反单品、反定位的热辣生活，25家店估值过10亿，凭什么？

2017年8月，热辣生活、松哥油焖大虾纷纷获得亿元以上投资，给本就爆红的小龙虾市场再加一猛剂，让这股浪潮如小龙虾的颜色一样红透中国。

有投资人说，跟韩东聊过了，会觉得世面上的其他小龙虾项目都“弱爆”。不过，韩东却并不认为自己是个卖小龙虾的：“我跟市场上这些卖小龙虾的并不是一个模式，他们普遍更像周黑鸭、绝味，是用一个品类进入一个细分市场定位的打法，热辣生活是则更像一个大平台的卖场。”

简单粗暴的类比，热辣生活想做的是餐饮领域的宜家或者Zara——弱品牌，强供应链，强选品。

听起来，韩东的这一套玩法简直是“逆历史潮流”而动，他真的想明白了么？

为此，近日虎嗅跟韩东进行了一场长达3小时的深谈，深度还原了他打造热辣生活的整套逻辑，我们把它撰写成了专供虎嗅会员阅读的创新案例。原文近1.1万字，含大量热辣生活整个模型的操作细节。

这里是节选缩减版，想了解更多请点击阅读原文。

反单品、反定位，韩东的玩法

“奥尔特加17岁开始创立Zara，41岁的时候，开了七家门店，多可怜啊！七家门店值不了几个钱！但他供应链的深耕积攒了几十年，等到了2000年左右，他起来了，谁也拦不住。”

整场访谈中，韩东言必称Zara，并拿Levi's和Zara来给虎嗅举例子。他认为，长期来看，Levi’s这样品类品牌+代理模式下的产品，一定会被像Zara、H&M、Gap等的同类产品肢解。

再翻译到餐饮行业里来，就是所谓垂直品类品牌一定干不过有深度供应链能力的多SKU零售品牌。

为什么这么说？您接着往下看——

“门店+供应链”的直营模型

简单总结韩东的新零售模型逻辑：

一，Levi’s所代表的是零售中的代理商模式，这种模式能够快速把量做起来，因此与Zara所代表的“供应链+门店”的直营模式相比，库存周转周期过长，导致毛利较低。这样的模式决定了Levi’s旁边如果开一家Zara或者Gap，会把Levi’s打得毫无还手之力。

韩东给虎嗅算了一笔账：比如Levi's和Zara都是同样的初期成本100元，四个月过去了，到了期末，Levi's加利100%，周转一次， Zara加利20%，四个月周转了5次，肯定是Zara毛利更好。

二，代理商模式会导致一个既定的难以被颠覆的代理商利益结构，以至于其价格体系难以被撼动，变革难以发生。

三，Zara是供应链直接到门店的模式，决定了其快速调整价格的能力，其牛仔类产品完全可以把Levi’s的优势给覆盖掉，而Zara则可以通过极其丰富的SKU不断的黏住用户，拉长其停留时间，增加用户消费的客单价。

四，更宏观的来看，Zara模型替代Levi's模型，背后涌动的力量是大的商业社会的利益格局的重新分配——商业历史就要经历直营-代理-直营，这样一个发展规律，其中蕴含的就是一股否定的力量。

不过，Zara模型有两个缺陷：一是，前期打通供应链的过程会很难，时间会很久；二是，这种模型的力量只有找到一个足够大的品类，才能释放出来。好在热辣生活找到了小龙虾、皮皮虾。

打破”定位“理论

这些年，韩东没少遭遇来自“定位”派的挑战。韩东却认为，一切的都是被认知出来的，热辣生活坚持不要被一个假设条件所框定的太多。其实这背后一个更重要的逻辑是，给消费者更好、有价值的东西，而且能比较顺利的转移给他。

“真正的竞争力来自于我对供应链的掌控，来自于我重新组装一个产品。”韩东续道。“聚焦产品品类，那是一个市场前期的打法，比方说像优衣库早期靠羊绒衫打出市场，慢慢的它才会增加品类，其实我们野心还是蛮大的。”

如今，深度整合多品类供应链的优衣库已经势不可挡。韩东曾在一次采访中举例，2015年优衣库55元一套的内衣全球卖了1亿套，对所有的内衣品牌造成冲击，而这，就是全品类品牌对单品类品牌市场的侵蚀。

热辣生活餐饮零售化的新商业逻辑

购物中心里的熟食店升级

虽然热辣生活因为前期要求用大店树立形象，模型会跑的慢，但开出五六家店获取大众认知之后，评价就会与周黑鸭、绝味等小店铺模型大有不同。

同时“卫生、干净、有品质、新鲜”是热辣生活对消费者调研时反复听到的词汇，因此在门店选址上热辣生活坚持在人流集中度高的购物中心开店，而且宽至少8米，希望通过门店及购买体验清晰的向消费者传达企业的经营理念。

现在热辣生活与万达、万科、华润、凯德、龙湖、等前十的地产商都有合作。

紧绷原则，36小时一定完成出货

互联网给餐饮带来了很大变化，但做餐饮企业却不能单纯的学电商企业冲销量那一套。做餐饮需要的是采购端、生产端、销售端、物流端一条线，紧紧的绷住这条线，才能给消费者提供最好的产品。

一家餐饮企业借助平台的力量去参加各种节，进行各种爆款产品的营销，如果产品与时间的变化没有关系，那问题不会太大。但如果是时效性很强的生鲜饮食，那就不符合采购、生产、物流、销售各环节之间最优的1：1：1：1原则，短时间应对这么多契约，对于即食性产品的生产来说也是非良性的。

生鲜餐饮还是需要有一个恒定增长的流量，从打捞到售出最好36小时之内完成一切。

50%的毛利定价

根据客户终生价值公式，韩东把热辣生活的毛利（线上、线下都是这个毛利）定在50%。这是个低于同行水平，能够刺激顾客购买的数字。为了这个50%，热辣生活开始也赔过钱。但韩东认为50%的毛利，是一个具有进攻性，又具有防御性的价格定位。

经营餐馆的人都明白，开一个餐馆，要让毛利达到65%以上才能覆盖掉整个成本，否则根本玩不下去。热辣生活做的是餐饮，却抛弃了“馆”的概念，所以就算毛利49.5%，韩东也不怕，因为热辣生活不像餐馆需要很重的租金、人员、运营成本，只要把外卖的量冲上去，边际收益就会很大。

深耕供应链

“现在有很多做小龙虾的竞争对手，我在上游都没有见过，他们大概还是在把主要的注意力放在消费端、营销端，鲜食餐饮如果不重视供应链基本都是死的很惨。”韩东评价道。

小龙虾属于强周期性产品，根据繁育时间的不同，一般需要3到6个月成熟期，主打小龙虾品类就需要上游有稳定的货源支持每天的前端销量。

为此热辣生活跳过中间环节向农户签约锁定产能，满足日常销量；用冷链存储，调节因季节性消费突增的销量；国外进口，稳定供应量。

今年5月，6钱小龙虾的批发价格13元/斤，到8月价格已经超过40元，冬天鲜虾的成本会达到80元以上。原材料价格的如此波动，使企业在成本上难以控制，周黑鸭推出聚一虾也证明了这一点。

现在热辣生活的小龙虾每天大概能卖出20吨，是簋街的四倍。

下一阶段的热辣生活还需要解决哪些难题？

能否实现线下线上1：1

外卖兴起是小龙虾打开销量的一个不错的大背景，但对于外卖来说单纯的线上并非一个很好的模型，因为线上极易波动。需求上大的不确定性导致生产上很难跟得上，对于热辣生活来说，波动超过50%，采购、运输、加工、送达的整个供应链就会崩溃。

目前，热辣生活月营收3000多万，线下占1000多万，线上占2000多万，按照这样的营收比例，线下正好能承受线上50%的订单波动，也就是每天1500订单突发增量。这样的承受能力，支撑不了任何稍微具有营销性质的推广，与天猫、京东等线上电商的合作也难以展开。

整合足量SKU

从韩东的讲述中，虎嗅意识到，从供应链端来看，研发、整合SKU的难度很高，因此热辣生活想要成功开发出足够多的SKU，仍然会面临很大的挑战。

餐饮渠道化

餐饮零售化是热辣生活模式的最大亮点，热辣生活想要做的是将餐饮打造成一个渠道化的品牌，来为各种新的业务提供稳定的流量。

比如他曾尝试过可口可乐、爆米花等与热辣生活毫无关系的产品，后来因为与其它门店存在竟业问题被物业制止。但一家餐饮店，想要通过客流、产品流、信息流、货币流的重新配置，去实现餐饮渠道化，打造类似网易严选、小米之家的售卖场景，绝非一件易事。

用户数据的深度挖掘

顾客对一个平台的价值不应该是一次简单的购买行为，而是最大程度的挖掘延伸需求。美团和饿了么不跟品牌主共享数据，不进行深度反馈，这样的情况下，怎样建立自己的用户体系，让巨大流量变成有价值的数据决策，为未来新业务的拓展提供可能，是一个现实的问题。目前来看，仅靠微信将用户变成会员的方法显然难以达到最终目的。

本案例为虎嗅会员付费案例，全文共1万多字，如果你想了解热辣生活如何从前端售卖切入，实现餐饮零食化的新尝试；从成本结构和供应链深度来看，餐饮零售化的真正内核又是什么；对于零售企业而言，从供应链倒推到门店运营的模型应该怎么搭建；韩东在近15年的创业历程，凝炼出了哪些对餐饮创业者有用的思维方式、方法论，是以怎样的逻辑看待如今的餐饮市场？欢迎加入虎嗅会员阅读原文。

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