主持人：对于“全球化”有很多定义和名词，比如逆全球化、反全球化、再全球化等等，您如何定义当前的“全球化”？

石维磊：“全球化”某种程度上是个很中观的概念，反映到微观层面，其实就是不同企业在不同国家如何进行交易。在这个视角下，我们可以从4个维度来定义全球化：

第一，地理维度，即地理距离的远近。例如，中国与日本的交易可能比中国与美国更多，因为中日的地理距离更近。

第二，经济距离。经济距离衡量两个国家的富裕程度的差别，如人均GDP水平。中国的年人均GDP约1万美元，美国则近8万美元；相对于美国，中国与马来西亚的经济距离可能更近。

第三，文化距离。文化距离指不同文化的接近程度，两个国家的文化距离更近，则可能产生更多交流。

例如中国、美国、印尼的文化各不相同，但相比于中国与美国，中国与印尼的文化更近，意味着在某些行业跟印尼的交流会比美国更多，这就是文化距离的影响。

第四，也是最为重要的一个维度，制度距离。

例如，西班牙和阿根廷的制度距离就比西班牙和美国要更近，因为阿根廷曾是西班牙的殖民地，这片土地上留下了许多来自西班牙的烙印，包括语言、制度、规则等等，都是符合西班牙体系的，于是西班牙与阿根廷做生意就会比与美国做生意更容易。

短期内，地理和经济的影响较大；但是从长期来看，文化和制度会对全球化进程形成更大的影响。

主持人：很多人在讲“逆全球化”“再全球化”，如果用一个词来定义目前的全球化，您认为是什么？

石维磊：“逆”和“再”可能还不够准确，我认为目前的全球化应该用“螺旋式上升”这一概念来界定，行动五步，退两步进三步。

目前全球贫富差距在不断增加，短期内可能会迫使我们往逆全球化的方向行进；但是长期来看，世界范围内所追求的底层的普世价值会不断趋同。

这是两种不同的力量在两个不同的方向上角力，主要看某个时期内哪一方更强势。如果经济力量更强，可能在短期内会逆向行进；如果价值力量更强，全球化进程则又会向前行进。也就是“退二进三”的逻辑。

主持人：企业界正面临着石教授提到的进进退退、反反复复的局面。我观察到有些企业在“出海”，有些企业又在“海归”，对企业而言，海外市场一方面形势复杂，一方面又存在很大增长空间。

面对内外部市场的变化，哪些行业更适合走出去，哪些行业更适合回国来？

石维磊：这个问题非常好，涉及公司的战略性问题。相比于单纯解答走出去还是撤回来这一问题，我更希望从不同的公司应该如何调整行进策略的角度谈一谈。

这里我分享三点，包括两个调整方向和一个发展方向：

首先，两个调整方向分别适用于不同的企业。对于规模较小的企业，我建议应该从目前的全球化策略转移到地区化策略（Regionalization Strategy）。

例如传音控股并没有在全球扩张，而只是深耕非洲这一个巨大的市场，做好地区市场的生意。

传音的产品更适合于非洲摄影，符合非洲用户的使用习惯，并且植入类似于微信、淘宝的体系，建立自己的生态。这就是一种策略。

对于规模较大的企业，则应该注重灵活性、柔韧度两个方面，大型企业可以通过“本地化+近岸”策略来实现灵活性与韧性兼具。

举个例子，一家以美国为主要市场的企业，原先整个供应链都设在亚洲，现在可能需要将供应链延伸至更接近美国市场的墨西哥，也就是所谓的“近岸”。

对于短期爆发增长的订单，可以充分发挥“近岸”的灵活性优势；对于传统的、标准化的订单，则可以利用“本土化”策略放在亚洲生产。

打造灵活性与柔韧度兼顾的企业，是非常重要的调整策略。

另一个新的发展方向就是短视频和数字经济，我建议企业在出海的过程中一定要充分利用中国在数字经济和短视频两个方面的优势。

主持人：其实战略是非常复杂的，不是单一的出去或单一的回来。我们在调研中也看到了真实成功的企业案例，从代工发展到自建品牌，再到超越同行成为海外市场的行业引领者。

中国企业出海过程中有没有打造出新的竞争优势？在这一轮新的形势下，企业需要哪些崭新的能力？

石维磊：由于时间关系，这里我主要展开一点我认为特别重要的，就是价值链接的能力（value connection）。

针对这一点，我想从三个案例说起：

第一个案例来自前几年我审过的一篇杂志稿件，这篇文稿出自哈佛商学院一位教授之手，讲述的是美国公司去法国投资的故事。美国本土职场的HR的常规做法是，强调工作干得好就拿得钱多；而法国是一个工会非常强大的国家，强调人人平等，CEO不能有单独办公室，工资也不能特别高。

通常一家公司在进入另一个陌生国家的市场时会有“外来者劣势”，主要是由于对当地的文化、法律法规不熟悉。

为了避免这种外来者劣势，美国公司在进入法国市场时直接施行本土化策略，遵循法国强调人人平等的职场文化，不给CEO设立单独办公室，结果却发现这招根本行不通。

这位哈佛商学院教授通过深入研究和访谈，最后发现法国人非常“作”，他们认为美国公司虽然表面采取了法国的策略，但并不是从心底里服从法国的制度，认为双方的价值观不同。

第二个案例是SHEIN。SHEIN最近在欧洲遇到了大麻烦，遭到起诉。ZARA曾经改变了整个服装行业，将从设计到上品的时间缩短到10天左右；SHEIN进入欧洲市场后，再次极大加速周转周期，将设计到上品的时间缩短至1-2天，意味着欧洲消费者每天都可以在手机上买到新产品。SHEIN的销售额已经接近ZARA。

这个改变对消费者来说是一件开心的好事，但对欧洲商业联盟而言却并非如此。欧洲商业联盟认为这是在教育欧洲消费者天天换新衣服，属于浪费行为，遭到环保主义者反对。

这两个案例都涉及一个核心——价值观，中国企业出海必须要建立“价值链接战略”，这个战略要超越文化。

那么，什么是“价值链接战略”？

我们就要看第三个案例，星巴克。星巴克进入中国非常成功，在没有咖啡消费传统的国家卖出咖啡，它是怎么做到的？

我们可以从星巴克的公司使命中找到答案。星巴克以“激发并孕育人文精神——每人、每杯、每个社区”作为公司使命，而不是简单地做一家全球的咖啡店或者让咖啡文化走向全球。

何为人文精神？人文精神就是互相关心、互相帮助、互相关怀、互相支持。当星巴克把自己的使命定义为“我们是一家具有人文精神的公司”的时候，它就可以穿越文化。不管是在茶文化根基深厚的中国，还是在非洲、在欧洲，人文精神都会获得支持和倡导。

中国企业要想进入全球市场，并且想在高价值产品上塑造自己的品牌，“价值链接战略”是非常重要的。尽管文化不同，但找出一致的文化价值，就可以把别人的敌视降到最低。

主持人：石教授讲得非常好。最后一个问题，在新形势之下中国能否继续保持优势，维持过去的领先地位？

石维磊：在维系现有竞争力的同时，打造出全新的符合新形势、新环境的核心竞争力，我认为完全有可能成为一个新的物种。

本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），分享：石维磊，主持人：程明霞