诺基亚为什么输得这么惨？读《创新者的窘境:大公司面对突破性技术时引发的失败》

       

本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是任何其它企业的失败，而是优秀企业——那些曾让许多管理者艳羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的公司——的失败。当然，导致企业失败的原因有很多种，其中就包括官僚作风、傲慢专横、管理人员老化、规则不当、投资计划短视、技能和资源不足，以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的公司，而是那些锐意提高竞争力、认真 倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
       

这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；那些建立在电子技术和那些建立在化学和机械技术上的行业；发生在制造业和服务业。例如，西尔斯-罗巴克公司就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯公司占全美零售总额的份额超过2%。它率先进行的多项创新对当今最受尊敬的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯公司是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯即没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎 都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”
       

但今天已经没有人会去这样评价西尔斯。不知是什么原因，西尔斯完全错过了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售风起云涌的今天，西尔斯已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出，“西尔斯商业集团在拿出17亿美元的重组资金之前已经亏损了13亿美元（在1992年）。它的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。” 另一位评论家则抱怨说：西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式——大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务——已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现、不断重复却从未实现的有关 情况好转的预测已经降低了西尔斯公司的管理层在金融和商业界的公信力。
       

令人大感意外的是，西尔斯受到潮水般的赞誉的时期——上世纪60年代中期 —— 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。 在西尔斯被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨和万事达抢占了它在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。
       

在一些行业，这种丧失领先地位的故事在一再上演。以计算机行业为例：IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任 何一家主要大型计算机制造商成功地转变为微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司创建了微型计算机市场，此后其它一些管理积极的企业——通 用数据、Prime、王安电脑公司、惠普和Nixdorf——纷纷加入其中。但这些公司随后又错过了台式个人电脑市场，从而将创建个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司，以及康懋达（Commodore）、坦迪（Tandy）和IBM的独立个人电脑部门。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在 便携式电脑市场，苹果和IBM却落后行业领先企业整整五年。同样，建立了工程工作站市场的企业——阿波罗、太阳计算机系统和硅谷图形——都是该行业的新兴企业。
       

像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界是管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有公司都应学习的典范。以下 就是一段对数字设备公司的评价（1986年）：“现在的数字设备公司尤如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰 退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿美元的计算机生产商已在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心了，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨 道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业（后来编辑为《追求卓越》一书）。
       

但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司：数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型计算机产品的销售已经枯竭。进行了两年的重组计划惨淡收场。预测和生产规划系统完全失灵。削减成本远远 无法重朔盈利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个 人电脑和工作站。
       

和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致公司陨落的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。在它被称为优秀管理的典范的同时，它却忽略了台式电脑的出现，并在几年后自食其果。
       

西尔斯和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统治复印机市场，它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较高的大型复印室。但它错失了小型台式复 印机市场带来的增长和盈利机遇，最终只占据了很小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据了北美钢铁市场40%的份额，其中包括该地区几乎所有的钢条、棒 材和结构性钢材市场份额，但截至1995年，不管是在美洲、亚洲，还是欧洲，没有任何一家综合性钢铁公司建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家揽控电 铲制造商中，只有4家成功度过了该行业长达25年的液压挖掘技术过渡期。
       

正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的 领先企业的名单非常长。如果只是粗略的进行分析，似乎从中找不到导致它们覆灭的变化的模式。在某些情况下，新技术在很短的时间内就会袭卷整个行业；在其它 情况下，过渡期则长达数十年。在有些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂。在其它情况下，具有毁灭性影响的技术只是简单地扩展领先企业独步天下的现有技 术。但所有失败案例都具备的一个共同点就是，导致企业覆灭的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
       

有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备、IBM、苹果、西尔斯、施乐和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的结论。这些公司之所以能够获得成功可能是因为 它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。 

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读点：优秀企业为何突然陨落？

文/jaskell（豆瓣网友）
企业因何失败？
1）通常分析一个企业失败的起因无非是从管理、销售、产品、运营出发。但不在这本书讨论范围之内。
2）这本书从产业角度出发，讲的是破坏性技术的出现如何导致当前的优秀企业的陨落。几个关键性的名词－－破坏性技术、延续性技术，价值链。
　
先来说说优秀企业的故事：
1）优秀企业为了保持每年的增长，它需要一个不断扩大的市场；
2）面对同业竞争，管理者常常会放弃利润率很低，竞争激烈的低端产品的开发，转向专攻高端市场的开发。
3）通过对市场上成功的产品进行延续性技术改进，可以满足客户不断变化和增加的需求。
4）对于这种延续性技术改进，管理层能够做出很好的前景预测和规划，成功率很高。
5）这些成功产品的不断发展改进，使得行业中建立了一个与之相适合的产业链。
6）随着决策导致产品不断走向成功，企业内部也建立了一个与之相适应的企业文化，企业管理层对目前产品的品质和客户需求定位也越来越认同。　　
以上这几点可以看到，这是一个不断回馈并强化的过程，优秀企业因此逐步走向成功，成了最适合当前产业环境的企业。
 
再来说说怀揣着破坏性技术产品的创新企业如何进入市场的故事： 
先说说破坏性技术产品的一些特征：
1）一出现带有明显的品质缺陷，无法被现有市场的主流产品客户认同，具有典型的灰天鹅特质。
2）由于无法被市场认同，所以很难在现有市场成功销售。其所应用的市场不可知，需要开发。
3）开发出的市场初期规模不大，与现有市场并不重合。
4）产品利润率并不高，可能还竞争激烈，企业失败的机率比较大。
　　
由于没有看清楚这些破坏性技术产品的特点，优秀企业的决策者常常因此犯下各种各样的决策错误。 
1）对市场的销售定位错误：使用原有销售网络把破坏性技术产品应用到目前的成熟市场，由于品质缺陷，客户无法认同，销售失败。
2）对产品的开发定位错误：根据成熟市场的客户群进行调研，导致开发出来的产品不能满足现有客户群的需求。
3）对产品的利润定位错误：由于产品利润率不高，市场规模有限，同时失败机率较大，无法满足企业目前的利润需求，导致放弃投资开发。
　　
当然破坏性技术产品不仅仅是缺点，还有几个非常关键的优点：
1）通过进行延续性技术改进，产品会在不久的将来达到主流市场产品所需要的品质。
2）改进的产品后期可以进入主流市场与优秀企业展开竞争。
3）产品的改进发展过程中会在行业中建立一个新的适合其需要的产业链。
　　
为何优秀企业会被创新企业打败？
1）优秀企业的决策者由于犯了前面提到的部分或者全部错误而失去了先发优势。
2）无法利用现有资源，需要重新建立一个与破坏性技术产品相适应的产业链，可是为时已晚。
3）过度满足客户需求。大量资源投入到产品的延续性改进中，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入。