本文来自微信公众号：玥堂主（id：yuetangzhu），作者：王玥。

在中国过去二十年里，在企业管理界最被忽视的一个理论，叫做《企业生命周期》，这本书的作者是犹太人爱迪思，他自己咨询辅导过数百家企业，他把企业从开始孕育到最后衰亡完整剖析为一个人的生命周期。

在这里他把企业的问题分成了两大类，一类叫做“常见问题”，一类叫做“病态问题”。这就让创始人在企业处于不同阶段时，能够很客观地去判断出现的问题，是一个正常的问题，还是一个病态的问题。这对于创业者来说是非常重要的，在遇到很多问题的时候，创业者需要从容地判断解决。

然而，《企业生命周期》这本书有一个先天不足，这本书忘掉了另外一个周期，就是资本的周期。一个企业成长的不同阶段，除了把握产品逻辑，还要把握资本逻辑。创业者和资本，是什么样的雇佣关系？应该是创业者雇佣资本，而不是资本雇佣创业者，这样国家才有希望，如果所有的创业者都是为资本打工，那这个国家就没什么希望了。

企业经营的两种循环：产品运营与资本运营

企业运营的两种循环就像人的血液一样，有静脉和动脉。

第一种循环是产品运营节奏，也是企业成长的能力，产品的运营有收入和成本，从而形成利润；

第二种循环是资本运营节奏，不仅是融资的节奏，还有投资的节奏。投资，不局限于股权投资，也包含非常重要的资产配置。

资本运营：资产和资金的交换过程

资金买资产，是投资；

资产换资金，是融资；

任何一次资本运营，都同时发生了投资行为和融资行为。而投资的价值将在融资环节中体现出来，比如资本投资一家创业公司，它的资本价值是在下一次融资过程中表现出来的。

无论是对于早期的创业小白还是对于成熟企业家，这两种思维方式都至关重要。因为成熟企业家每天思考的问题就是如何让企业又赚钱又值钱，其本质是这两个循环的组合。左边的循环是资本运营，决定了企业如何值钱；右边的循环是产品运营，决定了公司如何赚钱。

找钢网的创始人王东也做投资，他投的第一个项目，是创业邦BangCamp的校友——找油网，已经做到B轮。钢铁行业在近几年属于夕阳产业，在这个产业下做电商贸易平台，并已经报审准备在A股上市。他用5年的时间能够做到A股上市要求，即严格的利润要求，而且两年净利润累计加起来不能低于一定额度，净利润只做到2000-3000万，是无法过审的。在一个夕阳产业里面，运用电商平台不但不烧钱，还能有净利润，这背后暗藏着他自己的资本运营节奏。

创始人节奏感的背后，是其思维结构

如何让自己的企业有赚钱的能力，同时让自己的企业有值钱的能力，这是一个创始人应该具备的节奏感，避免沦为为资本家打工，因为企业家和资本家是两种身份，他们背后的动机完全不一样。

资本运营与产品运营思维的四个重要节奏

• 产品：生产与销售

• 团队：扩张与收缩

• 文化：灵活与控制

• 融资：速度与额度

前三个节奏属于产品运营思维，最后一个融资节奏属于资本思维。

第一个节奏是产品

大多数创业者做的事情，就是如何让第一代产品出来就能卖一点，第二代产品出来又能卖一点。很少有企业能够沉下心来做3-5年的研发，然后再去销售，除非是非常成熟的企业才有资本去这样做。

联想的“贸工技”策略

有时候网上经常会有一些制药企业暴利的报道，由于记者不懂财经或纯粹为了吸引眼球而隐藏制药企业最大的成本是研发成本这个事实，其中包含了培养人才的成本、临床试验成本等等，这其实是研发和销售的节奏。在产品的研发与销售方面，最经典的案例是联想。联想早期柳传志提了一个著名的理念，叫“贸工技”。

策略就是贸易为先，代理IBM的PC电脑、笔记本，在这个基础上做加工，然后再做自己的技术研发，最终把IBM这个电脑品牌收购了。因为联想企业的体制是中科院占了很大的股份，但是中科院也不可能投入更多的资金，那时候还没有一轮轮的融资，所以在有限资源的前提下，为了让企业活下来，就必须得要有水龙头打开，让水能进来。

创业者制定早期产品运营战略的时候，要计算自己的现金流节奏

第二次创业做教育咨询公司，有一个在线教育产品的立项，经过测算发现，做课程研发、在线平台搭建、销售队伍组建、前期产品销售支持等等的投入费用很高，至少要投入几百万才能打开市场。这时我和几个创始人借鉴联想的“贸工技”策略：先代理一个全球最好的在线教育产品，这个过程中再加工、再研发。

而全球在线管理教育做得最好的当属哈佛商学院，所以07年开始跑到哈佛商学院去敲院长的门，坚持谈了两年时间，最后哈佛商学院同意把在线教育中国独家分销权给到我们。此时正好赶上08年经济危机，当时有一件事对我们帮助特别大，哈佛商学院成立100周年以来第一次辞退了一名员工。因为出现了所谓的预算削减，院长为了重振哈佛商学院的内部创业精神，就辞退了一名表现不佳的员工。经此一遭，哈佛内部都很紧张，对我们来说反而是一个契机。

哈佛当时坚持所有的产品汉化都由他们来完成，这就意味着翻译过程中要投入70万到80万美元，犹豫投入产出比的问题，因此我们提出费用全包的方案。而根据美国的法律，一旦支付翻译的费用就可以拥有版权，但是哈佛有一个原则，即版权永久拥有权。经过协商达成共识，我们放弃版权，将80万美元作为借贷，从后续的版权分稅中按利息偿还。在这过程中派遣了产品团队和市场团队去学习制作一个在线教育产品的全过程，锻炼关键能力，经年累月研发出异于哈佛管理课程的技术培训和业务培训方面的教育内容。

产品研发上投入的每分钱都迅速回本，为什么？因为当我们研发的产品上市后，面对的仍是原来代理产品的客户群，整个购买决策链条并没有变化，加上客情关系的积累，所以很快进入了盈利期。

这就是产品的节奏，我不建议早期创业者花大量的钱去做研发，最好是找到能够快速应用的技术，无论是2C还是2B，你要清楚地知道客户是谁，知道公司现金流进来的时点，预测时候达到盈亏平衡，越准越好。

第二个节奏是团队

克制融资后对于团队的扩张冲动

创业者一定要克制住一呼百应的冲动，很多创业者在拿到钱以后，最控制不住的冲动就是扩张，最典型的扩张是人的扩张。每招聘一个人，那个人一定会找你要更多的人，这是一个铁律。你找一个人来做合伙人、产品总监、项目经理，这个人没多久就会跟你谈一个团队组建计划，慢慢你会发现，公司里多了很多你不认识的人，那是最可怕的情景。

创业者要在相当长的时间内认识公司每一个人，这在创业早期是非常重要的。你一定要让你公司团队的每个人相信，一定是有办法是不靠增加人手来解决问题，尤其在你的产品和商业模式没有成型的时候。人的扩张带来的最大痛苦是什么？是你下不了手去裁人的时候，你就非常危险了，因为当你意识到要裁人要收缩的时候，对于第一次创业者来说，那个时间一定是晚了。

第一批人，人人都是特种兵

这个在早期初创阶段特别重要，即使不是合伙人，是个总监也得跟他明确声明很多工作是没有边界的。分工明确的状态只有企业到第二阶段才会出现，像研发、销售、采购等等这类的分工。 

我给大家推荐一个动作，就是每个季度要做人盘点，把每个人都摆上在纸上，想想每个人应该做什么？现在状态是什么？下一个阶段怎么去分工？

在GE，只有培养出你比更优秀的人，才有晋升机会，因此所有管理者汇报的最后一页纸都是团队评价，汇报中管理者们相互借鉴评估各自的人才标准，由此不断迭代人才标准——人才评估——人才盘点——人才培养这个循环，造就了CEO的摇篮。

第三个节奏是公司文化

企业文化实际上是不断在变化的，创始人总是幻想于把公司文化维持在最开始阶段，但这是不可能的。

企业文化是长在人身上的无形之物，很多创始人觉得企业文化特别虚。什么是企业文化？愿景使命价值观叫企业文化吗？每一个员工的行为才叫企业文化！企业文化就是企业对待每一件事情的处理方式，是人和人之间的相处方式，这是一点一点累积出来的。

企业文化最难把握是什么？是在企业内部会有一对永远矛盾的基因，一个叫创造和改变，另一个叫命令和控制。就像一辆汽车的加速系统和刹车系统，哪套系统更重要？两套系统同样重要！对一个赛车来说，最重要的是刹车系统，而不是加速系统，跑车在高速行驶中如何能在最短的时间停下来而不侧翻，是最重要的。

对一个企业也是这样，早期肯定是更注重销售、市场、融资。还有一个基因，一开始不注重，但慢慢会发现其重要性，那就是流程制度、汇报关系、工作职责和考核标准。这两个基因的平衡其实特别难，很多创始人每天都在这个矛盾中挣扎，一方面希寄希望于公司蓬勃发展创造创新，一方面又挣扎于没考核、没预算、没汇报关系导致的年底分红没标准。

企业文化的节奏感反映出知识结构。创始人无法包揽所有工作，所以就需要产品团队和销售团队，这两个团队的思维方式永远是不一样的。销售团队都觉得火烧眉毛了，产品团队说再等一等，产品还没搞好，而销售团队却已经向客户过度承诺，这是经常会出现的问题。

然后产品与销售团队都会一起抱怨财务，天天算不明白账、奖金老发错……面对这些问题，作为一个创始人要做的事情就是搞平衡，你要看到问题的本质，什么时候是关键问题，什么是主要矛盾，这个背后就反映出你的知识结构。

所以中国企业的创始人就什么都得懂点，这对个人是非常大的挑战，也是一个挺好的修行过程。

第四个节奏是融资

这里很重要的是两个“度”：速度与额度。

在融资的时候，有的创业者恨不得一年融好几轮，也有的创业者在上市前只融了一轮，你要的就是把握好融资的节奏。找一个信任的人去帮你做分析：

• 公司账上有多少资金？

  
  

• 产品能够带来多少收入？

  
  

• 你的商业模式会吸引哪一类投资人？

诸如此类的问题都要敞开式讨论，很多独角兽的创始人也是这么被练出来的，一些创始人起初并不懂得什么叫增资扩股，都是不断这样学习融资方法。

以上的这四项节奏都可以反映在一个企业完整的生命周期里，这是企业生命周期理论的示意图。它展示了一个企业从孕育期到稳定期、再到最后的衰亡期的完整过程。我们大多数创业企业是在婴儿期或学步期，目标是尽快进入盛年期，甚至是稳定期。

企业生命周期 

在企业生命周期理论里，每一个节点都存在一个死亡陷阱。

在孕育期里的陷阱是创业空想，没有付诸实践；

在婴儿期的时候，企业运营数月夭折；

还有一个学步期的死亡陷阱，叫创业者陷阱，企业之所以无法发展壮大，核心原因在于创业者自身的思维和专业局限。创业者唯有不断地为团队补充新鲜血液，引进不同的思维方式，方能破此困局。

在企业的青春期，大多数企业进不了盛年期和稳定期，就此停止生长，这个比例是最大的。

在企业生命周期理论里，我认为最关键的话是：“企业如人，亦会老化和死亡，从来没有一个没有问题的企业。”

我建议各位创业者企业家要把这句话清清楚楚地传递给自己的员工。如果你找一个人去访谈你的员工、合伙人，能搜集出一系列问题，而且企业越大问题越多。

随着企业的成长与老化，由于缺乏灵活性或自我控制力而引起的困难反复出现，成为管理人员所谓的“问题”。

管理的本质不是营造一个没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实质上是把一类问题转化成了另一类问题。

管理“问题”，是一个创始人的核心能力

分清主要矛盾和次要矛盾，识别当下阶段的正常问题和病态问题，这是整本书的精髓。客观去看待自己的企业，直观分清这个阶段应该着力解决的问题。

作为一名创业老司机，遇到的最典型问题是团队磨合、股东关系、销售管理、财务体系等等，以团队磨合为例，每加进一个新人，都会遇到一个磨合问题，要迅速判断这个磨合过程是否属于正常范围。比如团队之间吵架是正常的，当团队之间开始恶意攻击、收集对方证据的时候，这就是不正常的，就要想办法去引导、解决问题。

以销售团队磨合为例，当企业增长到一定阶段，可能会考虑到设立分公司，总部在北京，需要上海设立分公司，这里面蕴含一个特别微妙的事，原来北京公司有一个合伙人叫销售副总裁，当你设上海分公司的时候肯定要选上海公司总经理，第一个问题就出现了：请问上海公司总经理向谁汇报？这是一个关键问题，如果直接向你汇报，那销售副总裁会怎么想？

理论上应该对销售副总裁汇报，但又衍生出两个关键问题：第一，他俩上下级关系异地汇报产生的磨合不确定性；第二个问题是双重激励，销售副总裁对全国指标负责，依据规定分发奖金。而你跟上海总经理谈的是上海区域指标，但会发现这两部分加一起成本变多了。当销售出现层级的时候，这些问题是一定会出现的。所以在不同的阶段，就要有不同的解决方式。

身为创始人需要想明白，在这个阶段需要什么样的人、用什么样的管理方式。当然现在有一个特别伟大的发明，就是资本市场的股权激励制度，你可以用股票让过去的功劳有所体现。一定要承认历史上不同阶段的贡献，同时用好的股权设计去体现。

每一个阶段都会面临不同的问题，最关键的是就分清楚在不同的生命周期，哪些是正常问题、哪些是病态问题。

PEAI四个基因

在企业生命周期理论里，所有的问题就来自于PEAI这4个基因。这4个基因在不同的阶段所产生不同的影响，构成了不同的问题。

• Perform，指执行力；

  
  

• Administrate，指制定流程和清晰的职责考核；

  
  

• Entrepreneur，指创造创新；

  
  

• Integrate，指整合资源；

每个企业在不同阶段的问题都是由这4个基因依次交替、强弱互搏而出现的组合。

企业行为基因（PAEI）：因EI而生，因PA而成

很多创始人特别擅长创造一个市场/产品、整合相关的资源。而如果没有P的团队执行力和A的组织形式沉淀团队执行力，那将看到各种忽悠式创业。

Perform（执行力）

典型的特点是行动导向，还有一个特点是事无巨细。你可能什么事情都要自己去做，从微信的宣传稿到产品的售后说明，甚至每个月给团队的一封信。据说马化腾到现在还经常套个马甲到论坛里去做客户沟通，这都是当年养成的习惯。

Administrate（行政）

采用系统和连贯的方式做事，特别强调责权利、流程，做事的方式胜于内容。

举个例子，当明确了一个产品的时候，我们就开始组建销售团队，若手下覆盖上百人，将如何了解每一位销售的工作进度？制药企业在这方面已经给我们做出非常成熟的典范。每家制药企业都有好多种药，会有不同的销售代表，拜访每家医院的不同科室、不同主治医生，再精细的销售系统也很难超过制药企业搭建的这套销售系统。

制药企业有一个特别重要的部门叫SFE——Sales Force Effective（销售队伍的效率和效能），就是催化销售队伍的执行力。这个部门类似于参谋部，它像雷达一样能够盯住所有的销售，每个医药代表去了医院，见了医生，他得在他的手机上签到，通过数据的累积和分析能够预测到每一个科室的每一个医生，在接下来的半年有可能为你贡献多少利润，所以所有的销售额是有理有据可预测的。

这里突显出Administrate（行政）的重要性，这就是流程。这个流程很枯燥，必须填相关指标，必须每天晚上8点之后开例会。这也是为什么保险公司和直销公司都很强大的原因，因为他们的例会系统太强大了，在各地的麦当劳、肯德基定点都有当地的直销小组开会，所以这套销售管理的系统非常强大。

还有一个细节是我开始创业时感触很深的，我认为职位职称不重要，例如总裁、副总裁、合伙人、总监等等，但后来发现大公司都有一套自己的职位体系，因为每个人内心都有升官发财的梦想，他回到家和老婆孩子父母说我是某某公司的合伙人！因此，要研究大公司职位体系，把它结合实际情况转换成早期公司的职位体系。我认为好的公司最多3层架构，必须坚持扁平化，所有的岗位职责设定，都对公司发展的不同阶段起着不可忽视的作用。

Entrepreneur（创造创新）

最让人兴奋的莫过于在创造市场/产品的时候，通过产品和服务去满足这个需求。现在媒体所渲染的都充分印证了这个Entrepreneur（创造创新），媒体特别鼓励像乔布斯这种特立独行、藐视权威、崇尚冒险精神的人出现。但我见过的创始人里不到1%，大多数创新仍是踏踏实实想好产品的诉求点是什么，这会让你提高成功率。

Integrate（整合资源）

重视事物的内在和谐与有机性，发挥出资源整合的最大优势。财务、风控出身的创业者天然缺EI基因，现在很多银行开始做早期投资，银行界称之为创投创贷，批贷需要风控部门审核抵押资产，而有些企业的核心资产是100万公众号粉丝，这对于风控人员来说完全不可接受。

Entrepreneur（创造创新）和Perform（执行力）是持续创业者的重要基因。就算是卓越的创始人也不可能同时具备4个基因，所以需要搭团队。

如何评估创业团队

投资界有一句名言：投资就是投资于人。对于“投资于人”很难有一个客观的标准，但是投资团队有一个越来越明显的倾向，他们愿意投资持续创业者，因为持续创业者在之前的创业过程中已经交过很多的“学费”，在处理事情的时候会越来越成熟。

很多投资机构特别重视但又特别难做的一项，就是对创始人的决策风格和他领导力的判断。在美国，高盛是偏后期投资，他们有一个著名的“松树街计划”，每年把他们投资的所有CEO拉来集训一周。比如投资了泰康人寿，他就要求泰康人寿带着管理团队来到高盛总部，进行5天集训。在这5天的过程中评估每一个团队的决策风格和能力，然后再去测算其投资风险。

原来有一类投资机构的概率式投资将越来越被市场边缘化。还有一类趋向已经非常明显的投资机构，一旦投资就会认真地帮助企业成长。中国新一代的投资人都比较认同这样的理念。

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