为什么说打造10亿美元级的互联网消费品牌浪潮——正在扑面而来

虎嗅注：7月19日，消费品巨头联合利华宣布以10 亿美元收购初创公司 Dollar Shave Club，与此同时，联合利华也宣布将进军剃须刀行业。

对于体量庞大的日用快消行业来说，10亿美元的收购额真是少得可怜。要知道，11年前联合利华的老对手宝洁公司收购剃须刀品牌吉列时，可是花了570亿美元的天价！

但是，联合利华此笔收购以及Dollar Shave Club所代表的模式，却有着诸多创新意味。本文即是对此进行解读。

在正文开始之前，先通过一段媒体报道来了解下Dollar Shave Club的模式：

Dollar Shave Club 的核心服务是为男性用户提供按需剃须服务，除此之外，他们还生产男用护肤水、保养品、以及其他造型类产品。该公司的商业模式并不复杂，用户每月只需支付订购费用，即可享受定制剃须刀的“送货上门”服务。Dollar Shave Club 的会员费用极具竞争力，最低只需 1 美元（快递费和手续费需要额外收取），不仅如此，在剃须刀服务基础上，Dollar Shave Club 还推出了男士美容产品套餐，不断扩大服务范围。据悉，该公司旗下用户的月订购费用在7美元左右。

这几年，依托于互联网渠道与口碑，借着消费升级的大潮，中国也在兴起不少消费品牌与全新模式。它们与Dollar Shave Club一样，都是在抓住什么机遇？在哪些创新点上突破呢？以下为正文。本文首发自微信公号42章经，ID：MyFortyTwo。

单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：

1）重金投入研发

2）重金投入广告

3）重金投入渠道

没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。

但，在资本和渠道是主要壁垒的行业中，为什么说当下会是互联网品牌的机遇？这其实就是我经常说的，要完全把握机遇，首先要能回答“Why Now？”这个问题。

1）有一部分产品或服务被过度开发了

我前些天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等，这到底是为了要满足用户需求而产生的变化，还是因为市场竞争需要差异化，或甚至，只是因为公司内部的KPI？

宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？

再比如（上图），被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。

2）广告平台的迁移

传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。

社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道（根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道）。

在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。

3）线下渠道的自限性

地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。

传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低得惊人。

而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。

基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。

而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，增加产品售价。不得不说这只能是一时之计，且可能落入一个恶性循环之中。

反观线上快消品牌

一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club（简称DSC）。

DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。

而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：

1）研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。

2）广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。

这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看

3）渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。

而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。

上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式：便宜的价格乘以便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而当服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。

A轮融资时DSC所陈述的Vision

其实，一开始的时候，绝大多数人都把DSC当做是一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，瞄准的是男士的个人护理市场。

价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的vision。

当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的他们才勉强验证了第一道槛而已：

1）验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量

2）验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的盈利性

3）验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力

4）验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力

而当时在没人看好DSC的时候，David Pakman连续领投了其A轮和B轮两轮融资（如果要形容之，可以说是：Unusual, bold and lucky），对于投资DSC的原因（同样适用于其他互联网消费领域），他总结的以下几点insight我觉得非常有趣：

1）选择高毛利的、具有高度差异化的产品。

2）选择零和市场（如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样）。

3）选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。

4）选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域。

5）选择主要竞争对手（多半是传统快消品牌）的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。

6）选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域。

宝洁会受到的威胁

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist？

曾经被肢解的Craigslist

正在被肢解的宝洁

补充

本文第一版发出后，有很多读者做出了非常好的补充：

1）宝洁已经砍掉了100多个品牌，只剩下了其余不足100个贡献90%以上毛利的产品。

2）之所以是联合利华而不是宝洁收购DSC，是因为宝洁之前已经收购过在剃须刀市场中占有领先位置的吉列（占市场份额70%以上），而联合利华在这块市场是几乎空白的，所以也说明有颠覆性的破坏性创新很难在传统巨头身上发生。

3）更重要的是，其实DSC在后期也尝试了非常多的线下或电视的广告投放等，因为线上人群暂时是有限的，比如要辐射到长辈人群，暂时还是传统的方式更有效。所以其实短期之内，线上线下结合还会是一个很大的趋势，这也是DSC愿意被联合利华收购的一个主要原因。

作者注：本文参考文章：《Dollar Shave Club与万物的颠覆》、《Dollar Shave Club：Michael Dubin如何创建一家成功公司并重新定义“消费品”》