陈春花、彭剑锋、施炜三人对话：如何解决企业家与职业经理人的矛盾？

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（chnstonewx），作者：陈春花、彭剑锋、施炜，原文标题：《授权的成本：企业不能承受之重》，虎嗅获授权发表。

企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？大多企业对此莫衷一是。从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和实践地。

然而对于进入互联网时代的中国公司而言，这一德鲁克提出过的命题在中国依然值得人们关注。

这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为“社会的器官”，具备各种资源的人，都可以基于此来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。

1、为什么经历这些几年，企业与职业经理人的矛盾依然突出？

陈春花：从组织理论上讲，中国企业的创业阶段（直线型组织架构，创业者既是管理者，又是所有者，企业很集权）已经过去了，职能阶段（由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理）基本上完成了，开始进入到部制这个阶段。

这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与管理权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，企业需要不断引进职业经理人。特别是这些年，互联网企业满世界挖人，职业经理人的引进就变成一个相对突出的企业问题。

彭剑锋：就目前来看，中国企业家和职业经理人相对成熟了，不像十几年前的那些案例，经常双方互相攻讦，对簿公堂。但从我们这么多年的咨询案例来讲，权力和职责之争，仍然是没有解决好创业型企业家与职业经理人的矛盾。

企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机：

• 第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来的危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决危机问题，按照哈佛的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。

  
  

• 职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。

  
  

• 分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。

• 在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。

2、到现在还没有谁清晰地描述什么叫职业经理人

陈春花：这是一个方面，还有一个方面是中国商界面临三个困惑：

一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；

二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？

三是职业经理人的角色。在中国，从媒体到专家、到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部，还有一种是对职业负责。最典型的有位经理人，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。

这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。

施炜：陈老师第二点是非常精彩的一点，企业本身是什么的定位。很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。

彭剑锋：中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题？确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。

3、企业家和职业经理人之间的三大冲突

施炜：我认为有三种冲突。

第一种是契约冲突，这是最根本的冲突。什么意思呢？就是对公司的方向、愿景、对组织的、观点上不一致。这个时候产生了矛盾和冲突，达不成一种比较稳定的、持久的、规范的契约，互不信任。创业型企业家往往认为职业经理人对公司的责任感是不够的，没有切肤之痛，没有深层次的责任感，“仔卖爷田不心疼”。职业经理人则常常觉得企业家缺乏学习能力，封顶了，要靠像自己这样代表未来的新鲜血液来解救它。契约冲突是最深层次的，事实上是根源于人的利益本位。

第二种冲突就是策略框架的冲突。我所见过的企业，策略层面的冲突很大的。创业型企业家用最朴素的生命体验和有限经验来推理，创业型企业家习惯于以小博大。能够迅速地抓住的机会，浓缩的过程，短扩张会让他们心里特别愉悦。职业经理人受过训练，有习惯的方式。强调规划、投入产出比例；强调有战略体系、管理流程、要素组织。因此前者总认为后者是纸上谈兵，后者则认为前者是草莽一世。

陈春花：这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，数据化的、精细化的管理，注重投入产出比例的，以效率为中心的。创业型企业家更有一种赌徒的逻辑，成王败寇的价值观，以效果为中心的。

施炜：第三个冲突就是从内在的管理理念到外在的管理行为的冲突。这里有很多问题。职业经理人希望制定一种清晰的、理性的、规范的规则来管理这个组织。创业型企业家更人治、习惯情感控制。

4、空降兵与地面部队的冲突更为明显

施炜：实际上这是企业内部的政治陷阱，而这种政治是与企业家的管理风格有关系的。创业者们会经常回顾过去，进行按摩，回顾过去的经验。

陈春花：这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。某一个大集团，有一个分公司经理就经常回顾：老总，你当年创业的时候，你到这个地方来，我们打车都打不起，我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说，“老总，你赶紧下车，路口有警察，我过了红灯再载你过去。”他们一讲就热泪盈眶，就拥抱，感慨战斗情谊。

施炜：职业经理人在旁边就冷笑，“这帮梁山水泊，就是宋江和李逵”。如果企业家过于被原来的政治上的结构所限制，不能够自拔，那就更麻烦；而职业经理人又是莽撞的、缺乏的，再加上又点不负责任，那将使得局面更糟糕。原有的体系被他破坏了，新的体系有没有建立起来，原来的体系虽然看起来素质低一点，年纪大一点，但是对企业与它的创立者的忠诚度高。莽撞型的职业经理人一开始就大刀阔斧，导入全新理念和新人，于是在企业内就形成两条路线。如果这两条河，泾渭分明，一条是清的，一条是浑的，水都在流，还可以。最怕是搞得不清不浑，水不流了。

彭剑锋：这里面还有一个问题就是，中国的职业经理人是贫矿。中国早年在跨国公司做的很多都是学外语出身的，他的知识结构是有问题的。同时许多人的自我认知还偏高，太傲。他进入了企业以后老是觉得我要到企业练一把，他不是站在企业的角度去思考问题。

引进的经理人经常出现这样的事例，有个营销老总，研发部门、营销部门都在抵制他。没有办法他就成立了营销二部，这些人全都是空降部队。于是内部就有人说这帮人天天都在烧钱。生产也不支持他，研发也不支持他。

陈春花：事实上应该说，有些问题是必须创业型企业家来解决的。他不解决这个冲突就会永远存在。这里面有五点：一是统一价值标准，二是期望值管理，三是信任机制的建立，四是企业家自我管理，五是企业家需要有终极关怀。

5、企业家不能采取双轨制

陈春花：企业家不能采取双轨制，对职业经理人用市场价，对企业老员工用情感价格。我们可以这样讲，很多创业型企业家，对于与他一起创业的这些人是有剥削的。而价值标准不统一，必然导致职业经理人的生态环境非常恶化，也就是地面部队不会支持他。所以第一个问题就是价值标准的统一，要承认已经付出的历史和价值，要尊重历史，尊重别人的付出。

你想想，企业引进花五百万，而他内部的人可能连五十万都没有。甚至有的更大，有二十、三十倍。这是一个价值观的问题。能够花五百万请职业经理人的人学识、视野都是没有问题的。这个人的市场价值他认同，但是内部人的市场价值他就不认同。这里面就涉及到期望问题。企业家需要管理好三种期望，一是他对企业的期望，一是他对经理人的期望，还有一个是经理人对他的期望，要平衡三者。

6、下个十年，是职业企业家和职业经理人之间的矛盾

施炜：我觉得企业家的问题就是环境的问题吧，因为企业家跟环境之间本身就是相互依存的关系。企业家身上折射出环境的因素。

彭剑锋：过去这些年，中国社会面临的是创业型企业家跟职业经理人之间的矛盾；下一个十年可能就不是创业型企业家跟职业经理人的矛盾了，而可能是职业企业家跟职业经理人之间的矛盾了。

陈春花：企业的环境分成两块，一个具体环境，一个是普遍的社会环境。从普遍的社会环境来看的话，职业经理人的队伍不够。另外一个就是具体环境，包括企业家自己以及供应链、价值链、投资者、股东、员工，从这个角度来讲，企业的内部生态环境、企业家自身的改造是不够的，这就造成了我们今天所讲的问题。

从大的环境讲，职业经理人的素质是不够的，从具体环境来讲，企业内部的生态、老板本身的管理是不够的。我觉得往下走是肯定可以解决的，原因是职业经理人的层面会变大，而且会越来越大。老板也知道根据需要来引进这些专业人士。

施炜：如果放到局部来看，企业家跟职业经理人之间的冲突责任主要在企业家。谁掌握主动，谁掌握资源，谁就是矛盾的主要方面，这是第一点。

第二，这种冲突什么时候能够缓解？我认为需要二十年，要等老一代基本退休。现在的创业型企业家年龄大多在四五十岁，那么从时间角度考虑，大概就需要20年了。不过还有一个因素就是全球化、互联网化，这个东西会逼着这个速度加快的，但是十年是肯定要的。

这个矛盾的解决是需要中国企业整体素质的提升。从根本上说，这个问题西方企业也没有解决，有大量的文献来研究这个问题。委托代理关系涉及到信息不对称，这个矛盾是解决不了的，是根本存在的。我们今天不是从经济学的角度而是从管理学的角度、从微观的角度来讲这个问题。

陈春花：现在的目标不是要消除它，因为它是自然存在的。我们只能从管理学角度探讨如何使成本最低。

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