 WebMD 公司正利用大量患者和投保人数据搭建全面的协调网络平台，以帮助患者找到“像自己一样的人”。同病患者借此交流治疗进展，教学相长。

时至今日，慢性病的治疗依然以医师诊所为中心，但这些问题解决模式方并不足以胜任许多慢性病的护理工作。好比通过增值服务模式提供质优价廉的服务的医院优于问题解决模式的同行，辅助网络模式同样能在提高质量和降低成本上取得类似成果。

……