消费升级浪潮中的品牌打造，到底暗藏多少“坑”

最近，一家做男性剃须刀的公司Dollar Shave Club被联合利华以10亿美金收购了。毫无疑问，宝洁的吉列在剃须刀这个赛道上绝对的巨无霸，但这家成立四年的公司依然动摇了吉列的地位。峰瑞资本的黄海把这样小公司颠覆大公司模式的案例称为“品牌性机会”。

首先，Dollar Shave Club“刚刚好”地满足了用户的需求，而吉列则不断向用户鼓吹五个刀片的剃须刀更好，引发了用户的反感；其次，Dollar Shave Club利用了YouTube平台做病毒式视频推广，而吉列仍然依赖电视等传统媒体的广告，没有创新；最后是线上与线下渠道的正面PK。对于剃须刀这类非即时性消费的产品来说，线上订购比线下更方便，于是小公司占了便宜，即便吉列的线下渠道铺设得再好，也反而成为了累赘。

那么，在打造品牌的过程中，有哪些易犯的错呢？于是，四位创业Boy直面了自己曾经掉进的各种“坑”，并分享最终顺利给自己“续一秒”的经验。

猫王CMO 戴明志

把用户定位成65岁，十年只卖掉1000台收音机

首先，说起用户画像，猫王真是一头雾水，真的。因为我们家的产品有高达5万元的产品，也有低达399元的产品，这个用户画像改怎么画？我们确实碰到了很多问题。

猫王的创始人曾德钧老师，他是中国第一位做电子管胆机Hifi的这样一位老匠人。他前十年在做猫王收音机这一款产品的时候，觉得65岁的人一定会来买这个产品，所以他所有的力气都朝着65岁的人使。好大的坑啊！于是整个十年过去，他卖了1000台产品。

直到去年我们做了一些调查发现，很多95后和00后不知道长成这样子的东西是收音机，我们就发现这是个机会。首先大家觉得这个外形很酷很好看，其次大家不知道这是什么东西，我们就勇敢地把猫王收音机用户群体的年龄拉低了，我们从65岁直接拉回了28岁到35岁。

在推广上，我们的用户画像的方式是通过IP的方式为主、其他的数据方式为辅来做的。精准定位旅游人群、黑胶人群，非常具体。全国听黑胶的在微博上注册标签的只有不到2.8万人。后来逐渐拓展到母婴群体，才达到现在月销售额600万的业绩。

Top Cream创始人Kyle

靠“霸王餐”引流反而增加差评率，“便宜大碗”路线伤害品牌价值

我想跟大家分享我遇到的两个坑，第一是大众点评上霸王餐活动，第二是盲目降低定价。

一开始，我们的目的是用免费赠送的方式去带动二次消费和复购率。但结果让我们非常失望，因为这个投入产出比是非常低的。在大众点评上拿到我们的霸王餐名额的，我们统计了一下评价，中差评率比我们在店里正常消费的顾客高非常多。

其实，这些喜欢参与各种免费活动的，和我们真正需要服务的顾客其实是两种人。所以我们建议不要用免费的推广方式降低品牌的调性，降低品牌在外界的观感。

第二个坑是，盲目认为降低定价能够提高销量。我们的黑松露冰激凌曾经卖48元，但卖得并不好。可以分析一下消费者的心理，当我们产品主打意大利的黑松露、德国的纯牛奶包括迪拜的椰枣的时候，消费者认为卖48的质量肯定不好，或者用了一些不好的原料。然后我们调价到68，销量反而更高。所以我认为不要去追求过低的定价，那样反而可能在某些方面伤害品牌的调性。

古点咖啡CMO 蔡政强

做不好产品，跟腾讯合作也然并卵

我要分享的“坑”是我第二次创业做海联达无线路由的经验。

当时，央视曾经在两个月的时间之内连续两次对我进行了采访，我们是第一家跟互联网BAT的腾讯合作，研发了安全网的路由器，就是把防毒软件加到路由器里。当时央视的一直在报道，认为这是重要的创新。因为我们是从网路的入口就去做防毒的动作。结果没过多久，百度和天猫也来找我们合作。但我们当时犯了一个很大的错误，货铺上渠道之后才发现产品不稳定。最基本无线路由器的连线我们都做不好，有这么多功能还有什么用呢？所以客户买了之后不断地退货，连渠道也把货全部退回来给我们。最后，这个公司昙花一现，收起来了。

当时我们有很好的概念，我们很会做营销，然后所有人都关注到我们了，但是产品有问题。现在微信上、各种渠道上有太多的方法和策略，有非常多“葵花宝典”，但是很多人忽略了本质，就是产品才是最根本的。

植观创始人 唐亮

低估90后与95后的购买力，盲目降低招人的标准

我觉得这个话题很难讲，是一个很考验情商的问题。

一开始做用户画像的时候，我们也走过弯路。我们单支产品要卖到八九十块钱，基本上是超市产品价格的五六倍；套装卖到一百多块，等于是海淘产品的价格。当时我想当然地认为，用户应该是中高阶白领，自己画了一个“学历高、收入高，对健康产品的需求高”的“三高人群”画像。然后发现这是虚假的，因为你根本找不到这样一个人。

在新品上市了四五个月之后，发现大量的90后甚至95后是我们的用户。他们很多人还是大学生，一个月的生活费可能只有1000块，但他们愿意花十分之一来买植观的产品。我们低估了90后对好产品的接受度。

至于“坑”，其实创业公司最大的坑还是人，怎么去招到合适的人，怎么管理合适的人，怎么让这个团队尽快绽放出更大的战斗力，这是我们整个公司在发展过程中遇到的最大的挑战之一。

我们当时遇到的第一个认知上的误区是，以为公司比较小，所以我们招人的标准可以适当降低。这是我犯的第一个错误。

后来发现恰恰相反，正是以后公司比较小，我们招人的质量一定要比大公司更高。因为大公司里面有安全冗余，可以去承担一些工作不那么投入、能力不那么高的人，但是小公司绝对不行。所以现在我们的标准是，我们招人甚至比我原来在大公司招人要求还要高，因为只有他的能力比大公司高，才能在我们这样一个充分竞争和挑战非常大的小公司里存活下去。

第二，舍不得在招人上花钱。以前我们招人比较节约，尽量用便宜的方式。大家知道猎头是比较贵的，他们通常会收你招收员工年薪的20%-25%，这是非常贵的收费。但最近我们开始用了，因为猎头公司的专业网络会比你通过朋友介绍更快速，这笔钱值得花。

第三，以为公司小，里面就不会有各种办公室政治。所以我的体会是，不论公司做到多大，我们都不能有小团体的情况。无论这个人能力多强，如果他有小团体、要抱团的观点，我们坚决不允许。

如果你是创业公司想求报道，（请猛戳这里）只要你们对产业正在产生影响、或未来可能有颠覆效应，就都是我们的关注对象——无论大小。