沱沱是怎么在高损耗的生鲜电商里实现“阶段性盈利”的？-虎嗅网

5月初，电商圈内人龚文祥发了这么一条微博：

^{最近生鲜电商很火爆，分享一个上市公司有公开真实的生鲜电商的数据。沱沱工社网站运营着水果蔬菜B2C业务，2012年相比2011年增长181%。经营包括有机水果蔬菜、海鲜、零食饮料、鲜肉等16个品类共3000多种产品。沱沱工社2012年的营收分别为2311.2万，毛利润分别为474.9万。}

沱沱工社CEO杜非将沱沱工社的盈利称为“阶段性盈利”。

他于2012年年中由红孩子加入沱沱工社，他给自己的盈利时间表是18个月。

最近《天下网商》对沱沱工社正在做的追求盈利努力进行了报道。能看到，沱沱现在主要是在两个方向上保证降低损耗、创造效益。一个是减低品类数量及调整品类，一个是提高整个公司的产品力，精耕细作。

这两个方向都是指向解决生鲜难以盈利的痛点：高损耗以及高配送成本。

虎嗅把其中的“干货”摘选如下：

减品类

在接手沱沱工社后，杜非在品类和SKU上做了大规模的改动，减掉保健品类目，将SKU数量从4000缩减为3000。

“对于垂直B2C来说，是不能无限制扩张品类的，天猫超市、京东或许可以这样玩，但是我们不玩，沱沱工社定位的就是小众群体。即便这些东西会给你带来销售，但是为了这10%的销售而浪费你的销售成本是不划算的。”杜非说。

另一方面，杜非和他的团队也通过研究消费者的购物行为，由数据分析消费者的购物需求，以此提升选品能力。实际上，在将SKU从4000缩减为3000的过程中，沱沱工社替换掉了将近一半的品类，也就是2000个SKU，并通过数据分析，补齐另1000个SKU。未来，杜非希望推进沱沱工社的产品往有机全品类上靠近，既做有机食品，也做有机全品类。

而在网站的商品分布里，杜非将产品分为头部产品、陈列性产品以及长尾产品。头部产品占到一半以上的SKU，主要以沱沱农场自采的猪肉和蔬菜为主，因为控制生产端，毛利率最高。其次是陈列性产品，占800～1000个SKU，主要以常温产品为主。最后的长尾产品，则是以有机类用品为主。

一直做得不温不火的酒类，杜非则想转给酒仙网。任何产品都有可能带来潜在的流量，但是在“多一个SKU就是灾难”的生鲜电商中，品类做减法就显得无比重要。

产品力

事实上，产品力是一种综合的能力，包括选品的能力、财务的监管和监控、资金的使用、物流的服务能力等等。

在北京市场精耕细作5年，杜非认为沱沱工社一直在锻造自己的产品力。

第一是流程，从团队如何选品、营销到反馈，这些流程都需要做到数据化和信息化，减少人为的判断。

第二是产品，是扩张还是收缩，不同城市之间的品类是平移还是汰换，这需要人的经验。

第三，IT系统的测试，是不是从点击到购物车，还需要有库存、购物行为、促销功能的分析。

第四，流畅的现金流规划、资金的分配，保证公司的财务管理和风险控制。

第五，则是完善的客服体系，杜非赋予呼叫中心第一决策权、商品的下架权、赔偿权和调配权。

虎嗅注：如果沱沱真的是在以上几个方向日精日新，锤炼自己的核心能力，那假以时日，这些将构成沱沱与其他品牌生鲜电商竞争的护城河。

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