本文来自微信公众号：哈佛商业评论案例研究（ID：HBRC-CS），采访嘉宾：宁高宁，访谈：程明霞，编辑：李全伟，题图来自：视觉中国

宁高宁的职业生涯创造了十分耀眼的成绩，先后掌管华润、中粮、中国中化与中国化工4家中国央企（后两者已在宁的主导下合并为中化控股），带领它们完成了大象转身并跳舞般的战略升级或转型。

从华润时期的贸易与多元化业务，到中粮时期的全产业链重塑，再到中化时期的科技驱动，宁高宁作为一名接受组织任命安排的央企经理人，经营这几家企业的历程，不仅跨越行业，也穿越时代。这让中国商业管理界多年来一直在追问：他是怎么做到的？

某种意义上，2022年底站在退休的门槛上，宁高宁辉煌的职业经理人生涯画上句号之际，这个答案才真正开始清晰。

答案十分简单也十分复杂。简单在于，答案就写在《五步组合论》这部文集里。这是宁高宁30余年来亲笔逐字写下的管理笔记。复杂在于，细读这部5卷本丛书的文章，你会明白，在卓越业绩的光环背后，是企业内部日复一日地运营日常，是关于人和事的连续不断的挑战和决策，也是关于世界如何变化、时代如何更迭的观察与理解。它既有十分琐细、具体的事务，也有极其宏大、深刻的议题，而且似乎永无止境。除非企业停止生长、输给竞争，从而死亡。

宁高宁反复强调，它是一个“系统”。最优秀的企业必然是一个在竞争中不断生长和进化的系统。它像健康又强大的生命体一样吞吐能量，创造价值。要确保它的健康、强大和持续增长，就不能分割地、片面地在某个环节用力，而要系统性地思考、决策和行动。

作为一名实战派一线企业家，宁高宁的管理笔记文风平实、清晰、亲和，也不乏趣味，入耳入心。看起来是家常话，没有学院派的高深理论和咨询界的繁复概念，但始终在商业和管理语境中谈论战略、组织、人和创新。这些话题再嵌入当时当事的具体情境，以及30余年的时间尺度，让这部管理笔记相比各种传统、经典、流行管理学著作，成为一种非常独特的存在。

但是，在《哈佛商业评论》中文版最近对宁高宁的专访中，我们并没有深入宁先生这些管理理念与经验的细节（请阅读他这部文集就好），而是请他就当下的时代和竞争环境，以及企业面临的焦点问题，分享自己的洞察与建议。

对每家企业而言，身处各自业务和发展阶段的问题和解决方案，必然是具体而独特的。但是作为时代的同行者，我们共享当下的环境与挑战：关于新技术的爆发、关于全球化的倒退、关于社会变迁与商业教育的进化，宁先生的思考很有启发。

一、新技术如何改变商业和管理

HBR中文版：咱们从新技术的挑战开始吧。约您采访的时候，ChatGPT还没发布呢，但今早（2023年5月9日）GitHub刚刚发布的新工具可以取代码农了。2018年您在中化提出“科学至上”，要把中化坚定地转型为一家科技企业。我想知道，作为一位非技术出身的企业家，您怎么跟踪技术，保持对技术的敏感？

宁高宁：我对具体的技术也不懂的，从华润到中粮到中化，我主要是跟随社会经济的发展趋势。2018年，中美还没有真正对抗，还可以引进技术、可以合资，那时没觉得中国和世界在技术上有很大的隔阂和所谓的限制。

从中化来讲，我发现中化当时留存的几个不错的业务，都是因为它有一个小技术突破，比如当时做制冷剂、轮胎防老剂等等，我就觉得中化再走下去，做贸易、石油这些一般的业务，肯定不行了，当时就提出“科学至上”，还借用了美国人的句式，In Science WeTrust，成为中化一个巨大的转型。

中化目前从资产来看是倾向于技术、是国际化的，可以说它未来的挑战主要来自技术，就是要变成一个技术驱动的公司，我觉得它未来的增长和潜力是很大的。

HBR中文版：也就是说，当时您提“科学至上”，让中化转型为科技企业，是把中化的业务扒开认真看之后长出来的战略。但现在很多传统企业的焦虑来自外部，技术更迭很快，追哪些技术、怎么去做数字化转型，让很多非技术出身的管理者非常焦虑。您认为在这个时代，非技术出身的企业家和创业者，跟技术出身的企业家相比，是不是有劣势？

宁高宁：有劣势的，我自己有这个感觉。我最开始是看不清这个化工链里到底有多少元素，这个周期表里怎么在变化，为什么从炼油进了乙烯，为什么从PX（对二甲苯）又进了PTA（精对苯二甲酸），几个碳、几个氮等等。复杂的技术你不需要完全知道，但应该有一个基本的逻辑，如果完全不具备基本知识，是有问题的。我的方式就是让同事去做，即便我从中学课本开始看，也看不懂了，只能让他们去做，但是你具备基本的逻辑和感觉是很重要的。

HBR中文版：所以您认为在这个时代，技术出身的企业家和创业者，有更大的成功概率？

宁高宁：目前的世界看起来是这样的。如果你的基础教育是科学教育、理工科教育，是更好的。如果你的基础教育是学文学的，也不是不可以，但是面对技术转变，概率来讲，认知、学习、吸收和应用的速度可能会慢一点。也有人很聪明，比如马云他也不懂技术。但是我相信在技术上，马化腾、任正非他们看得更深入一些。

HBR中文版：但是我们也看到很多技术背景的人，在其他方面有很大的短板，不会管人、不会带领公司，也走不远。

宁高宁：是有这个问题。但我还是觉得有技术背景更好，应该有专业性。

HBR中文版：至少班子的搭配要有技术背景的。

宁高宁：不够，我觉得你个人最好有一点。

HBR中文版：那您觉得技术驱动的公司、技术作为核心竞争力的时代，对公司管理有本质性的改变吗？

宁高宁：太本质了。我觉得现在技术/创新就是主业，技术/创新就是根本，技术/创新不是辅助性的，不是说搞一个研发部门让他们去做就行了，这样的方式，技术不会变成公司真正的驱动力。

以前的逻辑是，有一个研发中心，研究怎么样去应用技术，这个逻辑肯定错了，行不通了。这个技术本身一定是从市场来，融入你的血液里，你每天做的就是研发，去探索新的世界，探索未知。如果真的探索有点成绩了，再去做落实、生产，就简单很多了。我觉得现在好企业都是研发型企业，一般性生产的重要性降低了，产能过剩但技术短缺。

HBR中文版：您在谈管理的时候，提到“人是管理的核心”，强调“人感”。在新技术冲击之下，人还是核心吗？有些技术驱动、数据驱动的企业，员工和用户似乎都变成数据了，管理的核心不再是人了？

宁高宁：人和技术，你不能这么混着说。任何管理，不能把人和技术、财务、营销混在一起或者对立起来说哪个重要，人永远是最重要的，永远是第一位的。

我刚才说的所有关于技术的东西，都是假设后边有一个人，一个有专业教育的人、一个充满热情的人、一个很好的工作态度的人、一个能和团队合作的人，这是前提，这个前提之后再说技术。所有东西都是人在后面驱动的，如果这个人不合作、不投入、心思不正，都会有问题，技术不会发生，发生了也会有问题。

HBR中文版：互联网公司这些年的爆发，带来了很多所谓互联网的方法论。最近跟一些传统企业的企业家们交流，当年移动互联网最火的时候，很多概念让他们很着迷、很羡慕，但现在来看真正适合自己公司的未必那么多，甚至很多伪概念，比如中台等等。您觉得互联网行业这些年来对商业和管理有新的贡献吗？

宁高宁：有贡献。比如互联网平台这种做法，信息技术的加强，使得多元化成为比较可行的方法。过去一个企业不能搞那么多不同的产业，现在可以了。第一是有协同，数字化容易实现协同。第二，它的管理更容易了，它是一个平台，里面是一个生态圈。这在以前都是不存在的。之前企业在专业化和多元化之间挣扎好多年，现在某种程度上这个问题被互联网解决了。

HBR中文版：除了平台模式之外还有吗？

宁高宁：人工智能大发展之前的互联网，基本上是一个沟通交流的技术，大类还是通信技术。通信技术带来的变化，和近二百年前发明电话差不多。现在网上的应用，教育、游戏、购物等等，全部是这个技术来的，这已经不得了了，商业基础设施变化了。

HBR中文版：互联网公司也带来了“996”，TikTok都卷到英国去了，把中国人的加班文化也带过去了，这是进步还是退步？

宁高宁：他们能带着英国人也加班吗？

HBR中文版：不能，英国员工很抵制。所以互联网在管理上带来的新东西，都是先进的吗？

宁高宁：先进肯定是有的。互联网的发展分几步，一开始是企业管理的辅助，信息化提升，你会非常容易、非常快、非常及时准确地看到企业的情况，效率很大的提升，这个就很了不起。第二步，互联网成为商业的辅助，可以用它做销售等等，浸入到公司运营决策了。再往后走，比如人工智能的应用，它会带来研发、创新的改变。再往后，都想不到了。

HBR中文版：数字化、智能化转型现在决定企业的生死存亡了。您觉得，企业的数字化转型，关键在于对技术的认知，还是管理上的突破，还是商业模式等等，关键点何在？

宁高宁：我觉得这些都有，不同的行业不一样，不同企业的发展阶段也不一样。也不是每家企业都能马上就数字化了，很难，不同的组织有差异，但整体大方向都差不多。

HBR中文版：我听一位朋友说，国企有很大的数字化转型的焦虑，您觉得国企数字化转型会比民企更慢一点、难一点吗？

宁高宁：那不会。国企除非和生来就数字化的企业相比转型会难、会慢，那是另外一回事。如果都是从过去传统产业走向数字化，国企不会更难，关键是有没有决心去做。国企本身有比较好的组织，有产品、有市场，另外有比较好的资源，转型过程有比较好的支撑体系。反而我觉得如果真的想做，国企会比一般的民营企业更好转一点。

HBR中文版：对数字化转型的企业家，有没有一些更具体的建议？

宁高宁：它是一个长期的过程，我给不出一个答案。每家企业都不太一样，但是你的认知必须是清楚的，决心必须是坚定的，然后不同的产业、不同的业务模式，可能很不一样。

HBR中文版：所以每一家公司都应该有自己的数字化转型的战略和路径。

宁高宁：一定的。

二、逆全球化时代，如何做一家全球化企业

HBR中文版：昨晚（5月8日）我看TikTok在美国国会的听证会看到半夜，心情挺复杂。我在想，在这种逆全球化的潮流中，中国企业该怎么办？还要不要做一家全球化的企业了？

宁高宁：这个事情，今天看起来它不是一个技术性问题了。意识形态、谁来领导这个世界、经济利益、技术、种族问题，都包含在里面。全球化，特别是WTO、APEC这样的组织产生以后，给人类过去三四十年带来了极大的生活水平的提高，财富增加，寿命增加、贫穷减少、教育增加。这就是我们本来的目的，对吧？现在说不行，你中国发展太快了。

但是因为它原来最穷嘛，实际上全世界都在增长，中国过去最穷，所以增长速度大一些。现在也不可能再来一场启蒙运动了，很难。

HBR中文版：中国都没有经历过真正的启蒙运动和文艺复兴，现在就面临逆全球化和新技术的崛起。

宁高宁：但是我认为逆全球化的问题，现在还是一个在技术上可以解决的问题。你看中美贸易战打了好几年了，2022年中美贸易还是创了新高。我觉得西方政治家们不能闭着眼说话吧，中美贸易还创新高，什么意思？商业没有停下来嘛，因为这是人类的利益所在，不是你说不做就不做了。

美国可以今天通过这个法案、明天那个法案，今天限制这个、明天那个。美国政客打嘴仗也是为了给国内人听，为了选举，国内政治选举变成一个主要驱动力了，只要能选上，说什么都行，这也是西方民主政治走到了一个非常困难的阶段，让个人和政党利益凌驾于民主和全民利益之上了。他说的话，也不一定自己真的认可。

拜登好多年前当副总统的时候，我陪领导见过他，他当时说自由贸易多么好。那他现在怎么变成这样了？不讲政治信仰了，只讲一些短期政治或者选举利益，这种争端就变得比较深刻。

HBR中文版：虽然贸易创新高，商业交流还在继续，但是这种争端越来越深刻，带来很具体的影响，不让华为进口零部件等等。

宁高宁：那肯定是，形势单一逆转了。我觉得中美有很多误解，这些误解被很多人利用了，被利用得越来越深了。

HBR中文版：这样情况下，中国企业是坚定做全球化企业，还是短期内需要切割本土市场和国际市场？

宁高宁：我觉得从企业角度来讲，也不是你想做不想做的问题，企业是会把握一些机会的，会自己去做平衡。现在确实全球化的步伐放缓了，审批放缓了。五年前中国人谁知道CFIUS？现在都知道什么是CFIUS，就是美国批准外国投资机构（Committee on Foreign Investment in the United States），都要和CFIUS打交道，它不批准就不行。其他国家也有类似的问题。希望是短期的吧。

美国政客说这样做是为他们的企业好，为他们的国家好，可是美国企业没有哪家同意这么做啊，那你代表谁呢？

HBR中文版：他说代表“失去最多”的那些人。

宁高宁：但是这么多年以来，中国优质低价产品的供应，给全球带来那么大的效率提升和生活水平提高，这个要是没有了，什么东西都很贵，这也是问题啊。中国人最开始不过就是争取了一个干活儿的权利，争取了一个很便宜的产品卖给你的权利，一亿件衬衫才换一架飞机，中国在低端这一边。

如果两边能把位置倒过来也行，中国在高端制造一边，有品牌、有技术、可以收专利技术费，那也好啊，但是很难啊。过去大家都认可了，中国就这样往前发展。但是现在这样的情况，中国进步可能会放缓，但是也会刺激中国加快提升自身竞争力。

HBR中文版：所以您觉得在逆全球化的潮流中，中国企业国际化的实力在提升吗？跟国际大型企业的差距呢？

宁高宁：我觉得差距有几个方面。

第一，技术差距还是有的。其次，就是经营层面真正的全球化，你买了一个资产放在那，那不叫全球化，而是要真正在全球运营企业。再一个，就是管理或者治理水平，governance也有差距。但中国企业在规模水平、制造水平、经营水平上面还是有很大提高的。毕竟中国企业才发展了几十年，现在好的国际企业都是二百年左右的历史。另外，外国的企业，层次比较接近，大都在一个空间水平上。中国企业有很好的、有不好的，但好的和不好的之间，差距特别大，因为发展时间短嘛。

HBR中文版：回到周受资（TikTok CEO）听证会上的处境，如果换您，会怎么办？

宁高宁：首先意识形态是没办法争论的，现在他们就是没问题也找问题，是非常政治化的目的。我觉得企业还是得靠运营数据来说明问题，讲事实，和他们的选民沟通。我认为目前不论中国企业也好，还是整个国家也好，在讲好中国故事、与世界保持良好沟通上还要多下功夫，中国发展模式的根本理念，和全人类共同福祉的联系，得让世界认同。

HBR中文版：美国的操作都是因为对中国的误解，因为沟通不够？

宁高宁：对。我觉得从根上讲，是对中国的发展模式有误解。你不能把现在的中国看成一个孤立的中国，应该联系中国几千年的文明来看，它和世界文明是什么关系，它为什么走到今天了。

世界各种文明，不管是宗教文明或者区域性文明，在历史长河里都经历了几十遍、上百遍的蓬勃和消失。今天的中国是几千年文明发展的结果，和中国的政治体制、经济体制，包括人口、地理、气候，都是有关系的。所以它今天的形态，只是人类文明发展的一种形态，是目前最适合中国的形态，否则中国在过去三十年不会有这样的增长。

那么你该怎么看这个文明？是不是真的对你有威胁？对人类是贡献还是侵略、伤害？这些其实哲学家、历史学家都有很多解释。但是咱们自己不怎么去讲，就会有些人拿某个事件、拿几个小点、完全没什么根据的，说中美之间有一场不可避免的战争。再被政党利用、被媒体炒作，就变成了现在这样。应该想办法去扭转。

HBR中文版：那这个解释和扭转的工作，谁来做？政府还是企业？

宁高宁：当然政府是主要的，企业可以做一部分。每个人都可以去做啊。像我们APEC也是很好的平台。国际会议，中国人要积极参加，参加了要发言，要实事求是，要坦诚友善地讲好中国故事。

HBR中文版：企业也要做这事吗？要做研发、做产品、做管理，还要去给你讲故事。

宁高宁：企业做这事是很好的。因为企业有相当的可信度，他能讲清楚现在是怎么回事，对中国经济怎样、什么样的政策对企业有什么影响。我觉得企业讲会有很好的作用。但是我们每一个人都应该做这件事，关键是用一个能沟通的语言和方法把真实的状况说出去。三年疫情下来，世界对我们有极大的误解，最近我见了很多老外，他们对中国误解到你不可置信。

HBR中文版：您说到中华文明发展到今天的特殊性，说到他们对我们的误解，那您觉得中西方公司在管理理念和实践上，有本质性的差异吗？有所谓的“中国式管理”吗？

宁高宁：我觉得没有那么大的根本性差异。差异在于探索性、好奇心、长期性、冒险性、创造性，还是功利性、保守性、短期性。这可能是一种文化现象，但也不能一概而论。

三、商学院教育还有用吗

HBR中文版：商学院这些年受到很多批评，比如哈佛商学院，尤其在硅谷崛起之后。批评哈佛商学院培养的是职业经理人，培养不出创业者，说斯坦福商学院在培养创业者。似乎创业者都是英雄，比职业经理人更了不起。您自己是美国商学院教育出来的职业经理人，怎么看？

宁高宁：我不觉得这是商学院的问题。加州和麻省本来是不一样的文化，加州创业的文化更多，在斯坦福商学院之外创业的也很多。麻省可能本来就少一些创业文化，不是因为你上哪个学院就不一样了。

HBR中文版：那面对这个时代的商业竞争，商学院还有用吗？还有必要存在吗？

宁高宁：有必要。绝对的。商学院对商业人才的教育，我觉得是非常重要、非常基本的。它不会让你犯很大的错误，不会犯那种特别过火、特别傻的错误。比如对风险的控制、对战略的选择，包括和商界的沟通，商界的术语，他本身的思维方式会融入到商业社会运行的逻辑里，你就进入这一行了。

现在的问题是，商学院离实际越来越远了。我觉得商学院进步不大，现在的课程和我三十年前上课差不太远。现在商业社会需要什么东西？对人、领导力，对业务的协同、创新，这是你在公司每天遇到的。还有比如，并购以后的做法，讲得不多，而且是非常笼统的理论，比较难用。

现在大部分企业，比如像中化遇到的，化工产业链上下游协同的问题，未来所谓的生态圈，商学院没这个课。这些是企业非常需要的。有时候我去商学院，到得比较早，就听教授讲课，觉得他们离实际比较远。

HBR中文版：这些内容得找你们这些实战的企业家去分享。

宁高宁：商学院找企业家分享是很多的，本来就是这么做的。我上学时候就有很多企业的人给我们上课。但是我觉得，今天商学院基本课程的设置应该有一些改变。你可以讲战略，但是不能还只是讲行业分析、波士顿矩阵了，而是应该往深里看，比如国际化战略该怎么做、战略里的整合和并购怎么做、战略和人和组织关系怎么做。现实经常是，有战略了，没人，没搞好以为是战略的问题，其实是人的问题。

这些事情应该融汇起来，它是一个系统，否则不行。我们送去商学院的人，回来以后，我说怎么没多大进步啊。系统性很重要，所以我现在讲“五步组合论”。如果课程不系统，每件事情是分离的，那用处不大，你只看一块是没用的。

HBR中文版：前面提到技术背景的创业者，我觉得他们也很需要商学院的教育，只懂技术也不够，因为企业现在面临的环境非常复杂。我们杂志有篇文章《世界高度政治化，企业如何做决策》提到的案例，企业需要面对很多社会议题，比如关于LGBT群体的一个事件，因为员工、客户，还有舆论压力，迫使CEO出来对一个与公司业务毫无关系的事情表态。

宁高宁：因为现在企业的定位和社会的关系转变了，企业现在不能孤立于这个社会。虽然企业有自己非常重要的核心任务，但是现在企业只为股东创造ROE是不行的，利润都不能作为唯一的衡量因素了，现在叫ESG。但实际上没有利润、没有股东回报是不行的。

企业本身存在就一定要用最高的效率做事，还有创新。到今天，企业对社会的责任已经变成企业的竞争力了，不是被迫做一点慈善，不是锦上添花。如果你的企业对社会责任没有比较严格的承诺，或者对员工、对环境没有比较好的承诺，投资者都不投你，客户不跟你合作。

HBR中文版：还有年轻人说要打倒资本家。

宁高宁：那更极端了。反利润、反资本、反全球化，这确实是目前的趋势。但是很多民众不一定清楚这个逻辑，如果真的没有了资本、利润和全球化，就什么也没有了。

你说企业不能赚太多钱，那企业为什么赚钱？因为企业给社会提供服务了，因为企业把资源利用好了，创造价值了。如果企业不赚钱，它把社会资源消耗了、环境破坏了，这样大家都不会好的。但大家觉得社会资源离我很远，我只看到你们赚钱了。

资本家为什么赚这么多钱？马克思都说不用给资本家披上玫瑰色的衣服，他们创造利润就是给社会提供服务的。马克思希望社会更加进步，未来财富能更平均分配，但他也不否认这个发展阶段。

所以企业主要是做好平衡。企业不能有太多目标，我要赚钱，我要环保，我要对员工好。企业是要竞争的，企业也是会破产的。最大的慈善就是把企业经营好，给员工提供好的就业，这还是第一位的。

HBR中文版：最后一个问题。您在中粮的前任，周明臣先生曾经说，把韦尔奇放到中国国企，他不一定能行。我2015年见到拉姆·查兰，他是韦尔奇多年的顾问，我问他，韦尔奇作为20世纪最成功的CEO，你觉得他在21世纪还能成功吗？他想了想说，我觉得他能，因为他非常非常聪明，对所有事物、新信息、环境都极度敏锐，没有见过像他那么聪明和敏锐的人，所以他在21世纪也能成功。

您对韦尔奇也很熟悉，你们这代企业家也深入学习GE。但是这几年GE和韦尔奇都开始被反思和批评，而且新技术也带来了新挑战。我想知道，韦尔奇如果在今天的竞争环境中，您觉得他还能成功吗？

宁高宁：韦尔奇过去的成功已经证明了他的能力，其实他所处的那个年代的竞争环境，并不比今天好多少。你可别说那时候更容易，因为走过了你知道，他身处那时候他也不知道。以他的激情、他的投入、他的理论和逻辑、他对团队的引领、他对战略的把握，我相信他会成功的。我相信这个人在任何地方都会成功的，至少他一定会比别人更成功一点，肯定的。

伊梅尔特那本《如坐针毡》我翻了几页，发现他十六年以后还在抱怨韦尔奇交给他一个烂摊子。所以有个评论说，GE这个公司很难搞垮的，要用十六年才能搞垮。

我觉得接手一家企业，第一年基本上还是以前的事，第二年应该已经变化了，第三年应该有新东西出来了，所以三年以后你不能有任何借口了。结果十六年以后你还说都是以前他做的，这肯定有问题。我觉得GE的问题，就是伊梅尔特的问题，战略没跟上数字化，团队也散了，这两个一起发生，企业就有问题了。

HBR中文版：所以确实有一些企业家，能够穿越周期跟时代，持续获得成功，是吗？

宁高宁：是的。

本文选自《哈佛商业评论》中文版5月刊，原文请参照《当今好企业，都是研发型企业》一文。本文来自微信公众号：哈佛商业评论案例研究（ID：HBRC-CS），采访嘉宾：宁高宁，访谈：程明霞，编辑：李全伟