最近我和一个朋友闲聊，他讲了一个小道消息，说据闻小红书的商业化团队近期可能有组织变动。

我说那是谁啊？

这个朋友说：其实谁谁谁不重要，重要的是，谁在小红书做商业化，都会很痛苦、很难熬，离职已经不是新闻了。

我问他为什么，他说：“因为小红书的创始人，对商业化这件事，没有从根本上想清楚。”

一、中国互联网的最后一座金矿

最近中国电商行业的排名，变化非常剧烈。

但其实变来变去只有一个逻辑，“家里有矿”也就是自带流量池的，一律暴涨；而没有自带流量池的，不管产品、服务、物流、体验做得多好，二级市场都不会在乎这些，一律暴跌。

其实谁都知道，这样的极简归因是不对的，复杂问题从来不是只有一个因果的。

介于有人可能不服，那我就举一个反例：中国但凡能称为社区的，其中流量池规模最大、使用人群的平均购买力最强、对消费者的最终决策影响权重最大的社区——小红书，为什么商业化的进展和效率都那么低呢？

小红书是一座超级富矿，这个，大家都知道。

有几个中国最顶级的营销专家，比如贝恩公司的全球专家合伙人鲁秀琼、凯度咨询的大中华区CEO王幸、分众传媒创始人江南春，这几个大佬曾经在多次行业聚会上碰撞，最后总结出一个中国消费品牌的崛起路径公式，即：一抖一书一分众。

这个公式很简单——抖音负责流量分发、小红书搞定消费决策、分众负责拉升品牌势能并完成侵彻消费者心智的最后一击。

其实，对于小红书的商业价值，即使没有这些外部专家的追捧，小红书创始人自己难道不是心知肚明？

但为什么他们动起手来就是那么磨磨唧唧、黏黏糊糊、瞻前顾后呢？

原因其实也很简单，因为小红书创始人知道小红书是怎么成长起来的，他们对此有严重的精神洁癖和路径依赖。

另一个朋友告诉我，自己曾经和小红书的创始人及高层聊过好多次，也曾考虑加入小红书的商业化部门，但几经考虑，最后他还是放弃了。

而他告诉我的拒绝理由是：“每当讨论商业化的时候，他们就会频繁地问我，‘你的商业化的价值观是什么？你对小红书商业化的价值界定是什么’？”

而这种追问，让我的这个朋友深感痛苦，他说：“想要商业化，就只有一种价值观要秉持，那就是如何在合法合规的范围内做到商业效益最大化，这是做商业化唯一的价值观。如果你想附着很多很理想色彩的东西、又要去做商业化，那是戴着镣铐跳舞，不会有好结果。”

他的判断如今变成了现实。

小红书，可能是中国最后一个具有极大的内容价值，但还没有彻底商业化的社区。

但它的商业化之路跌跌撞撞，本身就在于其创始人没有作出一个终极决定。

简单地说，社区的本质，就是一群本不相识、但有很高的相似度、很一致的兴趣爱好或者价值取向的人，聚在一起、用爱发电、无私分享。

而如果要商业化，则需要反其道而行之，不以“爱”为导向，不以“社区氛围”为遵循，一切以最大的变现效率为导向。

所以做社区和做社区的商业化，不是说必定撞车，而是大概率会发生高频次的冲突。

关键这个时候的裁决标准是什么？如果你坚持社区优先，那裁定标准就是谁更有爱、更符合社区氛围；如果你坚持商业化优先，那裁定标准就是是否有利于变现。

不怕冲突，但怕的是，冲突的时候没有一个清晰的标准做裁定。

而到底以何为先，是小红书的两位创始人至今没有想明白的问题。

有人对我谈起对小红书创始人毛文超的印象，用了一组复杂的句子，他说：“毛文超的性格其实就是小红书的性格，他懂商业，知道数据分析的价值，知道用数据来话说；但在某些关键时刻，他又极其的感性和敏感，让人非常难以捉摸……我们希望的就是：需要理性的时候，理性的毛文超在线；需要感性的时候，感性的毛文超在线。”

二、小红书是一座城

几年前，我曾经应邀为小红书写一篇文章，他们想用一个地理概念来概括小红书是一个什么样的社区。

我们推演了很多地理概念，比如江河湖海、比如丛林峡谷，最后，我选了一个大家都能接受的概念——小红书是一座城市。

当时我概括了四个理由：

第一，小红书是一个超大规模的人类聚落；

第二，小红书有完善的公共系统，用技术为这座城市提供基础设施，用算法让这座城市的所有环节流通起来，更高效地连接人和生活、连接不同兴趣的小区、连接居民区和商业广场，算法就是成了城市里面的路。

第三，这个聚落里的人群有相似或相近的气质、文化、价值观，邻里观念很强，行为很文明、很有爱；

第四，这个城市有机会发展出强大的经济功能。

为什么要讲这些遥远的故事呢，是接下来要讨论一个问题——为什么抖音这样的平台，可以处理好内容和商业化的关系，但小红书就比较难？

小红书的难处，我还是讲三点：

1. 小红书的社区氛围容错能力很低，而抖音很高

某种程度上来说，抖音的内容要丰富、碎片化的多；当然，里面低质量的内容碎片也很多。

但问题在于，抖音的容量就像海，抖音的生态太庞大了，每天生产出来的短视频太多，所以几个个体所能真正造成的负面影响是很小很小的，即使单点影响较大，但和海的体量相比仍然是微不足道的，只要平台的内容始终在一个接受度基准之上，就不会出任何问题。

抖音是一个充分的陌生人平台，是一片没有记忆的海。你看到的是内容，你不太能记住内容的创作者——而这一点可能是抖音有意为之，因为他们深知去中心化的妙用，刻意不把平台的兴衰起落维系或归因于几个、几十个、几百个所谓头部主播上。

而小红书几乎是一个半熟人社区，在这里，账号的概念是很突出的，而不是像抖音那样刻意被稀释化、碎片化的。

这样的好处就是，小红书真的很文明、友爱。比如经常有人举一个例子，说即使某人在小红书发了一个自嘲的内容，你看到的也是一片鼓励、宽慰之词，而如若在别的平台可能早就被挖苦的体无完肤。

道理其实也很简单，你在一个你从小长大、邻居大都是熟人的社区里，你难道不会文明一点么？当你去到一个邻里彼此都不熟悉、也不太过往的社区里，那种自律感还会像前者那么强么？

而小红书的创始人就是不愿意破坏这种氛围。

你可能觉得这种在意有点矫情，但我相信他们是真诚的——即使从商业的角度来说也是如此。

很多年前我采访过一个商业地产大佬，他跟我讲过一个很简单的道理——一个商业街做好很难，但做烂很容易，只要有一家摆烂的店，就会有第二家、第三家，而且一旦口碑做砸了，基本就很难翻身了。

而我们前面说的“城市型社区”较低的容错率，就是让小红书的创始人始终很难下定决心的原因。

2. 小红书始终没有聚焦出一个核心业务

一般来说，越是好的公司，（某一阶段）的核心商业模式就越简单，聚焦也足够集中。

比如，百度的核心商业模式就是竞价排名，抖音的核心模式就是流量生意，它们都易于理解、便于聚焦。

而小红书看似有无数可能，但实际上没有打好手里的牌。

按理说，作为一个消费决策平台，离钱是很近的，但小红书就是没有做好电商生意。

又比如，现在的小红书还有三种以上的变现方式，包括直播电商和从交易中抽成、内容广告、以及为头部客户定制的品牌广告等等。

你可能说这样很好啊，多元化！

可我觉得恰恰就糟糕在这个多元化。

比如你是个写作者，你就应该靠稿费或者广告费生活。再往前推一点，你还可以卖课程、做顾问……可如果你告诉我，你的收入还包括送外卖、开网约车、直播带货……那我就大概可以判断，你不是一个很好的创作者。

如果你是一个好的创作者，你最大的成本就是时间，而你需要把时间分配到如此多的业务才能赚钱，要么是你不够优秀，要么就是资源和收益的错配。

在小红书的业务里，品牌广告是一个很刺眼的存在。

其实，这本身是一件非常值得骄傲的事情。

品牌广告和流量广告，虽然都叫广告，挣得完全不是一样的钱。

品牌广告的价值是提升品牌势能，降低消费者的信任成本和提升交易溢价，所以品牌广告需要自身有很高的势能，比如以前的“标王”、现在的楼宇电梯如分众。

而流量广告不提升任何势能，它迅速提升销售效果，而且按效果付费——缺点是不能形成足够的心智记忆，所以一旦使用就“药不能停”。

小红书以一个社区的身份能干得了品牌广告的活儿，再一次说明了它的品牌势能和降低消费者信任成本的能力真的很强。

但品牌广告的最大特点是非标化，需要极为细致的创意和设计，而且投入和效果不能直接挂钩，也不能“迅速起效”，是一个需要花时间、花力气，且有一定失败率的难活儿。

而流量广告的挣钱效率堪比印钞机，且可以无限复制，用户不但会自带依赖体质还会彼此竞争，让价格水涨船高。

从2017年开始试水商业化到今天，已经6年了，6年的时间足够抖音和拼多多完成了迭代大业，但小红书的收入还在每年区区300亿左右，不得不说，这真是一个冷笑话。

3. 没有足够强的技术基因

凡是互联网公司的商业模式，都必须有强大的算法能力、技术底座来做基因。

还是拿抖音来做例子，抖音做成了三件事：

• 降低了创作者的创作门槛，但拉升了他们竞购流量的热情；

• 通过非常精湛的算法，把投流这件事变成了一个傻瓜化零门槛、一学就会的对于广告主非常友好的事情；

• 完成了一个基于数据、可评估、可量化、可微调的体系。

前面两条，大家都懂，比较难理解的是第三条。

那就讲个案例——其实，抖音内部，负责内容生态的人和负责流量变现的人也会“打架”的。

但之所以他们打不起来的，是有一个神奇的部门——我们姑且称之为数据分析部门。

每当内容和商业要冲突的时候，数据分析部门就会用数学来说话，他们会告诉你，基于这个内容政策，可能会损害20%的商业效率；但是如果这个政策坚持三个月，可能反过来提升10%的商业变现……

以上只是我模拟的一个场景，简单地说，抖音的系统，可怕之处就在于，大家不需要掰扯，也不需要反复用“价值观”来灌顶，一切的因果都可以用数据呈现，一切的未来都可以通过调整各种变量来实现……而这才是抖音为什么从来不用担心内容和商业起冲突，因为因果是可计算、可视化的，大家要做的只是选择——更精确地说：只是从现成的答案中选一个而已。

这极大地降低了人的主观性对于商业决策的干扰，回归理性，提升了效率。

而在我看来，小红书无论想向哪个方向转型，都要解决这两个问题：

1. 解决好商业化和社区氛围的优先级问题；

   
   

2. 用一套系统干所有标准化的活儿，尽量不做非标的业务。

   
   

三、结语：别把钱都给别人挣了

你觉得现在小红书的“种草”，还真是像以前一样，一个真实的消费大咖带着一群白富美去买买买么？

今非昔比，如今小红书上的高价值内容，有很大概率是职业种草人的操作。

就连笔者的老朋友江南春老师，都喊出了：“不能再种草了，要种树了。因为草已经长成了草原，大家已经看不见你了”。

只不过，由于小红书的社区氛围使然，这些职业种草人还维持着一点职业精神和一点体面的态度——这使得他们或她们还能用基本符合小红书调性的方式“种草”。

但即使如此，除了收点开通聚光灯平台的费用之外，这些真正挣了钱的种草人，却不会给小红书多交一分钱。

而小红书如果不改变这种情况，最后的结果难免是，社区慢慢地变味了，钱被职业的种草人挣了，企业变现的黄金期错过了……

互联网企业的黄金窗口期是有限的，而小红书已经让我们等了太久。

但改变这一切，并不取决于笔者说的：如加强技术底座、聚焦资源等等，这些小红书的创始人难道还不懂么？

他们真正要做的是从自己的内心改变对变现的看法，并且挪开一些基于社区建设而获得成功和提拔的高层。以笔者自身的经验和20年的行业经历来看，一般来说，优秀的产品驱动型企业，一旦商业化转型，最大的阻力往往就是过去的产品大佬——他们会高喊“用户需求第一”的口号，以“你们的做法在伤害用户体验”为理由，排斥商业化的作为，维持产品的“纯洁”是他们在这个平台最后能做的贡献……

坚决地让商业化的决心落定，尽快确定一个简单明晰的商业模式，可能是小红书应该立即去做的事。

本文来自微信公众号：胡说成理（ID：hushuochengli），作者：胡喆