搬出中移动大楼的咪咕

文 / 王云辉、蒋士昌

与喧嚣繁华的北京西单大街相比，与它一街之隔的华远街显得低调而朴实。从2016年6月开始，咪咕文化科技有限公司（下称咪咕）的新总部已搬到这里。

距此不到1000米，金融街29号的大楼巍然耸立，那是咪咕母公司中移动的总部——大多数的咪咕员工，刚刚搬出这座熟悉的大楼，进入华远街11号的置地星座E座办公。

自2014年11月18日成立至今，咪咕一直被视为中移动进行互联网转型的关键落子，有人对它寄予厚望，也有人对它并不看好。

在人们的希望、关注甚至腹诽中，咪咕开始重新创业，而它的成长，或许应该与母体保持一种合适的距离。无论是物理距离，还是体制文化。

那么，1000米是刚刚好吗？

事实上，咪咕另一个意义上的"搬离中移动"努力，早已开始。

一、那些相似的灵魂，终会重遇

2015年12月15日，在中国移动全球合作伙伴大会上，咪咕公司董事长刘昕和五位用户代表一起，发布了全新的咪咕品牌。这既是一个新的开始，也是与过去的一个切割。

咪咕，其实是中移动的一个老品牌，它的历史可以上溯到移动梦网时代。它曾经在无线音乐江湖号令天下，也曾在移动互联网时代倍受冲击。而如今，这个名字成为了中移动内部，最接近互联网的转型"特区"之一。

咪咕的口号是"有趣的灵魂终将相遇"，新品牌的关键词被定义为 "有趣""活力"和"创造"。显然，它希望重新以全新的年轻形象，来对话城市中产阶层，尤其是代表未来的90后、00后甚至未来的更年轻客户。

一如10多年前，那个相似的灵魂。

直到现在，很多人都还记得，多年以前初见“动感地带”时的惊艳。彼时的中移动，带着新鲜的味道，抓住了中国年轻一代的心。

2003年3月，“动感地带”品牌横空出世，仅10个月用户数量就突破1000万大关，此后，从飞信到无线音乐再到移动梦网，中移动一度强势统治移动互联网的潮流风向。

但多年以后，"动感地带"的品牌已经消失，曾经作为代言人的周杰伦已经阅历沧桑，成家立业；已成长为全球最大电信运营商的中移动，虽然每天依然坐收数亿利润，但在BAT光环的衬托下，也已经不复当初的意气风发。

在人们的记忆中，中国移动或许早已与鲜亮的少年时代作别。而咪咕品牌的时尚的表达和鲜活的定位，则大大超出了人们的想象。有人说，中移动属下的咪咕还可以这样？也有人说，他们家毕竟曾经出过动感地带。

二、每一座楼，都有不一样的气息。

在咪咕的身上，那一股压抑不住的躁动俨然重现。虽然脱胎于特大型国企，但咪咕的骨子里上更像是一家创业公司。

“集团里的人常说，你们咪咕的人都好像打了鸡血一样。”一位咪咕的朋友说，“每一座楼，都有不一样的气息，咪咕也会有自己的气息。”

这位朋友说，虽然不论以前在中移动，还是现在咪咕，加班都是常态，但是加班的心情却已截然不同——以前是被动按领导指示办事，现在则是自发地抱着一种创业心态在做事。

“办”与“做”，一字之差，天壤之别。

更多的差异，体现于各种细节。比如，咪咕内部每个员工，都被要求取一个"花名"，彼此以花名相称，以促进去行政化的平等沟通。在此之前，最广为人知的“花名文化”，来自于阿里巴巴，中国最大的互联网公司之一。

咪咕与各省移动公司的关系与是互为渠道，各自有自己的产品，双向结算。咪咕的产品高度集中且标准化，统一由咪咕管理，客户的运营服务也由咪咕负责。

现在咪咕的员工，不管来自中移动集团、省移动公司还是外部，被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方，要专注服务和产品感知，要服务客户、服务客户的客户。

与以往大相径庭的是，据说“专注服务和产品感知”并非咪咕从上而下的要求，而是员工从下而上形成的共识文化。

三、带着独立的意识，走出母体

在与咪咕有关的讨论中，曾有朋友如此总结：“咪咕的立身根基就是寻求差异化，对内与中移动母体寻求差异化，对外与互联网公司寻求差异化，努力整合母体的资源和互联网的机制与文化。”

在2010年以前，语音和短信是运营商业绩的擎天柱，但随着移动互联网和OTT的冲击，这两项业务渐趋颓势。

对此，中移动希望通过流量经营和数字化服务的增长，来弥补每年正以15-20%的比例下滑的话音和短彩信收入，从而实现收入结构相对平稳的过渡。其中，数字化服务尤为重要。

一方面，基于互联网+和物联网的数字化服务弗远无界、潜力巨大，而且具有轻资产、高成长的特点，代表了产业结构升级的方向，运营商必须紧紧抓住、不能落伍。

另一方面，如果过分依赖互联网企业的产品开展流量经营，将丧失对产业的主导权和影响力，导致传统业务被替代、网络负担加重、数据流量增量却不增收的尴尬局面。因此，必须开发自己的数字化服务，创造高价值流量的使用场景，引领运营商和互联网产业走向共赢。

要开展数字化服务，就必须冲进已经狼烟四起的互联网市场，跟互联网公司抢食吃。这并不是件一个简单任务，作为国企，中移动有太多的包袱和无奈，整体轻装上阵几不可能。比如决策流程长，运营商一个立项还没走完，互联网公司的产品早已上线甚至多次迭代。又比如国有企业对工资总额与工资水平，会作双重调控，薪酬、股权等业绩激励手段受到巨大限制……诸如此类。

所以，与其他互联网公司相比，咪咕幸运的是，背靠中移动含着金钥匙出生；不幸的是，背负着其他互联网公司不可想象的体制包袱。

转型的道路艰难且漫长，而互联网领域又是一个快鱼吃慢鱼的世界。如果咪咕不从根本上寻求与中移动母体的差异化，甩掉这些包袱轻装上阵，咪咕永远无法成为互联网公司真正的对手。运营商此前的诸多互联网化尝试，已是覆辙遍地。

咪咕所面临的环境，其实困难远远大于优势。咪咕必须有自己独立的意识、机制、文化，甚至自我牺牲的悲壮，才有可能活下去、过得好，在布满荆棘的原野上，为疲惫不堪的中移动趟出一条血路。

四、遗产与包袱，非典型的转型路

但这也并不意味着咪咕要全盘互联网化。

咪咕公司的业务，可以分为移动网业务和互联网业务两块，前者是当下的立身之基，后者才是未来的剑锋所指。

从梦网时代开始，中移动构建了一个从用户接入、产品分发、推广渠道，直到计费变现的，数字内容变现的完整链条，汇集大量优质内容和合作伙伴，也沉淀了数以亿计的用户。作为中移动集团内部的"数字内容唯一运营实体"，这个系统已被咪咕继承。

随着互联网OTT业务的普及和第三方支付兴起，运营商代收费"一统天下"的垄断地位早已一去不复返，但这个完整的生态系统，依然具有巨大价值。

经历了漫长的“免费时代”的洗礼，直到现在，中国互联网仍然缺乏数字内容变现的成熟商业模式，用户付费习惯远未形成，内容版权大战也已成红海，参战各方不得不持续扩大资本投入，导致盈利遥遥无期。

相比之下，用户订购承载数字内容的增值电信业务，有着天然的付费习惯，无论是用户还是合作伙伴，都还把移动增值业务作为数字内容变现的最直接、最便捷通道。

这意味着，咪咕有机会通过适当的商业模式设计，而不是单纯的资本消耗，来吸引一般性的内容版权。而将有限的版权采购成本，更聚焦地投入到稀缺的优质版权内容领域，做到“人无我有”。而且，中移动母体天生的流量基础和用户规模、遍及城乡的实体网络，也利于咪咕借势发力。

这一切，决定了咪咕将走出一条区别于典型互联网企业的差异路径。

必须承认，咪咕需要直面一个无比艰难的时局。中国的互联网已经走过单打独斗的时代，进入集群作战阶段。过去5年来，BAT为代表的互联网巨头挟强势资本，通过投资、并购等手段，为后来者的进入和创新设置了森严壁垒。同时，互联网商业世界看似完整的生态系统，其实也是一片危机四伏的“原始丛林”。

这片丛林的任何一个环节、任何一个领域，都有可能突然杀出一头凶猛的独角兽，撕烂既存的商业模式和价值链条，在板结的利益格局和封锁中钻出一条缝来。因此，即便当下如日中天的巨头们，也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。

面对这样的独角兽，咪咕能迸发出与之相争的狼性么？

事实上，渠道和代收费的绝对垄断时代已经一去不返，咪咕必须以不同于传统运营商，也不同于其他互联网公司的创新商业模式，打通互联网上不同的平台和渠道，打通线上和线下，打通用户和内容，面向互联网重新构建或者优化自己的生态环境。

在这个过程中，集中资金资源来孵化、聚集、抢夺优质IP内容，为IP经营和变现创造更多元的方式，将成为咪咕汇聚外部力量，打造全新生态的关键所在。

五、能用数字量化的价值与谋局

交织在转型的艰难、BAT的市场壁垒和与时间赛跑的重重压力中，咪咕从2015年初挂牌到完成公司化运营这一年多来，交出了第一份成绩单。在厚望者看来这份成绩单还不够完美，但却远远超出看空者的意料。

咪咕公布的数据显示，2015年，咪咕公司为内容、渠道合作伙伴带来收入高达121亿元，25家合作伙伴获得的分成收入超过1亿元，11家合作渠道合作伙伴收入超过1亿元。同时，咪咕还创新推出的咪咕影院、咪咕善跑业务，均已名列同类APP市场排行榜的第二位。

在BAT占据绝大部分市场份额之下，咪咕的这一成绩已属不易。而下一步，咪咕宣称将以更大投入用于数字内容的制作、发行和版权保护，打造国内最大正版数字内容汇聚平台，在音乐、阅读、视频、游戏、动漫、衍生品等全领域的开发，实现IP版权多元转化。

六、最大的考验：默契、平衡与人心

咪咕究竟能走到离中移动多远的位置？这是一个问题。

近了，深受束缚，必死无疑。远了，彼此离心，同样问题缠身，变数重重。

面对蓝图，决策者总是激情澎湃，但彼时他们代表母体中移动给出的特殊政策与承诺，在具体的管理博弈中能够一一落实到位么？咪咕会不会陷入“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的困局？创业之初百业待举，自然集万千宠爱于一身，但到了“摘果子”的时节，又会不会时移事易？

当然，这些问题在任何一个公司都会不同程度存在。但对于咪咕来说，这些问题或许更加关键。

而对于咪咕来说，如何善待自己的用户、善待自己的合作伙伴、善待自己的员工，同时以拉动主业、探索道路和资本增值等方式，反哺母体中移动，也是一个需要认真面对的大题。

这样一个微妙的平衡，需要一个足够独立与谨慎的咪咕操盘者，也需要一个足够明智与担当的中移动掌舵人，更需要二者之间的默契与信任。

不论是戴着镣铐的舞者，还是运用之妙存乎一心的导演，演绎的都绝不只是艺术，而是一场涅槃的前奏。正如同那个看似简单的举动：搬出中移动大楼吧，但别搬太远。

1000米，是刚刚好吗？