讲个故事：一小撮疯子是如何改变IBM的

本文发表在2000年7月刊的《哈佛商业评论》（英文版）上。作者：加里﹒哈默，翻译：黄思路，编辑：管理学人

您是否记得IBM曾经是狂妄自满的典型代表？经理人“尽心尽责”，手下职员阿谀奉承，这样的景象误导了高管层的视线，以至于他们只忙于无休止的地盘争夺而忽略了一个事实——IBM曾经坚不可摧的领导力正在逐渐瓦解。

20世纪80年代，IBM连续四年上榜财富杂志最受称赞企业，然而到了90年代早期，他们就已经处于急需被拯救的境地。富士通、数字设备公司和康柏公司抢夺硬件市场，EDS、安达信咨询挖角首席信息官，英特尔和微软公司在电脑领域也大获成功。IBM的客户不满IBM的傲慢。1994年底，郭士纳在IBM担任CEO的第一年，公司已经在过去三年累积亏损150亿美元，IBM市值也从1050亿美元跌到320亿美元。美国咨询分析师们几乎有一致的结论：蓝色巨人就要破产了。

郭士纳早期并不认为IBM需要一个具体的策略（事实上他最不情愿做的就是再次在整个公司范围内召开各种会议），IBM处于飓风中心，却毫无方向感。然而接下来的六年里，IBM从被围困的机器制造商成功转变独占鳌头的服务供应商。曾经只是一潭死水的全球服务业务发展成为拥有超过13万5千名员工、身价300亿美元的产业。各大企业蜂拥而至，向IBM咨询分析师讨教因特网市场资本化的经验。1998年底，IBM完成了18000个电子商务咨询项目，820亿美元的收入中大约有四分之一和网络相关。

一家原先在各个方面都远远落后的电脑公司是如何赶上互联网浪潮的？——连比尔盖茨和微软公司都错过的浪潮。这主要归功于一小群活动家，他们最先把握了契机，引发IBM改革的燃点，下面就是他们的故事。

奥林匹克机遇

1994年，在IBM帝国所在的纽约州伊萨卡的一座小山上，有一名典型的程序员，大卫格罗斯曼。作为IBM中层程序员，他平时的工作驻点位于康奈尔大学理论研究中心——校园东南角一座毫不起眼的建筑内。通过将一台超级电脑连接到最早期版本的英特网上，格罗斯曼成为当时世界上最先下载Mosaic浏览器并体验网页中图形世界的人之一。格罗斯曼丰富的想象力很快帮助他为这一新兴科技开发出一系列有趣的应用程序。然而这是发生在二月的事，随着严寒来临，格罗斯曼想要帮助IBM走向时代前沿的决心也变的没那么坚定——尽管他知道，他所了解的这些很有可能是接下来人们即将见证的最伟大的新事物。

那时候冬奥会刚刚在挪威的利勒哈默尔举行，IBM作为此次冬奥会的官方科技赞助商，负责整理和呈现各项比赛结果。当时格罗斯曼正在家观看冬奥会，在电视屏幕的底端，他看到IBM的logo，以及后续关于IBM对冬奥会做出种种贡献的一系列“感觉良好”的广告。但是当他在UNIX系统网页上浏览时，他发现看到的是完全不一样的画面：由太阳微系统公司运营的流氓网站正在使用IBM提供的原始数据展示在页面里。“如果不是早就知道的话，我会以为提供数据的是太阳微系统公司。而IBM对正在网上发生的一切一无所知，这对我来说是不可容忍的。”格罗斯曼说。

IBM的各路牛人对网页一无所知这一事实对格罗斯曼来说已经不新鲜了，几年前他刚刚到IBM工作室，每个人使用的仍然是大型终机端。“我非常震惊，”他回忆道，“我从一个更进步的计算机环境中来，我告诉IBM的大家有一种叫做UNIX的系统——有英特网的存在，然而没有人明白我在说些什么。”

然而这一次，他为IBM感到难堪，并且愤怒。他登陆公司系统，找到负责IBM总市场的高级主管艾比科恩斯塔姆，给她发了关于IBM的奥林匹克数据被盗用的消息。几天之后，利勒哈默尔的团队将格鲁斯曼调了过去。令人失望的对话让格罗斯曼觉得他们好像生活在两个星球，无法互相理解。然而他仍在坚持给IBM市场部发送太阳公司网页的截图，尽管IBM内部邮件系统无法应对这样的网页软件，但IBM的法律部门给太阳公司发去了要求停止并删除网站的法律函，网站后来被成功关闭。

大多数一线员工会就此作罢，但是格罗斯曼认为IBM没有认清关键的一点：太阳公司眼看就快抢走蓝色巨人的午餐。等到所有人都从冬奥会回来后，他开往IBM总部所在的纽约州阿蒙克，亲自向科恩斯塔姆展示英特网。

虚拟团队初具规模

抵达公司总部的格罗斯曼怀抱一台UNIX工作站，穿着程序员的卡其色制服，直接奔向三层——世界上最大电脑公司的心脏地带。随便从一位视频开发员那里借了一根T1线，拖着这根线穿过整个会议大厅，将工作站插头接上电源，开始了他的演示——展示一些还处于早期阶段的网站，包括滚石公司的。西装革履、头脑清醒的高管们甚至可以在他的展示中听见米克贾格尔的摇滚乐。

包括科恩斯塔姆在内，还有两位高管也在这次的展示中，一位是格罗斯曼所工作的超级计算机部门主管欧文伯杰，一位是和欧文伯杰同在战略合作组的约翰帕特里克。帕特里克是大获成功的THINK PAD市场推广负责人，从事企业战略工作，正在为他下一个大计划做准备。格罗斯曼短短几分钟内就吸引到他的注意。“当我第一次看到网页时，我就有了各种灵感和想法。我想网页一定能够容纳各种色彩和有趣的图片、连接到音频和视频。”帕特里克说。

并不是所有人都像帕特里克一样从初级浏览器中看到了长远的发展前景。“两个人看到同样的东西，但是对它隐含的意义却有完全不同的理解。”他回忆道，“当时很多人都说，网页有什么了不起的？而我看到的是在未来，人们可以在网上理财、获取各种信息。我已经用了很长时间的在线系统，好比CompuServe，而对没有接触过在线系统的人来说，他们就很难看到这种前景。”

网页无线的可能使他们充满激情，帕特里克和格罗斯曼组成IBM的英特网双打组合，帕特里克负责商业发展，格罗斯曼负责技术开发。帕德里克扮演赞助商和资源商的角色，格罗斯曼则发展和遥远的IBM开发社区总部的密切联系。“对于大街上像我一样的普通人来说，最难的部分就是怎么样吸引到IBM高层的注意。”帕特里克则成为了格罗斯曼的联络人。

看完格罗斯曼的展示后，帕特里克雇他加入IBM英特网活动小组——加上另一位大卫辛格。辛格是加州一位研究员，他曾经写过Gopher程序最早的方案之一。格罗斯曼和辛格开始编写初级的企业内部网，帕特里克则发表了一篇长达9页的赞扬网络发展潜力的宣言。题为“Get Connected”的这篇宣言列出IBM可以利用网络的六种方式：

1. 用电子邮件取代纸质交流

2. 给每个员工一个电子邮件地址

3. 使客户和投资方能够以在线方式接触到高级管理人员

4. 创建公司主页，这可以促进和客户的交流互动

5. 使网页地址随处可见，在线推广市场活动

6. 在主页上推广电子商务

这篇通过电子邮件发表的宣言在IBM的互联网爱好者中获得支持。接下来需要做的就是创建一个在线小组，允许小组成员们进行技术交流。“很少有人知道这些人的存在。”格罗斯曼说。几个月之内，超过300名爱好者加入了这个虚拟团队，如同前苏联时期持不同政见者利用盗取的复印机传达思想，帕特里克和格罗斯曼利用网络给网络迷们建立了一个交流的社区，这一切最终都会改变IBM。

随着帕特里克的团队不断成熟，有人建议他将这项新兴倡议正式转变为经过批准的项目。帕特里克的上级，战略发展资深副总裁吉姆卡纳维诺表示反对。“没错，我们现在的确可以给你的团队设立一个什么部门，给你一个什么头衔，但是我觉得现在还不到时机。你现在需要做的是尽可能让一切更加完善和成熟。”帕特里克需要的是深入融入IBM而不是管理一个出色却孤立的项目团队。对公司里的其他人来说，忽视一个微不足道的团队很容易，但他们无法阻挡一股迅速高涨的风潮。

卡纳维诺仍不打算以战略总监的身份助新生项目一臂之力，为了避免IBM从没有主页太快陷入太多杂乱无章主页的境地，卡纳维诺宣布，如果没有帕特里克的同意，任何人都不得擅自创建公司网站。尽管只有寥寥数人多英特网的发展略知一二，帕特里克已经半官方地掌控了IBM互联网事业的发展。

“购买键在哪里？”

帕特里克团队是由对互联网痴迷的一群人组成的，他们大多不知道别人拥有和他们一样的热情。格罗斯曼说：“约翰给我们提供的，是将不同的智慧聚集起来创造无限可能的能力。”作为回报，他们以平等理念和凭火诀狱的方式带领帕特里克认识互联网文化。当“Get Connected”小组成员第一次会面时，“每个人讨论的问题都是，如何让IBM醒来？”格罗斯曼这样回忆道。

帕特里克邀请了包括格罗斯曼在内的一小群人聚到位于西宾夕法尼亚森林深处的度假别墅，在那里他们共同创建了IBM主页模型。接下来的步骤是联络郭士纳的个人技术顾问——他答应为帕特里克团队创造在郭士纳面前演示IBM企业网站的机会。当郭士纳看完网站模型，他的第一个问题是：“购买键在哪里？”他的理解能力非常迅速。然而格罗斯曼和帕特里克都知道，仅仅有一个已经上钩的CEO是不够的，他们需要吸引更多的人加入英特网潮流。

1994年5月11日，在一次IBM内部前300位高管会议上，他们得到了第一次大机遇。帕特里克竭尽所能把握住这次得来不易的时机，他首先向大家展示了其他公司已经在运行的网页，包括惠普、太阳微电子公司、 Red Sage餐厅，以及格罗斯曼六岁的小儿子安德鲁制作的网页。帕特里克的展示的目的很明确：在网络上，每个人都可以有一个虚拟的存在。

最后，帕特里克说：“哦对了，IBM也会有自己的主页，就是下面这样。”然后他向惊讶的执行官们展示了www.ibm.com的模型，这个模型包括一个36.2秒长的视频，视频呈现的是郭士纳：“我是郭士纳，欢迎来到IBM。”

很多IBM的老派人士仍然持怀疑态度。帕特里克回忆：“很多人说，你怎么能通过这个挣钱？” 我说，“我还不知道，但我知道这是有史以来对公司内外部交流来说最为强大和重要的沟通方式。”

五月会面结束后不久，帕特里克和几位同事出现在首次世界互联网贸易公约会场。这场展会最耀眼的明星是数字设备公司。就像之前的格罗斯曼，帕特里克的斗志受到了激发。接下来的一天，会议组织者开始12月即将举行的下一次会展的席位销售，帕特里克为IBM报名参与其中最大的一场，花费了上万美元，“我当时并没有那么多钱，”帕特里克说，“但我知道反正我可以筹到这笔钱。有时候，如果你不越权，有些改变就永远不会发生。”

帕特里克因此有了整合全公司各类互联网项目的集结点，这是他在整个公司传达想法的机会。他要求各业务部门的总经理提供部门内和互联网有一丝半点联系的内容。结果，他发现IBM拥有的网络技术远远超过他所预料的。但这些技术中没有一样已经具备走向市场的条件。不过到了12月，帕特里克已经有能力展示IBM作为世界最大的互联网服务提供商具备的全球网络，以及超越Netscape Navigator和微软IE的浏览器。IBM成为此次展会的赢家，并在此后拥有了互联网世界稳固的一席之地。

在持续对抗IBM内部狭隘观念的过程中，帕特里克抓住每一次机会表达他的核心观点：网络不仅事关一个部门的存亡，而是一个涉及全公司的生死。在1995年6月举行的互联网大会中，他劝告同事摒弃偏见：“这次大会前的昨晚，我将大家集中到一起，告诉他们：我们在集中于此的身份是IBM互联网团队，而不是IBM Austin或者IBM Germany。这就是互联网文化的一部分——无边、平坦”

IBM超大规模的展台吸引了其他参与者的无限好奇。当人们问帕特里克他像谁汇报时，帕特里克回答道“互联网”。

投掷手榴弹

帕特里克无休无止的在IBM内外宣传互联网的优越。“有人邀请我去讲讲Think Pad，我却会用互联网的内容替代。我用Think Pad做网页展示而不是使用幻灯片。”他在媒体面前谈论的也都是关于英特网的事情。他就是无法停止这个话题。“如果你相信某件事情，你就会一直谈论它，不是偶尔，而是一直。如果你知道自己是对的，那么就继续下去。”帕特里克说。

帕特里克和团队成员们想方设法在每一个会议上大力推广互联网时，郭士纳则从上方“煽风点火”。郭士纳早期对网络计算的推崇与互联网的逻辑完美吻合。帕特里克团队的出现使郭士纳有了绝佳的机会将创建IBM主页的想法付诸尝试。他坚持要求公司将年度和季度报告发布在网络上，并准备在因特网大会上做主题演讲。

当时，包括比尔盖茨在内的其他人仍然将网络看作是电子商务中充满风险的一种媒介。在IBM内部，帕特里克成为备受信任的使者，协调公司的管理层和因特网冒险家们。帕特里克要传达的信息很清晰明确：“错过互联网，你就错过了计算的未来。”同时，帕特里克说服格罗斯曼，公司里不是每个人都像穴居人那样无法接纳新事物。“我曾经以为IBM的高层对管理公司毫无头绪，但事实上他们的商业头脑确实顶尖的令我印象深刻。我们想办法将他们拉入同一战线——知道拉拢决策者的捷径是关键所在。”

IBM终于建立起一个小规模、正式的英特网团队，帕特里克担任首席技术官，他坚持团队独立于IBM传统的软件开发部之外。他认为：“我认为部门独立具备独一无二的优势。否则，等待我们的将是无休无止的会议，我们会成为其他部门的附庸，预算也会被削减，最后就是整个团队的消失。”

即使已经作为了一个正式部门，帕特里克和格罗斯曼并没有解散他们的基层联盟。随着1996年夏季奥运会来临，团队经历了很多有重大转折意义的活动。帕特里克将格罗斯曼借调到市场部18个月，当时市场部负责奥林匹克项目。奥运会史上首次有了官方网站——正是由IBM建立的。格罗斯曼创建了网站之后很快发现，他需要更多的人帮忙。“帕特里克真的找来了这样一批人，我也就从做基础的技术工变成指挥别人干活儿的汤姆索亚。”格罗斯曼说。

为了给奥林匹克项目做准备，格罗斯曼的团队也开始为其他运动活动开发网站，比如1995年美国公开赛和温布尔顿公开赛。在美国公开赛的项目中，格罗斯曼给团队配备了一些来自MIT的实习生，协助编写连接网络和计分数据库的程序。“夏天快结束时，每天都有上百万访客在网站上查询战绩。这实在是太美妙了。”

IBM第二个“惊喜”发生在1996年，当时象棋世界冠军卡斯帕罗夫正在与IBM深蓝号超级计算机比赛，这场比赛引起了全世界的关注。市场部想要格罗斯曼为这次比赛做一个网站，但格罗斯曼手头已经有太多其他的任务，因此这次比赛的网站被外包给一家广告公司，而这家广告公司所做的仅仅是在网页上放上一个俗气的象棋盘。比赛的第一天，这个网站就因为庞大的访问量崩溃了。

帕特里克说：“没人预料到这会时间如此严重的事情。”IBM开始恐慌。格罗斯曼手下许多最优秀的网页工程师只好半路接手象棋比赛的网站。为了在距离下一场比赛36个小时内完成网页整修，欧文伯杰只好出动一台价值50万美元的超级计算机。这一次，网站没有再崩溃，但此次事件引发了对即将到来的奥运的不安。如果IBM连一场象棋比赛网站的运营都如此吃力，奥运会网站将会变成什么样？这让更多怀疑者相信，互联网的影响力是空前巨大的。

奥运会网站必须经得起任何考验。帕特里克再次要求各部经理借给他最棒的人才和最好的设备。于是，他拥有了三台超级计算机和大概一百人的团队。IBM建立了当时世界上最大的网站，每天有超过1700万的点击量。网站内容通过服务器传递到四大洲。IBM甚至开发了在线售票的电子业务，获得500万美元的线上订购。

结果的力量

对帕特里克和格罗斯曼来说，奥利匹克只是一次向IBM展示互联网无穷可能性的机会。这也是获得资助的有效办法。“奥运是我们的一次打前战，我没有告诉任何人我真正的目的是获得计算资源。我认为从外部攻入是推动IBM改革的最快方式。看到公共言论，IBM才会更迅速的做出改变——比在内部泥潭里挣扎前进的我们要快得多。”

格罗斯曼的即时发展模式并不罕见，但对IBM传统行事方式来却是个对立物，它迫使开发者在产品推出之前就做到尽可能完美。这也是即兴喜剧和精心彩排的百老汇戏剧之间的区别。旧的模式对网络来说并不适用，如果什么地方出了问题，你只需要在服务器上做出对应的改变，浏览的人也就可以看到自动更新后的界面，而不需要像以前那样发出数百万张载有新软件的磁盘。

格罗斯曼和帕特里克很快总结出，创造基于Web的软件需要一些新的开发准则，他们在IBM网络社区做了总结和分享：

• 从简单的开始; 加快发展速度

• 凭火诀狱

• 不要吸入正统、陈腐之气.

• 去食物链顶端推销你的想法

• 不管你在哪里，网络都在那里（网络无边界性）

• 不要试图隐瞒什么

• 冒险，犯错要快，改正要快。

• 别被任何一种思考方式牵制

格罗斯曼的团队创造的很多科技原型日后都发展成为强大的工业产品。比如，为奥运设计的网络服务器软件成为一款名为Websphere的软件平台。而当时格罗斯曼小组学习到的很多知识也是现在支持无数网站的虚拟主机的基础。

奥运会之后，互联网团队开始加快IBM内部的改革进程。格罗斯曼成为帕特里克团队中高级技术成员，他创立了一个互联网实验室，带全公司的高级主管来这里体验网络的无限潜力。帕特里克团队还开展了一项名为“Web Ahead”的项目，将公司自有的IT系统通过互联网技术进行改革。例如，他们以jave应用取代老的、基于终端的公司目录。这款应用有出色的图表界面和其他先进的特征。只需点击几次，员工就可以看到某位同事的计算机技能，然后要求目录列出整个公司内有相同技能的所有员工。

由于正式在互联网团队中工作的人很少，帕特里克不得不常常需要借人（而这些人常常已经是他的虚拟团队的成员）。在这个过程中，不断增加的成功案例就是他最有力的盟友。人们会在文件上争执，但他们无法和结果争辩。“我要求的任何事情都从来没有被拒绝过，哪怕我要求的其实很多。”他说，“我会对一位部门经理说，我需要你给我几个磁盘驱动器，我需要你最棒的工程师。你从中将得到独一无二的回报——你的人会回到你的团队，给你带来无数可以做宣传的东西。这就是最好的公关。我们会让他干因特网的活儿。”尽管没有什么大的头衔或预算，帕特里克还是获得了极高的信赖度。

你很难拒绝帕特里克，有一部分原因是你很清楚他所做的并不是为了自己的团队，而是为了整个IBM公司的利益。正如他所说：“我没有效忠于任何一个产品组，虽然我的预算来自于软件开发部门，但我并没有将自己的团队看作是他们的一部分。当有人需要我们的帮助时，我们总是毫不犹豫伸出援手，而不会先去问所谓的预算代码。我们对公司里任何一个部门来说都不是威胁。从一开始，我们的目标就是帮助IBM成为顶级互联网商业公司。” 帕特里克向借调部门许诺，这样的关系是双向的，任何时候，他自己手下四分之一的人也可以被其他部门调用。

一次又一次的，在整个互联网事业发展中，帕特里克和格罗斯曼打破了IBM长期以来的陈旧规则，超越他们自身权力的界限。然而由于他们所致力于的事业的重要性，以及他们对IBM成功的无私承诺，在IBM职业生涯中常常遇到的麻烦并没有发生在他们身上。自始至终，帕特里克都坚持：“如果你感觉到自己处处在被禁锢，你就无法实现任何突破。如果我团队中的某个人告诉我，我们失败的原因是因为我们没有某种权限做这件事，我会说这太疯狂了，这是不可能的。”

帕特里克和格罗斯曼对IBM公司电子商务的卓越贡献是公认的。有了改革派CEO的支持，这两个看上去并不像英雄的人物——软件狂和办公室员工——帮助IBM做到他们数十年来都没有做到的事情：前场开路。

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