火堆上的亚马逊

2023年12月12日，深圳会展中心，亚马逊全球开店跨境峰会在15000平米的9号馆举行，超过30名亚马逊全球高管出席，上万人参会，大部分是想了解平台最新政策的卖家。会馆门口人头攒动，服务商们分发名片、招揽生意。亚马逊每年面向中国卖家召开会议，这是历年来规模最大的一次。

同日，会展中心的另一个展馆，深圳进出口贸易博览会正在举办，TikTok Shop在这里招商。高明沛（化名）坐在附近的休息室，他2018年起在亚马逊开店，公司有100多人，主做数码产品。他对亚马逊峰会没什么兴趣，最近正和朋友研究TikTok的玩法。

“现在是TikTok红利期。”他告诉“财经十一人”，相当一部分亚马逊卖家正在开辟TikTok渠道。另一位深圳卖家说，去年10月以来，他身边TikTok卖家的发货量大多翻了三四番。

这是行业变化的折射。主打低价、全托管模式的Temu、Shein、TikTok等中国出海平台，在2023年迅速增长，成为无法忽视的存在。抱怨亚马逊价高的用户，以及苦于亚马逊的严格规则、高额运营费用的中国卖家，有了新选择。媒体使用诸如“兵临城下”的标题，引用新平台飞速增长的数据，说明这个老牌电商巨头正遭受威胁。一位亚马逊欧洲的员工，近来已经不在亚马逊购物，转而选择Temu，因为足够便宜。

但在亚马逊公司内部，多位员工称，他们并未感受到竞争氛围。2023年11月，季报发布后的一次全员会上，高管们聊物流效率、巴以冲突；问答环节，员工提问“居家办公的日子能否更灵活？”参会的亚马逊员工回忆，全程无人提及新兴的电商竞争对手。    

在中国，紧迫感更强烈。全员大会的问答环节、峰会会后的高管群访，员工和记者们提到来势汹汹的新对手。亚马逊中国高管们论调一致：“着迷于用户，不着迷于竞争对手”。这是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯定下的规则。

成立于1994年的亚马逊最新市值1.6万亿美元，2023年市值排名全球第五。电商业务是亚马逊的起点，也是核心。亚马逊六项主要收入来源，除去AWS云服务，皆为电商或与电商直接相关，占总营收比例超过80%。

亚马逊是中国电商平台希望攻下的最大堡垒。根据中国海关数据，2023年1月~10月，欧洲出口额为3412亿元，东南亚3512亿元，而单单美国一个国家，就达4200亿元。业内人士普遍认为，在东南亚能拿到明显增长的订单量，但若要赚钱、建立品牌，美国才是最有价值的市场。2022年，亚马逊在美国的市场占有率约38%，是第二名沃尔玛（Walmart）的六倍。

亚马逊也是中国同行们学习的方向。飞轮理论、长期主义，这些由贝佐斯提出、亚马逊坚持的准则，已成为中国不少创业者的信条。中国电商公司想在海外市场的激烈竞争中取胜，绕不开亚马逊。

一、亚马逊的新对手

“广告与定价是同一范畴的两端——低价是最好的广告”，亚马逊曾受此启发。而来自中国的挑战者们，将这两端同时做到极致。

曾经，亚马逊几乎是中国跨境电商从业者们唯一的选择。它给中国卖家们带来巨额财富，尤其在疫情网购红利期，助力他们全款购置深圳上千万元豪宅。卖家们视贝佐斯为财神。有人在咖啡馆为他立像，前置白酒与香炉，供卖家们参拜。

现在，他们频繁抱怨亚马逊日趋严格的规则，日益复杂的操作，以及逐年上涨的运营成本。近年来，亚马逊的运输、仓储费用不断上调，站内广告采用竞价机制，越来越多的竞争者使得广告费用水涨船高。一位卖家回忆，2016年，亚马逊站内CPC（单次点击费用）不到0.5美元，如今已经超过1.5美元，黑五大促期间高达2~3美元。据市场调研机构Marketplace Pulse，2016年以来，亚马逊卖家向平台支付费用占销售额的百分比逐年增高，2022年首次超过 50%。

2021年持续三个月的“封店潮”，是矛盾的集中体现。当时亚马逊整治“刷单”，强制关闭大批店铺，冻结货款与库存。中国卖家们擅长的“技巧”，包括开设多个店铺、炮制好评等，一但被系统监测到，就是封店。提前备货至海外仓的卖家遭遇重创，被无法回笼的货款、持续产生的仓储费用拖垮，有销售额十几亿元的大卖家倒闭。曾经被全款买入的深圳豪宅，又被挂牌出售。

自此，寻找新的卖货渠道、减少对亚马逊的依赖，成为行业共识。当来自中国的跨境电商平台崛起，依靠更低的价格、创新的运营模式吸引用户与卖家，高明沛们也看到了新机会。

新对手们用“低价”向亚马逊宣战。自成立以来，亚马逊即强调低价。2002年，亚马逊员工曾花费6小时走访连锁书店，对比前100名畅销书的价格，发现其中72本在亚马逊更便宜、25本价格持平、3本在书店更便宜。他们随后下调了这3本书的价格。

低价是贝佐斯“飞轮理论”的重要环节——更低的价格，引来更多的顾客、更高的销量，进而带来更多的卖家、更低价的产品。规模化效应下，亚马逊能从固定成本（如服务器、物流中心）中获取更多利润。因此，亚马逊建立比价系统，实时抓取同款商品价格，以确保自己是全网最低价。   

美国零售巨头沃尔玛和开市客（Costco）采用类似逻辑。在沃尔玛前CEO李·斯科特看来，广告与定价是同一范畴的两端——低价就是最好的广告，所以沃尔玛拿出部分营销费用，用来降低价格。

但现在，他们的中国对手，将这两端同时做到极致。Temu背靠母公司拼多多在国内主站的高额利润，于两端都出手阔绰，包揽Google、Meta等平台广告，花费1400万美元（约合9600余万元），购置“美国春晚”、职业橄榄球总决赛“超级碗”广告，并为用户推出大额补贴，比如在“黑五”期间发放单张100美元优惠券。

他们同时更进一步，直接对接源头工厂，去除中间商，把价格做到最低。Shein是典型的例子——花费近十年深入供应链，对供货工厂进行数字化改造，创造服装行业的“小单快返”模式，搭建能够预测流行趋势的系统，指导工厂先小批量生产几十件，上架试款，销售表现优异再批量生产。一位Shein人士告诉“财经十一人”，公司分工非常细致，“抓取流行趋势、抓取历史订单情况、推导流行元素”这一步骤，被拆分成几个部分，各由专人负责。    

这需要十足的耐心，慢慢改造、升级，以及给供应商留出充足利润，逐渐建立信任，工厂才愿意持续配合。

Temu使用全托管模式，商家只需将货物寄至Temu国内仓、申报供货价格，后续运营、投放、定价都由Temu负责。Temu也对供应链进行改造。一位业内人士称，Temu买手会指导工厂，诸如将产品的某零件替换成另一款，价格能做到更低。但工厂对此犹疑，因为产线一旦更改，很难再改回来。

至于TikTok，本身就是掌握10亿日活的流量入口，不需要额外投放广告。TikTok开启闭环电商业务后，原本在TikTok打广告、导流至亚马逊下单的订单，可以在TikTok内直接完成。据“财经十一人”了解，TikTok美国站的招商标准是，在亚马逊上的年销售额超过200万美元。一位Temu卖家称，他接到过TikTok的招商邀请，对方称可以使用Temu的货盘，但要求供货价低于Temu。

有观点认为，亚马逊更擅长品牌类的高客单价产品，而中国平台擅长低客单价产品，双方是错位竞争。一位在亚马逊售卖低客单价家居用品的人士不认同，他告诉“财经十一人”，亚马逊需要稳定的流量，而只有复购高的低价日用品、家居品，才能带来稳定流量，如今这一部分流量正在被争夺。

创立以来，亚马逊从来不缺竞争对手。依靠日渐完善的自营物流体系、相对低的商品价格、足够丰富的商品种类，它将曾经的竞争对手们巴诺书店、垂类电商平台、沃尔玛都甩在身后。许久未遇能平起平坐的对手，也因此亚马逊在2023年9月遭到反垄断起诉。

而在中国电商市场，亚马逊已被阿里巴巴、京东击败，如今市场份额不足1%。去年7月，亚马逊中国电商业务停运。人们谈起这场失败，将原因归结为“水土不服”。

时隔二十年，亚马逊再次与中国对手交锋，这一次战场在海外，尤其是美国，主客场角色互换，“水土不服”的变成中国平台。目前，中国新秀的体量还无法比肩亚马逊，但增长很快。据移动分析公司GWS的数据，2023年9月，亚马逊移动端月活1.42亿，较去年同期减少700万，而Temu、Shein同期移动端月活分别从460万增至8240万、从1540万增至2950万。Temu、Shein、亚马逊移动端用户日平均时长分别为22分钟、12分钟、11分钟。

新的竞争已经开始。

二、亚马逊走出阴霾

亚马逊的压力不完全来自对手，还来自业绩亏损。“降本增效”之后，亚马逊2023年业绩好转。在2022年糟糕季度全员会上愁眉苦脸的高管们，终于在2023年三季度全员会上轻松地开起玩笑。

对于来势汹汹的新对手，亚马逊回应谨慎。

“亚马逊希望卖家有创新的产品，而非同款产品低价竞争。”亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐说。

这或许是因为新对手的体量暂远无法与其比肩。据亚马逊财报，2023年前三季度，其线上店净销售额1613亿美元；英国媒体称，Shein 2025年的营收目标为585亿美元；据“晚点LatePost”，Temu 2024年的GMV（商品交易总额）目标为300亿美元。据包裹运输咨询公司ShipMatrix 2023年12月一篇文章中的数据，Temu、Shein平均每天在美国运送约100万个包裹，而亚马逊超过2000万个。

但可以确定的是，中国对手已经引起亚马逊的注意。2023年6月，据美国媒体报道，亚马逊已将Temu从比价系统中移除，不再要求同款产品价格低于Temu。此外，一位亚马逊人士告诉“财经十一人”，受Temu启发，亚马逊加大了工厂型卖家的培养、招募力度。

亚马逊对新对手们从注意到重视，关键节点是2023年“黑五”，美国“黑五”相当于中国“双十一”，一位在2023年去美国调研过的业内人士提到，当时亚马逊已经发现消费者对大促的热情在下滑，而同时，新平台声势浩大，亚马逊不得不开始重视起来。

2023年“黑五”，中国平台们将优惠周期拉长至26天乃至一个半月，亚马逊也将活动时间从5天延至11天。这是亚马逊第一次拉长周期。

亚马逊同时调整了卖家侧费用。2024年1月开始，亚马逊将售价低于15美元的服装产品佣金费率从17%降至5%；价格15~20美元服装的佣金费率从17%降至10%。一位卖家感到意外，因为亚马逊一般只会提高费用，不会主动降低。这被外界解读为应对更低价格的中国平台的策略。对此，亚马逊中国高管们的回应依然是专注自身、“以用户为中心”，为用户提供更多低价选择。    

另一位亚马逊中国人士透露，高管关注新竞争者，感受到竞争压力且认为需要有所应对，应对方式是自我提升，“因为你无法改变竞争对手，唯一能做的就是改变自己”。

事实上，亚马逊的压力不完全来自对手。2021年，亚马逊电商及相关业务增速开始放缓，线上店营收同比增速从2020年的40%跌至13%、第三方卖家服务营收同比增速从50%跌至28%。2022年，线上店营收同比降低1%，第三方卖家服务营收同比增速仅14%，原本同比增速近60%的广告营收增速放缓至21%。

这一年，亚马逊时隔7年，首次录得净亏损。2022年底，亚马逊股价跌至84美元，较最高点缩水55%。一位2022年初入职的亚马逊员工回忆，当时糟糕季度报发布后的全员大会上，高管们愁眉苦脸。

压力之下，亚马逊开始降本增效。多轮裁员自2023年初开始，不仅是音乐、人力资源、游戏等边缘项目，云计算、广告等利润丰厚的部门也受波及，至今总裁员人数已经超过27000人。

另一方面是增加收入。亚马逊持续拓宽流量渠道。去年，亚马逊与Meta（旗下有Facabook、Instagram）、Snapchat达成合作，美国用户不离开社交媒体App，即可通过亚马逊完成购物。类比于国内，这相当于用户可以在微博App内浏览广告、并完成淘宝购物全流程，无须跳转至淘宝App。

“第三方卖家服务”收入占亚马逊总营收比重超过20%，亚马逊同样在此发力，推出更多卖家服务套餐来增收。去年，亚马逊上线“Buy with prime”服务，卖家支付一定费用，即可在自建的独立站中使用亚马逊的仓储、物流、支付、Prime会员等服务。物流上，亚马逊推出“供应链整体解决方案”（Supply Chain by Amazon），类似物流领域的“全托管”：跨境运输、清关、陆运、囤货、补货与尾程配送，都由亚马逊负责，卖家可付费订阅。

种种努力下，亚马逊2023年业绩好转，前三季度净利润198亿美元，为上市以来同期最高水平。亚马逊CEO安迪·贾西（Andy Jassy）在三季度财报会上表示，业绩表现不错是因为零售业务的服务成本、交付速度都有改善。2023年一次大促期间，超过10万件亚马逊商品在用户下单后四小时内送达。

上述亚马逊员工说，2023年11月初的三季度全员大会上，高管们终于轻松起来，开起玩笑，用美国流行歌手泰勒·斯威夫特的歌词串联演讲。

三、亚马逊与中国平台，机器与人的较量

亚马逊和中国互联网公司都强调数据、机器和系统。在亚马逊，系统是核心，员工成为机器中的一个零件；在中国互联网公司，系统为人服务，“老板是系统的Bug”。

刚刚走出阴霾的亚马逊，在以美国为核心的海外市场，与中国对手相见。亚马逊像冰冷的机器，中国电商公司更像火热的人。

一位曾在阿里巴巴与亚马逊工作的人士回忆，在阿里，每个季度都有誓师大会，团队们聚集在酒店宴会厅，头绑红带，依次上台摇旗呐喊：“我们下个季度的目标是xx亿！”众人热泪盈眶。

而在亚马逊的员工大会上，老板们强调“Day 1”（每天都是创业的第一天）精神，但风格温和，“像（苹果CEO）库克开发布会一样娓娓道来”，同样曾在这两家公司工作的李清天（化名）回忆，在阿里，大促时敲锣鼓、喊口号，他一开始不适应，待久了，看着大屏上的GMV数字不断上涨，他也跟着激动。

“亚马逊相信管理机制、系统和算法，中国公司人治色彩更浓。”李清天说，亚马逊使用算法、大数据做销售预测，系统得出基准值后，人只需将系统未知信息（比如传统节日、大促、限购）译成数值输入，得到最终值。若两个数字偏差过大，负责人需向领导及相关合作方解释。

阿里也有系统，但系统的话语权不断变化。一位在阿里工作超过10年的人士称，阿里的电商预测系统非常智能，囊括几乎所有影响销量的因素，包括支付、物流、到货周期、流量分配、运营策略等。当外界出现新的影响因素，例如某类产品因与竞争对手抢份额，变成“主推”，或是某个商品突然变成“爆品”，就需要人在系统中标注，再反复验证，得出新的结果。

李清天回忆，阿里的销售预测，由小二与商家、内部合作团队商讨决定。比如某次大促，基于历史数据的系统预测GMV是65亿元，但公司目标是100亿，中间35亿的差额，由团队领导协商分派，相关负责人主动领任务，剩下没人领的几个亿直接指派。

前述阿里人士也提到，类似的情况经常出现，因为“系统是为老板服务的”，“老板是系统的Bug”。

Temu的母公司拼多多，同样以人治为主，权力高度集中在核心高管手中，员工只需执行，也少有无效的汇报、PPT。据“财经十一人”了解，拼多多内部，员工获得的信息非常有限。同事之间以花名相称，部门壁垒森严，员工无从得知自己所处部门之外的组织架构。自上而下的命令下达后，员工能被快速动员，展现出惊人的高效与战斗力——自2023年9月上线以来，不到一年半的时间里，Temu已经进入近50个国家，并在多个地区排名下载量排行榜前列。

两相比较，亚马逊模式的优势在于机制健全、中长期效率高，中国大厂模式的优势在于快速响应、短期效率高。几年前，同样职位的员工，在亚马逊可以管理几百个供应商、几万个SKU（最小库存单位），且加班少；在阿里只能管理不到百家供应商、几千个SKU，还需要加班。近年来，这种情况有所改善。

这与亚马逊创始人杰夫·贝佐斯相关。他从小就对数字感兴趣，在普林斯顿大学获得计算机科学和电气工程学位，就职于量化对冲基金。他依靠数据工作，也相信数据。他在1994年创办亚马逊，也是缘于他测算出的一个数据——互联网年增长率达2300%（尽管后来这个数据被证明并不准确）。

无数个数据共同构成流程、系统与机器。贝佐斯相信，机器与系统更为高效、准确，而人与人的交流是低效的，这说明人们没有以最佳方式协同工作。创立以来这三十年间，亚马逊逐步搭建起庞大系统与复杂算法，并通过收购机器人公司、加注人工智能，管理150万全职与兼职员工、200万商家，是美国每年运输快递最多的公司。它同时帮助贝佐斯成为世界上最富有的人之一。

于是，在亚马逊，系统能够判定商家违规、下架封店，系统能够管理工人、监督司机，系统能够充当客服、解决用户的问题、自动回复申诉邮件。但系统并不完美，它无法百分百贴合现实，由此造成的偏差，不一定能被修正。

2021年，亚马逊一位63岁的运输司机收到一封自动发送的邮件，称其被算法判定渎职，遭到解雇——他被机器解雇了。事实上，影响他工作的是不可控因素，比如送货的公寓楼被锁住。事后他写邮件申诉无果。

美国媒体援引亚马逊前经理称，亚马逊知道将工作委托给机器会导致不利后果，但他们认为，只要司机可以轻易更换，信任算法比付钱调查系统误判更便宜。亚马逊回应称，这不代表绝大多数司机的经历，公司在技术和资源方面投入大量资金，帮助司机了解情况，以及调查所有的司机申诉。

人成为庞大机器中的一个零件。亚马逊这种把人当机器的做法，长久被人诟病。人们将符合亚马逊标准的优秀员工称作“Amabot”，也就是亚马逊机器人（Amazon+Robot），意指人已经与系统融为一体。

四、亚马逊的主场

在中国市场遇挫多年后，亚马逊再次面对来自中国的竞争对手，只是战场变成海外，尤其是美国。这是亚马逊的主场，轮到中国公司面临“水土不服”问题。

 “Amabot”哲学帮助亚马逊击败巴诺书店、eBay、沃尔玛，还有美国市场之外的其他区域电商平台，并让它拥有足够的资本，收购多家垂类电商网站，扩展版图。

美国资深商业记者布拉德·斯通跟踪报道亚马逊多年，他写作的《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》出版于2014年。书中写道，亚马逊财务部门下设“竞争情报部”，由资深高管带队，负责调查竞争对手。他们大量购买对手产品，检测其产品质量和服务速度，并将数据提交给贝佐斯等高管带队的委员会，后者据此制定竞争策略。

亚马逊的电商业务已经覆盖一百多个国家。在全球市场，亚马逊从来不缺对手，不缺竞争，也不缺胜利。这也是一些亚马逊人士认为公司如今并不焦虑的原因之一。

但在中国，亚马逊的哲学失效了。2016年，进入中国市场12年后，亚马逊电商的市场份额已经不足1%，被淘宝天猫、京东远远甩在身后。

李清天曾在亚马逊中国工作。他认为亚马逊中国的本地化存在问题，一个典型例子是，早期网站页面沿用海外设计，以黑白色调为主，不符合中国消费者的审美习惯；后期，亚马逊学习中国对手，营销设计风格靠近淘宝，与简约风格的网站框架格格不入。

这一切被总结为“水土不服”。“水土不服”的背后是投入决心不足。据布拉德·斯通《贝佐斯传》，亚马逊前国际业务核心高管皮亚森蒂尼曾称，公司始终担心，若在中国市场大举投资，会被拖住，浪费大量资金。“我们没有足够的胆量直面竞争，我们一直是个怯懦的跟随者。”

多年后，亚马逊再次面对来自中国的竞争对手，只是战场变成了海外，尤其是美国。这是亚马逊的主场，轮到中国公司面临“水土不服”问题。

首先是管理制度。在硅谷，亚马逊有“血汗工厂”的名号。与其他头部科技公司相比，薪酬低、福利差、工作时间长，因为贝佐斯对福利持怀疑态度，担心有人因贪图享受留在公司。“勤俭节约”甚至写入了公司十四条领导力准则。但与中国同行的“996”相比，亚马逊的风格已经算温和。

2023年4月，美中经济与安全评估委员会发布报告，指控Temu母公司拼多多员工“极端加班”、Shein广州关联工厂违反劳动规定。该委员会是美国政府通过国会授权设立的机构，其报告是这两方决定美中政策的指南。

压力的另一面是更高的效率。一位亚马逊员工称其对公司的唯一不满是，立项速度太慢，两周时间，亚马逊连文件都没定，中国大厂已经足够跑出赛马结果。

其次是用户需求与产品设计。两位行业人士称，海外用户偏好简约风格，在意个人隐私，喜欢自己研究说明书，不喜欢与客服过多接触，或是频繁收到促销信息；中国用户则习惯与客服交流。因此，亚马逊的详情页信息细致，客服入口很难找到。不过，将拼多多的多彩视觉风格、抽奖玩法移植到海外的Temu大获成功，似乎能够说明，在低价面前，产品设计并不重要。

在公司之外，美国的电商环境也与中国差异明显。出海数字化咨询公司睿启数字创始人汪睿曾在美国生活多年，现在帮多家中国公司做出海咨询，他发现，美国消费者重视品牌，因为本身收入足够高，一个卡车司机年薪17万美元，甚至超过不少中国公司高管的收入，他们愿意为品牌支付溢价。

此外，美国电商行业的另一大特点是流量分散。在中国，消费者大多会直接去电商平台搜索相关商品，或是因内容“种草”。美国消费者会去谷歌、Meta、Twitter、Instagram、TikTok在内的几乎所有平台搜索产品购买渠道，他们也更愿意尝试新渠道，因为传统大平台在许多美国消费者心中是“无恶不作的大资本”。   

这意味着中国的新平台们，能够快速触达消费者，但同时需要源源不断在多个渠道长期花钱买量。

亚马逊长期耕耘美国市场，目前亚马逊站内流量商业化率超过50%，而新平台们的流量基本来自站外。

应对竞争的方式也不相同。多位亚马逊员工称，公司强调用户体验，领导提问时也围绕此展开。其中一位员工提到，亚马逊不会因为竞争对手而加速推进特定项目。

而中国公司对待竞争，手段更加激烈。一位知情人士称，阿里日常工作中，竞对公司的名字经常出现。部分一线员工，把竞对作为“工具”：行业小二（相当于商家运营）想推某款新品上架优质坑位，老板反对，小二以“如果上不了，它会去竞对平台首发”为由争辩，老板就会松口。还有小二“讲故事”邀功：某款产品本要去竞对平台，但在其劝说下来到阿里首发。

早期，行业小二以GMV为主要考核指标，同时负责重点项目。有的小二品牌方出身，项目侧重于新品牌入驻、老品牌新品首发；有的小二从竞对平台跳槽过来，重点项目是“刺探敌情”，比如某商家去年份额是阿里、竞对各一半，那小二今年目标就是份额大于竞对。

前述阿里人士确认了上述说法，并称阿里关注竞争对手，只是不同时期、不同部门的竞争对手不同，有的盯着京东，有的盯着美团，还有的盯着拼多多。

对拼多多的狙击是经典案例。据公开报道，2018年，拼多多控诉阿里强制品牌商家“二选一”。2020年3月，淘宝对拼多多员工执行风控策略，后者无法领取聚划算百亿补贴；还有拼多多员工称，阿里禁用拼多多小二全家的淘宝App，楼下依图科技员工的IP也遭封禁。

2023年，京东提出低价战略，上线类似于拼多多的“百亿补贴”。一位京东员工称其被拼多多屏蔽IP，无法浏览拼多多百亿补贴商品信息。今年1月，京东采销人员在直播间喊话，“请拼多多停止屏蔽，直接比价”。

多位行业人士提到，出海需要认真投入，要有战略级的组织和耐心，“老板要all-in”，否则很难成功。“外企入华，都是一点一点做消费者调查、广告测试、产品测试、铺渠道，才有可能成功。”一位咨询公司人士称。   

五、亚马逊的新挑战

如何平衡用户、商家与平台，是所有平台公司最核心、也最难解的问题。“飞轮理论”是亚马逊已被验证的阶段性答案，如今面对新的考验。

作为守方，亚马逊具有品牌心智、用户满意度等诸多优势。其中，花费二十多年积累、优化而来的自营物流设施及供应链计算系统，是非常核心的一点。它让亚马逊能为用户提供隔日乃至当日送达服务，而Temu、Shein、TikTok在美国市场的到货时间普遍在一周及以上。

一位行业人士分析，TikTok Shop美国站招商时，之所以设置“亚马逊年销售额超过200万美金”的门槛，就是为了借用亚马逊物流，因为卖家已在亚马逊海外仓提前备货，直接从当地仓库发出，到货时间会更短。

“亚马逊像一个巨大的生态系统”，多位接近亚马逊的人士评价，不论是“小草”夫妻店，还是“参天大树”年销上亿元的大卖，不同类型的卖家都能找到生存空间。只是，这几年卖家增多，亚马逊也在内卷，白手起家的故事越来越少，拥有运营经验的人才可能成功。“现在能长出来的小草不是真正的小草，而是参天大树播下的种子。”一位行业人士评价称。

这与流量分配方式相关。两位在阿里巴巴旗下B2C平台速卖通和亚马逊都开店的跨境卖家说，速卖通的自然流量很少，卖家只有砸钱烧“直通车”（阿里的一款广告产品），商品才能排到前列；亚马逊广告费用也在上涨，且投放规则愈加复杂，甚至成为一门“学科”，但自然流量相对多，付费流量不仅看钱，也看技巧。至于Temu，同款产品流量分配主要看价格。一位给几家跨境电商平台供货的工厂主说，亚马逊上同一款产品、同一条链接，可能三五年一直权重很高、保持前列位置；这在其他平台几乎不可能。

因此，虽然多有抱怨，但亚马逊仍是不少卖家的首选。一位多平台卖家称，这本质上还是因为亚马逊用户众多，只要持续有订单，卖家就愿意常驻。

而Temu、Shein、TikTok的全托管模式，更加适合工厂。一位卖家称，现在Temu上，贸易商仍有生存空间，但随着竞争者涌入，供货价被越压越低，贸易商最终总会被更有成本控制能力的工厂挤走。

某种程度上，面对来势汹汹的中国对手，亚马逊的挑战与从前类似。其中一个是，如何留住中国卖家。亚马逊离不开中国卖家。据亚马逊数据，截至2022年11月，亚马逊第三方卖家数量接近200万。第三方电商资讯网站EcomCrew去年11月的数据显示，超过63%的亚马逊第三方卖家来自中国。据此估算，亚马逊上的中国卖家数量超过126万。

中国卖家曾给亚马逊带来麻烦——当中国低价商品涌入，美国卖家、亚马逊自营零售部门都有不满。一些中国商品也让亚马逊因知识版权、假冒伪劣等问题陷入诉讼。亚马逊内部为此有过分歧，最终，亚马逊的决定是“着迷用户”（这也是亚马逊十四条领导力准则中的第一条），用户要什么，就给什么。他们把中国的低价商品保留下来，也因此留住用户。

这又关乎亚马逊面对的第二个挑战：如何留住用户。此前，亚马逊给出的答案是：

• 丰富的品类（selection）

• 低价（low price）

• 便利（convenience）

只是如今，新的对手们在品类上不断扩展，在低价上更加极致，消费降级的大背景让部分消费者愿意为了低价舍弃便利性。低价是效率的证明，当效率已经被提到一定高度，再往上就是成本的急剧增长，如果要避开无止尽的低价竞争，就需要有更创新的产品和服务。

现在，亚马逊不再是中国卖家唯一的选择。中国卖家们很清楚，过去受制于亚马逊，未来同样会受制于新平台，他们的新方向是做自己的品牌和独立站，把消费者数据掌握在自己手里。亚马逊已经看到这个趋势，加大了对品牌出海的服务力度，卖家可以不在亚马逊上卖货，同时使用亚马逊的相关服务，包括物流、配送、营销工具等。

卖家和用户流失之外，亚马逊的压力来自多方。2024年1月，法国数据保护监管机构CNIL对亚马逊法国仓库业务处以3200万欧元罚款，称其设立一个“过度侵入性的”系统来跟踪员工表现、收集员工数据，以衡量他们的工作效率和休息时间。亚马逊称CNIL的结论“与事实不符”，保留上诉权利。

此外，亚马逊工人多次通过罢工表示抗议。2023年“黑五”期间，欧洲多地亚马逊仓库工人罢工，要求提高工资、改善工作条件。亚马逊英国工人计划于2024年1月25日在新的配送中心再次罢工。

2023年9月，美国联邦贸易委员会和17个州的总检察长起诉亚马逊，称其非法垄断，阻止竞争对手和卖家降低价格，降低产品质量，向卖家收取过高费用，并阻止竞争对手与其公平竞争。   

短期来看，亚马逊能从密集的反垄断调查中松一口气，亚马逊已经向美国联邦贸易委员会表示，新平台的快速崛起证明了亚马逊没有垄断。但中国对手正持续对用户、卖家、低价与多样产品等飞轮的每个环节发起挑战、瓜分流量。拼多多和抖音在四年时间里，挑战了曾经电商巨头阿里巴巴和京东，占据超过25%的中国电商市场份额。中国卖家已经告别了在亚马逊上“躺着赚钱”的阶段，亚马逊也一样。

对于亚马逊而言，这是一场新的竞争，面对全新的对手、全新的运行模式；这也是一场旧的竞争，关乎所有平台公司最核心、也是最难解的问题：如何平衡用户、商家与平台。

（为保护受访者隐私，文中高明沛、李清天为化名。）

参考资料：

[美]布拉德·斯通《贝佐斯传》

[美]布拉德·斯通《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》

[美] 杰夫·贝佐斯，[美]沃尔特·艾萨克森《长期主义》

本文来自微信公众号：财经十一人 （ID：caijingEleven），作者：郑可书、刘以秦，编辑：刘以秦