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2013-07-23 09:25
创新者的窘境——一个民企的升级样本
嗅友sn8RI
这个周末,参加了正和岛为嘉兴新秀集团组织的“私人董事会”。半天参观了解,六小时脑力激荡,强度很大,收获更多。
先说一下“私人董事会”这种会议形式
1957年10月的一个上午,一位名为Robert Nourse的美国企业家和他的四位企业家好友聚在一起。这本是一次普通的朋友聚会,他们的想法也很简单:希望通过知识和经验的分享,同心协力地解决问题,帮助各自的企业取得更好的成绩。当时这个小组的名字叫做TEC(The Executive Committee,决策者委员会),这就是私人董事会的源起。
国内的“私人董事会”大概是从去年开始兴起的,目前在北京上海比较流行,在浙江,正和岛算是比较早的尝试着。
“私人董事会”的特点在于:
1、所有参加者都是互相认同的企业家;
2、 解析的是企业面临的具体问题;
3、 所有参与者坦诚相对,不论身份、地位、财富,就事论事;
4、 事先制定规则,主持人调控场面,确保讨论有序进行;
5、 整个环节分为:提案、表决、阐述、提问、澄清、建议、总结;
6、 避免了大话、空话、套话、官话,虚与委蛇者在这样的场合很容易原形毕露。
再表扬一下新秀集团和老大施纪鸿
新秀集团是国内箱包行业的龙头企业,98年创业,是新秀丽的产品供应商,年产值逾10亿,净利率10%。这两年的箱包行业和其他行业一样,景气度大不如前,但新秀还是做到了30%的增长。
不管我们怎么去定义新秀,怎么拍砖把它拍到变形,15年时间,能把一个企业从0做到10个亿都是了不起的成就,从外贸接单到产品制造,再到供应链管理,期间甘苦,非外人可足道 。虽然有产业链转移的环境机遇,但企业家的能力至关重要,前几年就有国外经济学家认为,对中国企业的估值中应该加上对企业家的溢价,和美国比不好说,和欧洲等其他地区相比,中国企业家的能力总体上是要胜出一筹的。一方面是我们的营商环境之险恶无与伦比;另一方面,我们的创业致富的动力也是无人可比的,张五常说没有比中国人更爱赚钱的民族了,只要能赚钱,吃苦也是享受,说的是实话。不管最后的动力在哪里,企业家的最初动机无非是致富赚钱、改变命运,可能新一代的企业家里面才会有乔布斯式“活着就要改变世界”的宏愿。
“私人董事会”是一种非常开放和自由的机制,任何人,要把自己的困惑暴露在众人面前,还挺着脖子挨砖,都需要十足的勇气和胸怀。很佩服新秀。
回到这次“私人董事会”的话题。
为这次私董会,新秀准备了13个问题,但我的总结核心问题只有一个,那就是:
制造专家、供应链专家如何成为一个品牌运营专家?
1、这个问题很大,有点太大了,是国内大部分制造型企业的普遍问题。转型升级、创新驱动、启动内需,不仅仅是企业的需求,还是一个国家战略。但问题是很多企业根本就没有机会或者是资格来讨论这个话题,创新和升级,不是一个意识的问题,而是一种能力和魄力。当你的企业还在为订单、为质量、为管理而焦头烂额的时候,是没有精力和实力来谈论创新的;当企业家安于现状、小富即安的时候,也没有必要讨论这个问题。
2、 新秀恰好是那种有能力也有魄力进行创新升级的企业。不管它的命题是“如何打造多品牌运营中心的领跑者”(拍砖一下:这是一个生造的概念,品牌都没有何来多品牌,现实商业不可能有这样的商业形态,不要和我说新秀丽什么的。此处略过不表),还是“10亿到百亿的路径”,我的归纳是,新秀面临的其实是梧桐树怎么长出玫瑰花的问题,是“一个创新者的窘境”的问题。
3、 “创新者的窘境”,是被誉为创新大师的哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森提出的一个著名概念。这个所谓的“窘境”指的是,一个管理良好的大企业,在试图进行内部创新的时候,往往会因为它的管理良好而面临失败。何也?一个企业越是成功,越说明这个企业已经为这种成功建立起了完善的制度、文化、方法和习惯。所谓的成功,无非是我们用最适合自己的方法,因应了前行过程中的各种挑战,形成了企业自己的解决之道。唐骏说他的成功可以复制,就是一个大扯淡,要么他从来就没有成功过,要么就是忽悠,没有一种成功是可以复制的。一个企业越成功,就意味着它的生态系统越完善,当它试图建立另一种生态系统的时候,就会面临失败。做软件的微软怎么着也找不到互联网的感觉,google面对facebook的时候也是一筹莫展,制造业起家的诺基亚怎么也想不到苹果可以这么玩手机,阿里的产品就是做不过腾讯,toB的IBM再怎么转型也转不到toC,苏宁也不是不知道电商的威胁。
4、 “创新者的窘境”换个说法,是团队基因的问题(参看B座12楼之前的文章《创业者的基因》),或者可以称为路径依赖。套用一句比较玄乎的话来说就是,“成功是成功的敌人”。“创新者的窘境”不仅是一种商业现象,还是老天的规则,如果成功者在任何领域都能所向披靡,生生不息的力量又在哪里。
5、那么,这种固有基因和路径依赖又是怎么具体影响到企业的呢?
1)是企业内部的资源分配问题。一个运行良好的企业,其内部的资源分配原则常常是由客户需求决定的,就算老板有意识,产业链的既得利益者也会阻碍在现阶段还看不到前景的创新;
2)往往企业家本人也是模糊的和犹豫的,一方面是他也的确看不准,二则这个阶段不同于当初草根起家时的野蛮创业,激情减退,难免畏首畏尾;
3)创新在刚刚实施的时候,还处于新的生态系统建立过程中,不仅无法满足企业增长的需求,还需要大量的投入,管理层也难免有分歧;
4)大企业讲计划,小企业要试错,两种经营模式难以兼容。
6、回到新秀。把我那天的主要观点罗列一下:1)不管承认还是不承认,新秀就是一家制造企业,一家非常优秀的制造企业;2)看过新秀的生产车间和设计中心,在精益制造这条路上还有很大的空间;3)制造专家、供应链管理专家要成为品牌运营专家,在现有体制下,基本上没有可能。制造和品牌运营,对应的是两种完全不同的能力,这种能力不可能在现有的制度、文化、组织、习惯中内生出来;4)同样是创新升级,是孕育一个渠道品牌还是打造产品品牌,值得思量;5)品牌是一个长期战略,不可能一蹴而就,需要长期的耐心、细致的战略梳理、一致的决心、在制度、文化和组织体系上做好准备;6)并购、投资参股一些创新型小企业不失为一种稳妥的路径;7)抓住互联网的机遇,尤其是PC互联网向移动互联网过渡的机遇。
7、为了准备今天的总结,回来后又翻了一下克莱顿•克里斯坦森的《创新者的窘境》,发现克里斯坦森给出的方案和那天我们的结论惊人一致,他的方案是:1)从大企业中独立出一个机构,让其试水新兴生态系统,这个机构可以去找新的消费者与市场,可以满足于较少收益,可以有独立的流程和价值观,并且大企业源源不断地提供资源支持2)并购一家新市场的小公司,但也要外部放养3)改造现有公司的文化、流程,这个难度就更大了。
8、克里斯坦森提供的方法,更多的是面向技术型公司的,它们的创新是破坏式的,而新秀的创新是在深化和强化原有业务基础上,孕育新的成长机会,要改造公司文化和流程显然不现实,但公司的文化和价值观要适应和包容外来的创新体系。
9、最后还想强调一点,互联网是机会,但原有的制造、供应链能力等线下资源不是包袱,而是不可多得的财富,互联网不是一种单独的业态,如果不能和传统产业相融合,它最终还是一种寄生的业态
。
说了这么多,不知道能不能给新秀一点可借鉴的观点。
如何成为一个品牌运营专家,这个题目有点大了,其实,外人不管如何起劲拍砖,最终能提供的无非是一点不一样的观感、不一样的思考方式,企业家从来都是孤独的,有人喝彩、有人注目已经足够,一个优秀的企业家总是能够找到自己的解决之道,相信就是支持!
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