与许多商业人物在媒体前故作谦虚不同，当我们采访君智战略咨询的两位总裁徐廉政、姚荣君的时候，他们都表示，从一开始，就相信君智的新一代战略咨询模式一定可以成功。

五年前，当君智董事长谢伟山与他们联合成立君智的时候，就立下宏愿：要在10年间，打造100个经典成功案例，并且催生出一大批百亿级的公司。

今天，在君智帮助下，已经有飞鹤、雅迪、波司登等五家公司达到了百亿级营收规模，他们在战略升级、品牌运营、内部管理等层面大刀阔斧的改革，可以说是换了个活法。

这背后，是三位创始人对商业环境及人性的深刻洞察，以及在企业战略层面整体大于局部的坚信不疑。通过采访，我们重新审视了中国消费品市场的“昨天，今天，明天”，以及浩瀚商海中，企业不得不承受的变与不变。

时代

中国改革开放四十多年来的消费品市场，可以分为三个阶段：从20世纪八九十年代的产品为王，到后来的渠道为王，再到今天的品牌为王。

而在移动互联网的蓬勃发展下，用户对于品牌的感知不再是只来自于广告，而是来自于整个从产品生产到流通，从传播到运营的每个环节：一张偶然发到微博的工厂照片，一位普通工人的短视频，一次在门店的糟糕购物体验，都可能影响到整个品牌。

粉尘化和多维度的传播环境，不仅使主要作用于品牌的定位咨询陷入发展瓶颈，也让整个咨询行业尤其是提供模块化服务的咨询公司，面临前所未有的挑战。

在中国，麦肯锡、BCG等老牌咨询公司日子也不如以前好过，不仅业务不断地往二、三线城市下沉，而且“一套PPT卖百万”的传说，在互联网极大地解决了信息不对称之后，变成了无稽之谈。

是企业不需要咨询公司了吗？也不是的。作为这个世界上最聪明，但可能也是最孤独的群体，企业家离开不了外脑的帮助。

曾有报道称，在美国，3/4的大公司仍在使用麦肯锡、波士顿、贝恩等公司提供的咨询服务。就连美国政府在重大决策或战略规划时，也会向兰德这样的公司购买咨询服务。在中国，华为近30年的成长历程中有一个不容忽视的角色就是管理咨询智囊团，据悉其累计支付的咨询费高达几十亿美金。

但时代变了，企业家需要的咨询也同步发生变化。在互联网时代，咨询业面临着四个方面的巨大困难：

其一，只专注运营效益提升的咨询无法使企业构建起长期竞争优势；

MBB等咨询公司非常注重企业内部，就是提升运营效益来改变战略；但事实上这是难以长期见效的——正如哈佛大学教授迈克尔·波特所强调的：运营效益不能替代战略。

另一方面，传统咨询公司大量使用标杆法，导致了企业竞争趋同。在市场的草莽期，由于竞争者运营效益离生产率边界很远，可以短时间提升增长，但随着市场竞争更为激烈，最终会导致企业失去独特性，陷入瓶颈。

其二，咨询方案“落地难”；

在咨询界，“一套PPT卖百万”的江湖传说，虽然多被视为段子，但亦有真实之处：一般来说，咨询公司的成果，往往是报告与方案，而非落地实操。

但方案的完美和落地情况，往往是两回事。当企业家要求咨询公司真正实践方案的时候，会出现做不了、推不动的局面。最终看似完美的方案，却难逃束之高阁的命运。

其三，咨询方案和成果之间“人”的问题；

德鲁克曾经告诫我们，永远不要忘记：企业最终产出的不仅仅是产品和服务，还有具有健康价值观的人。

咨询公司惯于在咨询方案中强调组织，但忽视了人的作用。

比如，某些咨询方案（特别是战略类）的执行过程往往就是企业变革或创新的过程，如果缺乏企业家精神的引领，则难以真正落地。

又如，原有管理模式无法有效对员工产生激励，或者原有架构可能阻碍方案执行等。

又比如，完美的方案分解到各部门、各团队之后，合不拢、打不通、连不顺，执行结果大相迳庭甚至背道而驰。

其四，静态理论无法适应动态竞争。

很多商学院或咨询公司的工具、方法和模型理论都属于静态分析，并未考虑时间因素。

2006年的行之有效的方案显然不能适应2012年的环境和困难，但如果轻易大幅度调整战略，那么战略又失去了最初的意义。今天永无相同，明天永远未知。

实际上咨询业内并非没有人看到这些问题所在，只是历史的成功此时成为了前进的包袱。传统的咨询公司在过去的成功中积重难返，这给了如君智这样新的咨询公司机会。

疑惑与机会

君智最为人所知的案例是飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车：

2017年及2018年，雅迪全球销量达到406万台、503万台，以销量计，这两年在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%，全球销量排名第一；到2018年11月7日，飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿，创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。

飞鹤与雅迪也是君智最早期服务的企业。

回忆起当初的合作经历，徐廉政说，决定为这两家企业提供战略咨询服务，一来是因为其创始人饱含企业家精神，都想着为社会创造一种价值，且公司有很好的运营基础。二来，也是看到挑战背后的机会，与他们合作，可以让君智的理念思想、服务模式，快速得到印证。

彼时，市场上有一些曾经运用定位咨询风光无限的企业，都遇到了不同的困难。他们的品牌声量做得很大，但却少有见到销量的再次飞跃。

感到了不对劲，君智的创始人一边勤跑一线，聆听企业家们的心声与困惑，寻找问题的关键所在。另一方面，则不断地吸纳更多的思想养分，通过实践来总结。

正如彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》这一著作中所强调的——

“意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆，并认真对待。”

“当我们在市场发现了‘意外的不应该’，那就意味着是时候必须要革新了。”姚荣君说。

确实，定位理论更多的是一个基于品牌的营销理论，被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，而品牌仅仅是企业经营的一个局部，做好了这一个点，却未必能够对企业整体的增长产生效果。

而扩展来说，这是整个咨询业都存在的问题，各家咨询公司都是以乙方的心态，来协助企业解决某一个部分的问题，或是运营效率，或是内部管理，或是品牌营销，却没有人能够从整体着眼，做出“全案”，并真正落地。

这是咨询业既有的局限，也是企业的困境，更是三人创立君智的初心。

君智自成立始，目标便是用各种方式，从整体着眼，促进企业的增长。甚至到现在为止，这在咨询公司中都极为罕见。因为这个看似理所当然的目标背后，是许多知识分子们不太愿意去做，极度“重运营”的活。

就如姚荣君所说：“我们整个的队伍要开到企业去。”

对于君智来说，这是一场豪赌，而他们赌的是，在这个时代，企业需要一套能赢得竞争的战略，也需要一个陪着打仗的团队，来彻底换个活法。

重构整体

与许多咨询公司只给报告不给具体的实施方案相比，君智做的事情看起来太“重”了。

比如在面向某家传统企业的咨询工作中，他们发现，由于企业的安稳日子过得太久，企业管理层并没有改变的动力。因此君智选择了先从一线销售和经销商着手，让战略在终端输出，从一线捕获到市场需求的变化之后倒逼整个企业作出变革。最终新战略快速让整个企业转变打法，团队焕发出了原本埋藏在心底的生机与创造力。

有的时候，企业里的问题还犹如“房间里的大象”，咨询公司触碰不到，也不愿触碰。比如有一次，君智在为某家企业落地战略的同时，还担负起化解企业高层矛盾的责任，促成他们同心一致，也使公司上下变得团结一心。

对整体的关注，就是事无巨细地去关注每个可能影响企业经营的部分。为此，君智提出了融合中西方思想的“三重进化”，来改变咨询公司服务中国企业的传统观念，并如此要求自己。

首先，服务对象的进化：君智不只是服务“品牌”这一局部，更是服务“企业”这一整体。

其中品牌不再是宣传部门宣传出来的东西，而需要企业研发、渠道、运营等部门上下所有人的力出一孔。君智则需要在所有这些事情上做整合，进行恰当的建议与实践。

所以君智给自己的定位是企业的“事业伙伴”，这也就意味着同荣辱，共进退，以企业的成果，作为自己的成果。

其次，服务模式的进化：以五重角色：专家、老师、顾问、教练和导师，以整体服务整体。

以往咨询这件事情，往往是某个“大师”说了算，以人格魅力和经验，来覆盖专业的准确性。

而君智选择将专业进行解构，以项目组为单位的连接，但除了项目组，还设立了项目管理中心、竞争战略专家委员会，共同对该企业进行战略研究、对重要战略决策进行会审，多个单元协同确保战略的正确性、精准性。

与“谁是正确的”相比，君智更在乎“什么是正确的”，当君智分别扮演五重角色时，都会经过项目组的一轮轮审视，出错的概率也就降到了最低。

最后，方法理念的融合进化——汲取中国兵法智慧及西方经管思想。

那些业已成功的理论，都有可能“失效”，不是因为他们错了，而是因为每一个理论的应用范围有其边界。真正务实的人，是以成果为目标，活用不同的理论，来解决具体的事情。

就如德鲁克借鉴整合了熊彼特、泰勒、梅奥等多种知识，实践出一套管理学精要一样，君智也正在整合大师们的知识，面对今天的复杂局面。

在君智的知识武器库中，有波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念，以及德鲁克关于企业实践的管理思想，也有中国的“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑。

只有将各个局部的思想凝聚成整体，才有了“整体服务整体”的核心竞争力。开篇提及的君智的自信，正是源自于这种整合，也就是君智自己的“竞争战略咨询”

理论层面的成果，也带来飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车等成功案例的产出。

进击

君智致力于将中国公司推到百亿级高度，这并非强迫症，而是在他们看来，一方面，中国有诸多类似于波司登、雅迪和飞鹤这样的“国货”拥有这样的机会和实力。

而另一方面，在中国巨大的消费品市场中，或许也只有过百亿，才能为中国企业在全球竞争力的构筑打好基石。

君智对中国市场充满信心，同时也对自己充满信心。

德鲁克说，知识工作者不要以知识为成果，是以知识作用于实践层产生的价值为成果。

这种唯成果论虽然残酷，却是市场竞争中唯一的标准。

在阶段性的成功之后，君智也并非高枕无忧，而是面临诸多全新挑战。比如协助百亿的企业再提升到500亿，比如有些企业有出海的需要。这些都是需要君智不断努力去完成。

但三位创始人都在不同场合表示过，人性是不会改变的，而他们做的正是把握人性中的共同规律，并以此帮助企业在商业竞争中换个活法，大步向前。