Airbnb发展史：从短租到Belong Anywhere

本文来自微信公众号：XYY的读书笔记 （ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】Airbnb发展史：从短租到Belong Anywhere》

前言&书籍：本篇我们来看看共享经济浪潮中最耀眼新星之一Airbnb的发展历程，三位创始人如何实现蜕变，如何从短租平台升级到Belong Anywhere的理念，以及其对酒店等传统行业的冲击。书籍是《The Airbnb Story》by Leigh Gallagher，作者来自《财富》杂志，其写作过程中得到了创始人等内部资源协助，本书值得一看，中文版和原版链接如下。

创业历程：被迫出租

两位创始人缘分。2004年，BrianChesky和Joe Gebbia是Rhode Island设计学校（简称RISD）的同学，俩人专业都是工业设计，Chesky比Gebbia高一年级，他在Conair公司从事吹风机等产品的设计，其经常和RISD合作设计一些产品，俩人作为一组参与了其中一次设计，结下缘分。此外，俩人都是社团运营积极分子，Chesky负责RISD的冰球队，而Gebbia则组建了篮球队，体育运动在设计学校并不是主流。Chesky毕业当年被选为学校毕业典礼发言人（应该是优秀毕业生代表了），他模仿Micheal Jackson式亮相惊艳了所有人。Gebbia对Chesky说：“我们有一天会共同创建一家公司，然后会有一本专门记录的书”（不知道是否杜撰）。Chesky显然更加现实，他笑着表示感谢，然后开始寻找一份切实际的工作。Chesky1981年出生于纽约上城，父母都是公务员，父母都支持Chesky的兴趣爱好追求，但同时也隐隐担心儿子毕业后会成为失业的艺术家。Chesky实际上在大学期间也半途从绘画专业转到了工业设计专业，原因就是后者找工作更容易一样。毕业后，Chesky在洛杉矶的3DID工业设计公司工作，他幻想自己工作和Jony Ive（苹果设计师）一样有趣，结果发现大部分工作都是僵硬的执行，无趣得很。此后，Gebbia也毕业了搬到了旧金山，成为了传记书籍插画师。两人仍然保持紧密的联系，俩人经常进行头脑风暴看看能设计什么有意思的产品，Gebbia经常诱惑Chesky俩人一起创业，但后者一直推脱，原因很简单，没有医疗保险（没有保障），不过很快他换了一份在旧金山的工作。Chesky很快被硅谷的创业氛围感染（环境影响人），他开始更加认真的和Gebbia思考创业的想法。

为生计所迫的创业。2007年9月，Gebbia的两位室友突然同时搬走了，他打电话给Chesky要不要搬来，后者本来拒绝，但是第二天早晨改变主意同意了。但是Gebbia当时财务状况不好，当周需要补齐1150美元房租，Chesky账上有1000美元（也不富裕），他们唯一方法就是利用剩下来一间房赚点钱交房租。他们的想法是基于即将在旧金山举办的ICSID会议，这次会议会吸引很多参会者，酒店肯定会很贵，他们决定创建一个bed and breakfast活动，吸引参会租客。他们很快雇了一位码农（俩人都不是计算机专业）制作一个初级网站AirBed&Breakfast（气垫床和早餐），他们给会议组织者等发邮件获取关注度，他们很快就吸引了3位租客，他们住5天，每天80美元（他们赚了1000美元）。Gebbia欢迎了每位租客，并且展示了他们的气垫床，并且给每位租客准备了城市地图，巴士路线和一些零钱等（心细，展现出温情）。

确定创业目标。Gebbia和Chesky更加认真考虑创业的想法，他们结识了第三位合伙人Nathan Blecharczyk，后者是一位技术极客，拥有前两位没有的编程等技术能力。他们本来准备设计一个室友匹配网站（Craigslists+Facebook），做了四周后发现已经有人做了。他们开始回到AirBed&Breakfast想法上来，他们还是聚焦会议带来的酒店供给紧张，这样出租房间的机会，Blecharczyk对这个方法表示谨慎支持。Chesky最开始表示服务是免费的，他对创建公司表示谨慎，所以希望AirBed&Breakfast成为一种倡议，不过Gebbia和Blecharczyk让他改变主义。他们聚焦第二个会议是South bySouthwest（电影&音乐每年盛大聚会），他们碰巧结识了Michael Seibel后者创建了Twitch并且以9.7亿美元卖给了亚马逊，当时Chesky也不太懂啥是创业，但是和Seibel聊完后觉得他听起来很厉害，Chesky和Gebbia每周都会和Seibel聊天，后者则会给予建议。不过，Blecharczyk开始越来越表示怀疑，他开始忙其他项目去了，CTO要走了，感觉创业要黄了。Chesky和Gebbia不断精进创业想法，他们开始将模式从仅针对热门会议订房，拓展为：让用户订他人房间像订酒店一样简单，不再拘泥特定场景，这个定义已经和现在Airbnb基本相同。而这种更大的愿景是Blecharczyk想听的（显然他对作坊式创业没兴趣），他们开始组队融资，他们想以150万美元估值融资10%（这部分到现在是100亿美元），Seibel给他们推荐了7位早期投资者，基本都表示拒绝，因为这个创业生意听起来实在不性感，可能还有很大风险——让陌生人租陌生人的房子听起来危险和奇怪，两位创始人都是艺术背景，他们缺少技术DNA。

陷入危机和YC投资。三位创始人并未受到VC们态度影响，而是持续精进产品，并且迎接即将到来的Denver DNC会议，当地只有2.7万间房间，肯定会造成房间紧张。2008年8月他们的故事成功登上了TechCrunch，这进一步为Airbedandbreakfast.com带来流量（早期用户都是技术极客吧）。最难的点是供给问题，房主对网站缺乏信任很难让他们将自己房子list上来（这个风险对房主可能是无限大，因为房子很贵）。Chesky开始通过Denver当地媒体和垂直博客等报导策略获得效果，有800名房主登记了自己房子，80位客户预定了房间，他们用PayPal支付租金。这次会议很成功，但是会议结束后网站流量立马陷入低谷，三人没钱了，甚至还负债，Blecharczyk也回到波士顿。Chesky和Gebbia想到设计一款早餐产品（Cereal）卖给这些房主，他们预期如果能够以2美元价格卖出10万份，他们就能养活公司。这个主意不错，他们很快靠卖早餐赚了2-3万美元（主业收入只有5000美元），Chesky的母亲说你们转型做早餐公司了？不过他们财务状况仍然每况愈下，他们仍然不知道怎么吸引更多流量，2008年11月，Seibel给Chesky和Gebbia推荐了Y Combinator创业孵化器，俩人给Blecharczyk打电话，后者勉强同意把自己名字写到创世团队里面（没有CTO行不通）。第一轮面试感觉不好，Paul Graham（YC创始人）甚至质疑其根本需求——现在人还能接受将自己房子租给陌生人？同时，他们发现现在数据只能证明房主愿意在自己在场前提下租房给陌生人，并不能证明房主愿意出租整套房子（在自己不在场背景下）。Chesky又说了他们做早餐产品故事，Paul Graham说你们真是打不死的小强（赞扬）。三人被通知很快会收到YC回复，且他们只有同意和不同意两种选择，最后YC同意了，Paul Graham后来说其实是Cereal早餐产品打动了他——如果你们能以40美元卖出成本4美元早餐，你们大概率能说服别人把自己房子租给别人。三人将拿到YC 2万美元创业基金（挺少的），换取公司6%股份（公司估值只有32万美元，不过也合理，快倒闭了）。当时YC也刚刚起步，三人的公司其实是当时参与YC 16个项目中一个。当时金融危机刚爆发，情况不好，Paul Graham告诉每个创始人第一目标就是在Demo Day之前盈利。Chesky他们会每周给YC更新情况，而后者会给予硬核指导，比如早期公司只有100个客户，Paul Graham说这已经不少了，有100个核心客户好过100万个普通用户。当Graham知道公司客户都在纽约，而团队在旧金山时，他要求团队马上去纽约，去用户所在地。

改名Airbnb。Chesky和Gebbia很快发现了两大用户痛点：房主不知道如何定价，以及房主上传照片是痛点，且照片对用户选择很重要。因此Chesky自己借了一个相机每天跑到房主家里面为他们免费拍照片然后上传。Chesky还随身带着一本支票，经常面对面给房主支付租金（获取信任）。Gebbia则负责接听每一个客服电话。他们面对面去吸引用户注册，尤其是房主，并且宣传将自己房子出租的理念。他们也去到了华盛顿DC拓展市场，他们最终吸引了700名房主登记自己房子，并且获得了150个预订。早期AirBed和Breakfast都是服务必备，但是有些房主没有气垫床问能不能用普通床替代，而有些房主则询问能否直接出租整套房子（房主不在如何提供早餐？），刚开始Chesky和Gebbia都拒绝了用户这些建议，但后来他们发现他们模式其实潜在市场大很多，没必要自己限制自己，他们取消了早餐要求，允许出租整套公寓。Graham也建议公司名称中移除AirBed以扩大市场空间，因此公司改名Airbnb（其实是原名的简写）。逐渐的，Airbnb流量开始增长，最开始一天20次预定，几周后他们每周收入达到1000美元，他们实现了拉面盈利（食物层面养活自己）。2009年红杉资本投资人Greg McAdoo了解到Airbnb，他正好对度假出租产业很了解，他觉得Airbnb解决了传统出租产业一些重要问题比如如何匹配和融合房主和租客，他喜欢三人创业团队，感觉很和谐。几周后，红杉资本投资58.5万美元，公司估值达到240万美元。这些知名机构投资为Airbnb带来了认证，几个月后，Airbnb每天预定量从20增长到70，三位创始人开始给自己支付薪水，年薪6万美元。

组建公司：快速增长和优秀的模式

组建公司。有很多看似性感的技术或者想法，始终无法突破PMF（Product market fit），Airbnb则似乎从一落地就找到了自己的商业场景。2009年8月，其每周营收从1000美元涨到1万美元，每周预订GTV达到10万美元。公司仍然由三位创始人组成，接下来他们需要基于这款产品打造一个团队和公司。首先他们开始招募工程师（每位面试者可能要通过长达15个小时面试），开始思考公司文化，并且积累自身的资源，三人开始向Zappos等他们认为优秀公司文化学习。到2010年夏天，Airbnb拥有25名员工。

追求增长和商业模式。Blecharczyk开始用技术能力主导产品增长，他开发一个和Google AdWords结合的插件，帮助公司可以更加精确找到目标区域用户；他开发一个Craigslists的后台插件，后者当时拥有互联网最大流量之一，Airbnb用户可以在邮件里面一键点击将自己房子同时上架Craigslists，但是这个链接将用户直接导入Airbnb，相当于直接从Craigslists获取有效订单用户。这些有用技术工具为Airbnb早期带来了可观的用户增长。Airbnb收入主要来自佣金，由于房主是稀缺资源，佣金主要来自C端用户，Take rate大概是6-12%，根据总订单金额来决定（金额越大佣金率越低），而房主仅需缴纳3%的支付手续费（早期很多都补贴，Airbnb还提供比如免费拍照等服务）。也就是如果用户预定100美元房间，Airbnb订单金额是112美元，12美元来自用户，而额外3美元收入来自房主，房主收入是97美元。用户在预定后需要立马支付给Airbnb，而入驻后24小时Airbnb会支付房租给房主。作为双边匹配市场，Airbnb拥有类似互联网平台的供给和需求飞轮效应，但是核心还是难点还是房子供给——如何让房主放心list房产资源，2017年Airbnb用户数达到1亿，但上线房产资源仅有300万。Airbnb网络效应还是很显著，且具有显著全球化特征，其300万房源中，80%在美国以外，这个规模已经大于全球任何一家酒店连锁。不过好处是，Airbnb模式相对于Uber等竞争激烈，需要重度营销模式不同，Airbnb主要依赖于旅游需求本身扩展性来扩张，其成立8年（到本书发表为止）总共成本费用仅有3亿美元，相比Uber仅仅在2016年就亏损12亿美元，且预计2017年用户从1.4亿增长到1.6亿，2016年预计将实现正向自由现金流。简单来看，房主这边，出租自家房子本身需要很慎重，而因此Airbnb积累信誉和口碑本身壁垒较高；而用户侧，坚持强调温暖社区概念等给用户带来体验也比打车完全看价格更加容易形成粘性，这或许也能部分解释Airbnb没有面临类似打车市场惨烈的竞争的原因。

优化产品，成为独角兽企业。一个常见问题是Airbnb其实不是第一个做租房的网站，为何其能够成为短租赛道一骑绝尘？一个原因可能来自Chesky和Gebbia的设计背景——像乔布斯一样，他们强调产品简单易用，三步点击就要完成预定。从这点来说，此前投资者认为创始人没有技术背景的劣势恰好成为了Airbnb的优势。对于支付系统，Airbnb早期准备外包给Amazon云计算（实际上Airbnb属于在云计算时代成长起来企业，拓展速度也得益于云计算发展），但是他们发现外包其实是把用户导给了亚马逊（包括数据），由此他们决定基于PayPal自建支付系统——一套能够处理全球不同货币，一天之内完成转移支付的系统。对于客服系统，由于Airbnb是陌生人和陌生人住在一起，因此客服很重要。到2009年Gebbia仍然用自己手机接听用户投诉，后来公司才开发一套客服系统。另外一个是搜索功能，Airbnb每一个listing都是非标独特的，如何将合适的房子推送给搜索用户是重要问题，同时很多房主还要挑选适合用户，这和内容和商品的单边匹配不同，Airbnb更像招聘和相亲的双向匹配。早期Airbnb更多基于参数匹配，比如用户提交同行人数，目的地，日期，需要设备等。然而随着平台算法不断升级，以及积累数据更加丰富，其匹配逻辑更加复杂和个性化，Airbnb算法团队2017年拥有400个工程师。对于产品功能，2010年后公司不断推出Wish lists，用户可以像pinterest一样上传理想房间照片。比如用户可以链接Facebook账号。2011年，公司进一步拓展了专业图片摄影项目，由于照片是影响转化率最重要一环，这次拓展进一步驱动预定量增长。2010年，Airbnb日均预定量同比增长了8倍，他们吸引了又一位传奇投资如Reid Hoffman（Paypal和LinkedIn创始人），公司完成了720万美元A轮融资。Reid Hoffman将Airbnb理解为租房垂直版本的ebay（当时ebay比Amazon火热），他认为做类似生意的创始人核心是要不惧辛苦，聚焦细节，Chesky和Gebbia早期做Cereal早餐的举动同样打动了他。2011年7月，公司宣布累计预定量超过200万间，公司完成了1.12亿美元融资，估值达到12亿美元，跻身独角兽序列。

竞争对手。2007年德国Rocket Internet，一家专门Copy硅谷创新模式然后创业卖给原企业的故事开始进入短租市场，他们创立一家Wimdu，包括一家中国子公司爱日租，他们开始在欧洲激进扩张，他们很快提议将Wimdu出售给Airbnb。当时Airbnb团队只有40人，Chesky苦恼是否应该收购。Zuckerberg的建议是不要买，因为他们认为谁有最好的产品，谁就能胜出。Paul Graham的建议也是不要买，因为他认为Wimdu的创始人是商人，而Chesky们是Missionaries，Missionaries总是能赢。Chesky最终决定不买，Wimdu的创始人们根本没做好长期运营准备，就是要反其道而行之。不过Airbnb还是收购了德国另外一家小型类似产品Accoleo。几个月后，Airbnb在全球拥有10个办公室，新增了几百名员工（这个扩张速度惊人）。

第一次碰到负面消息。安全问题从Airbnb创立第一天就是投资人担心问题，但是创始人坚信自己设计的工具比如用户资料，用户评论等能够解决这个问题，而直到2011年平台商预定都没出什么大问题。然而，2011年6月，一位房主EJ在媒体上爆料其租客将自己房子破坏变成了垃圾堆，并且打破门锁盗走了自己的相机、iPod等私人用品。不像Craigslist免费，她说Airbnb从交易中收费就必须为此事负责。她写邮件给Airbnb客服，结果几天后都没有回复，她开始求助媒体，消息很快传开了。Chesky很快发表公开回复：“Airbnb高度重视此次事件和社区的安全，公司已经和EJ取得了紧密联系”。结果更糟糕，EJ继续在媒体上爆料说Airbnb客服彻底消失了，并且有位创始人（是Blecharczyk）还打电话让她删帖，负面舆论变得更加汹涌。Chesky向各种顾问求助，得到答案正反不一，他最后决定遵从自己内心，他再次发表公开信道歉说让用户和EJ失望了，他表示Airbnb将为每位房主提供5万美元损失赔偿基金（几个月后增加到100万美元），公司将新增24小时服务热线。Chesky从此次事件中学习到就是不要从一致预期中学习，在危机中，妥协的结果可能就是谁也不讨好，Airbnb初遇成长的烦恼，此后Airbnb也从Yahho招募了法律顾问。

Airbnb崛起之谜。在早期岁月中，Airbnb主要满足千禧一代寻找便宜的住房的需求，他们可以选择待在别人客厅或者厨房；逐步，公司开始破圈各种住房空间被利用出租，甚至2016年有明星花8000美元/晚在Airbnb上租了一栋别墅。其意味着Airbnb已经成为最挑剔用户的短租选择，其次也意味着Airbnb上已经拥有各种类型房子出租。至2017年，Airbnb上300万房子资源非常多元化，以纽约为例，其包括低至64美元/晚的地下室到3711美元/晚五层大豪宅。平均租客的年龄是35岁，而平均房主的年龄是43岁。平台上有3000多套城堡，也有很多别致的树屋。房主和租客之间可以0互动，也可以待在一起，为其提供早餐等。由此，Airbnb崛起首先第一点就是价格，比如在纽约低于100美元价格远远低于酒店的价格；其次是新兴人群对酒店标准化的反感，个性化的需求崛起使得Airbnb如鱼得水。待在酒店似乎不同地区都感觉差不多，但是选择待在Airbnb则可以给用户提供更加local和亲近的感觉，你甚至可以认识当地的邻居和朋友；再次是位置，酒店一般开在商业中心，而Airbnb则为用户提供了很多在景区和度假区周边的选择。价格、个性化、位置等因素交集在一起，再叠加Airbnb友好、易用的产品，驱动了公司成为现象级。2013年，Airbnb发起了公司价值再定位，提出了“belong anywhere”的理念，Chesky认为现代社会人们开始不相信彼此，但是Airbnb要推行恰恰是对立面，尝试让每个用户和房主都感受到人际交往温暖一面，让用户在任何地方都有归属感。Airbnb最核心用户选择长期在Airbnb租房，他们可能在全球旅行，但是选择每一个月换一个房子，甚至有过去4年订房全部采用Airbnb的用户。

不是技术公司，而是服务业（Hospitality）。早在2012年，Chesky就确立Airbnb不是技术公司，而是好客的服务业，而其中最核心的提供服务者就是房主，他们必须始终向租客用户展现出友好、好客。Chesky通过阅读一本《Peak：How Great Companyies Get Their Mojo From Maslow》认识了其作者Conley，后者创立了旧金山精品酒店品牌Joie De Vivre，最终Chesky邀请他加入Airbnb负责服务部门。Conley建立一系列服务标准，并且建立线上社区为房主提供培训服务，开创了师傅带徒弟项目，有经验房主培训新进入房主。里面还有一些技巧，不如房主应该24小时内回复租客的询问，比如接受租客之前要确定租客的风格是否合适自己需求等。他加强了Airbnb评价体系，房主和租客互相打分，且邀请第三方机构对双方用户进行独立认证，70%的Airbnb的交易是用户主动评论的（数据价值）。对于任何房东，只要出租次数大于10次，迅速回复率超过90%，五星好评率超过80%，取消记录很低，则可以获得“超级房主”称号，平台给评价优秀的房主的资源将给予更大权重的曝光。数据显示，Airbnb的房主平均每年收入是6000美元，但是有很多职业房主以此为生，也有很多二房东生意模式兴起，比如Evelyn Bedia还凭借自己出租经验成立咨询公司，帮助新兴房主更快适应平台规则，还有新兴比如保存钥匙的Airbnb附属创业公司出现。2014年，Airbnb Open全球房主峰会举行，来自全球1500名房主聚集旧金山进行讨论。这些对房主培训是Airbnb Belong Anywhere战略核心，因为这种归属感造就来自于用户用Airbnb预定每一次旅程，而这种情感联结是其他共享经济比如Uber打车没有的，如果是Uber核心是交易，而Airbnb核心是人情味。

Airbnb应对负面事件

事件一。2015年，Airbnb房主Loughlin准备将自己别墅出租2000美元/晚，由于怕房子被破坏他在Airbnb挑选了好几个潜在租客，直到遇到一位平台认证用户且对方表示绝对不是举办Party什么的，而是几个朋友度假她才同意出租。结果，Mark发现房子实际上还是被类似活动中介租走，邻居联系他表示，一些年轻打扮奇怪用户接连走进房子。Loughlin感觉事态不对，她自己度假别墅赶回房子，发现她房子果然被租来举办一个hip-hop的Party。Loughlin开始联系Airbnb客服，虽然没有造成大规模破坏（及时制止了），她仍然想质问Airbnb是否对租客信息进行了严格的审核。相对的只是给Loughlin提供了728美元房屋损坏的赔偿，而Loughlin显然对此不满意，她表示Airbnb需要查明这次事故的原因，并且防止此类事情以后再次发生。Airbnb最终表示道歉，并且表示公司即将推出升级版的验证ID。

事件二。2015年，一位Airbnb用户在西班牙马德里其租房中被房主锁在房中并且性骚扰，这位用户很快联系自己亲人说明情况，亲人联系Airbnb要求平台提供地址，但Airbnb表示拒绝，他们需要马德里警方通知才能给（保护隐私）。这次事件后，Airbnb很快改变政策，其授权客服员工在紧急情况下可以直接联系警方。

Airbnb应对。对于这些极端事件，Airbnb首先声明是很罕见，比如2015年有4000万用户在Airbnb预定房间，超过1000美元损害出现率只有0.002%。即使是酒店行业，也经常出现极端案件，比如2004-2008年，酒店出现暴力案件的发生率是0.1%。对此，Airbnb专门成立了信任和安全部门，为用户提供24/7安全热线服务，社区安全团队主动监测各种可疑活动，他们将危机分为四档，其中任何人身安全的事件是最高第四级别，Airbnb会迅速和当地警方合作进行迅速回复。在美国，Airbnb对所有用户进行了背景审核，并且推出升级版验证ID，房主和用户都可以选择仅与验证用户交易。Airbnb还成立了安全顾问委员会，里面包括前经验丰富安全顾问。针对平台上意外事件（不是主动的），比如有事件中用户因为房子落物而去世，Airbnb决定为房主提供提供100万美元保险服务，且要求房主必选。Airbnb平台上还出现了种族歧视现象，黑人租房经常被房主拒绝。公司对此进行了大范围讨论，并且弱化平台上头像等功能，提供了Instant Book（不需要房主批准迅速预定，其对应库存从55万提升到100万）。

Airbnb应对监管

对抗纽约监管。短租私人房源在很多地方都是违法的（本地法律），这些法律在不同城市不一样，甚至很多房主对这些法律都完全不清楚。在发展过程中，Airbnb在发展过程中，不断和不同地方监管合作修缮法律，以及配合合法经营，但仍然有些地方让公司头疼，其中最难搞的几个城市分别是纽约、旧金山（前者是Airbnb最开始用户所在，后者是公司总部所在）、柏林和巴塞罗那。2016年纽约（占Airbnb美国收入10%，全球收入3%）通过一部法案——房主出租期不超过30天，且不在场情况下，出租是违法的。Airbnb很快对此法案发起诉讼。实际上，监管背后的逻辑是纽约本来住房市场就紧张（租房空置率只有3.4%），而短租市场蓬勃发展势必侵占很多可租房子的库存，这样势必对长期租房成本带来上涨，影响城市发展。当然，Airbnb反对方离不开酒店业，这些出租被定位为“非法酒店”，他们同样引起同栋居民的反对（噪音）。在和纽约监管配合过程中，Airbnb提供了一些数据，监管发现72%的纽约租房都是违法的，6%的房主有3套房或者更多线上出租（职业的），他们收入占比达到总收入三分之一。其中最大的房主有272套公寓出租，年收入达到680万美元。很多二房东以此为生意，并且租房打造成很多小隔间用来换取更多收入。

艰难合作过程。Airbnb一方面强调自己好处，比如给当地带来更多旅游收入，这些收入相对租房收入有乘数效应，带来更多GDP。另一方面选择和反对者面对面，和监管配合合作。Airbnb表示反对那些大规模出租的二房东，尤其是把房子打造成为小隔间的方式（下线房源），公司表示95%的纽约房主都只有一套房源在线（UGC），且每年出租仅有41天。但公司同样表示完全识别这种房主从技术上有困难，比如房主可以创建多个账号进行出租。Chesky也多次公开表示Airbnb在房源短缺城市不欢迎职业房主，比如纽约，但是在一些房源不紧张城市，他们应该被允许。不过纽约监管不认同Airbnb回应，他们于2016继续通过禁止短租进行广告推广的法案。Airbnb没有停止反抗，他们掀起新的一轮营销攻势，并且表明自己已经移除了2000个多房源房主，并且推出了多个技术甄别这类房主的工具。并且组织了相关游行，提出Homes are not hotels口号（Airbnb后来解决类似问题手段之一就是发动群众，让房主们游行抗议，表达民意）。2017年，Airbnb和纽约政府达成和解，双方将共同解决平台潜在负面效应。此外，Airbnb还选择和更大公司合作，这些公司是“大地主”。这些大地主和Airbnb合作将能够规定比如用户check-in时间、待多少天等自主决定权，并且能够获取一部分收入分成，同时Airbnb将给大地主们分享相关数据。

实际上，短租和长租冲突还在持续引起监管风险，比如Santa monica就推出房主需要交税14%酒店税。但是长期来看，作者认为时间站在Airbnb这边，正如PayPal刚出来时候业同样引起很多监管风险一样，支持Airbnb的用户始终多于反对它的，这就是Airbnb最大的本钱。

Airbnb对酒店业的影响

对酒店行业颠覆性。住宿服务业处于一直被颠覆的状态，1950年代二战后美国消费经济崛起，以及艾森豪威尔总统开始大修州际公路驱动连锁酒店业发展，这里面典型代表就是Holiday Inn，Hilton和Marriott，到1972年Holiday Inn旗下拥有1400家酒店。这些连锁酒店成为当时住宿服务业的颠覆者。Airbnb早期并不承认自己是酒店的颠覆者，Chesky说Airbnb成功并不意味着酒店业必然失败，比如Airbnb平均订单时间长于酒店，比如Airbnb超过75%房源都不在大型酒店所在地区，且2015年酒店业的入住率达到了历史新高。Airbnb兴起时抢先满足了本没有被酒店满足的潜在的新需求。然而，到2015年酒店业的核心玩家们不得不承认Airbnb就是他们的竞争对手，纽约酒店入住率显著变差。相关数据显示，Airbnb出现对于低端酒店影响最大，而对于大型酒店收入普遍影响在8-10%。实际上，酒店赚钱核心恰好是在供给短缺时候能够大幅涨价赚钱，这些时间往往只占10-15%，但却贡献关键收入，而Airbnb用户痛点之一恰好打的就是高峰期低房价，酒店业的人士开始成为反对Airbnb的积极分子。

Airbnb进军商旅，以及传统酒店应对。针对酒店重要收入来源之一的商旅，Airbnb也开始布局，他们和商旅服务中介Concur合作，将Airbnb房源列入可选列表，并且和Morgan Stanley、Google等大公司签订合作成为他们员工出差住房选择。数据显示，已经有十分之一商旅用户在Airbnb订房，这个数字对千禧一代则是21%。Airbnb预计商旅预定未来将占公司20%营收，此外Airbnb上的商旅比普通商旅业更长，更像商旅和游览一体。Airbnb对于会议市场，婚礼出行等特定场景同样有进入计划。高盛一项研究表明，2015到2016，对短租P2P市场用户认知度从24%提升到40%，对于这些认知用户他们对传统酒店偏好程度下降了一半。针对严峻竞争局面，酒店们也没有坐以待毙，他们针对年轻用户个性化选择推出一系列满足类似需求的酒店，比如喜达屋推出了W品牌。Hyatt则选择投资英国类似短租平台onefinstay（其用户可以将行李存在Hyatt英国酒店），与Airbnb相比，酒店还是更多强调自己高品质服务，其进军短租市场布局也延续类似的特点。此外，Airbnb美国最大竞争对手HomeAway2015年也被Expediea（OTA）以39亿美元收购。然而，要兼具个性化、高品质和可规模化复制却是难事，这也是Airbnb的壁垒所在。Chesky说人们选择酒店主要是三点原因：1.通畅预定体验；2.稳定预期（对房间、设施等）；3.服务，Airbnb未来体验会越来越通畅，为用户提供服务也会越来越标准化（可预期），而酒店提供服务也会有房主可以提供（涉及到Airbnb下一个探索Experience）。整体来看，Airbnb出现短期对酒店业影响并不显著，但酒店业本身也并不是一个增长趋势显著的行业了。

学习如何管理公司

Airbnb是三位创始人，一般来说多位创始人局面在初创期很常见，但是一旦公司进入规模化发展，尤其变成大公司后，创始人们难免都会产生发展分歧或者矛盾，会有人离开，但这件事似乎在Airbnb没有发生，三位创始人缺乏创业经验，但是相处融洽，各司其职。直到现在，Chesky仍然是公司CEO，Blecharczyk仍然是公司首席战略官，而Gebbia仍然是公司董事。

CEO Chesky：学习机器。Chesky的行事风格可以总结为沉迷聚焦（obsessive）、有条理的（methodical）、不停止的追求（interminable）。而面对诸多问题，Chesky基于顶级顾问团队，形成了优选信息来源的高效方式——比如他向CIA的官员学习公司文化，因为他好奇CIA如何团结一堆间谍的？（做的事情不光鲜）；比如向经纪公司学习如何招人，因为Agent公司就是靠发掘人才生存的；比如向记者学习如何采访人。Chesky说自己脸皮厚，能够不断向人请教，不仅向在世的成功管理者请教，他还通过传记学习最尊敬两位企业家沃特迪士尼和Steve Jobs。Chesky还结识了巴菲特，他们共进午餐花了4小时，Chesky说最大的收获是如何远离噪音，因为巴菲特办公室没有电视，没有其他设备，他所有时间都在阅读，每天最大开一个会。Chesky给人印象是他是一台学习机器（对创始人很重要），他和人沟通时候总是将觉得有意思的观点做笔记。自2015年开始，Chesky每周日晚上都会发一封全员信，谈谈自己近期一些学习到的东西，以及自己的思考。他说对于大公司，管理者持续向员工沟通自己想法非常重要。Chesky的思维很超前，一般人可能提前想2-3步，他至少提前十步。Paul Graham说自己见过很多创业者，可以区分机会主义和真正信仰者，Chesky显然是后者，他真的相信自己做的东西，比如Airbnb推行的Belong Anywhere理念。不过这种坚信有时候也会过于理想化，比如Chesky每次听到对Airbnb批评就会觉得似乎是对他私人的批评而不开心。时至今日，Chesky的父母仍然对于儿子成为一家冉冉升起创业公司CEO而感觉不真实（Surreal）。

Gebbia：学会接收坏消息。Gebbia相对于Chesky更快遇到了能力墙，360评估显示Gebbia团队成员表示和其合作有很多痛苦的过程，比如Gebbia听不进去坏消息，他总是表现得很激烈，这样下面人下次就不会把坏消息传递给他了。这种“完美主义”有时候就会导致简单决策也很低效。意识到问题，Gebbia找了一位教练，他之后提出一套理论“大象、死鱼和呕吐物（Vomit）”，大象是每人都知道但都不愿意谈论的事实；死鱼则是个人需要说出来的冤屈，不然情况会变得更糟糕；呕吐物则是排毒的过程，人们需要自由、无压力的状态排出冤屈，说出真相。Gebbia后来经常收到员工发来的标题为：你必须知道的坏消息的邮件。Gebbia后来在公司主要聚焦创新业务，比如Experience Marketplace，房主可以为租客提供除租房以外的有偿旅行服务，比如导游。一位巴黎导游说自己租房收入是300美元，但来自导游服务收入能够达到1.5万美元。

Blecharczyk：从CTO到首席战略官。早期，Airbnb诸多技术突破都来自他，而Blecharczyk强项之一就是将复杂问题简单化，比如他意识到Airbnb发展瓶颈核心是房源供给，因此他开始推出一系列增加供给方案。2015年，Blecharczyk的角色从技术拓展到战略和运营。他性格冷静，反而成为了Chesky和Gebbia的粘合剂，保持了三位核心结构的平衡。

不要搞砸了公司文化。2012年，AirbnbC轮融资的时候，Chesky向Peter Thiel取经（后者是这轮主要投资人），后者的建议是不要搞砸了公司文化（Don't Fuck up the Culture）。Chesky经常对员工说，搞垮Airbnb不是监管也不是竞争，而是公司crazy文化的丧失。2016年，Airbnb在Glassdoor员工雇主打分中排名第一，超过Google Facebook等公司。不过随着公司规模扩大，越来越多可能对公司文化没那么了解员工进入，文化稀释似乎也在所难免。为了延缓这种态势，公司又增加每周一次的管理序列员工会议（100名员工左右）。

下一步：Experience

标准化旅行各个环节。2016年，Chesky在思考Airbnb的下一步，他认为虽然公司核心业务还在快速增长，但是那些真正top tier的公司（市值几千亿甚至上万亿美元）都是成功实现了业务多元化的结果，而有些公司例如黑莓、Blockbuster（DVD租赁）等公司的失败恰好就是过于聚焦主业的，忽视了开拓新业务的结果。由此，Chesky想为Airbnb找到下一个除了房子短租之外的爆款产品，而这个idea也很简单，还是同处于belong Anywhere的战略框架内，Airbnb主业是标准化了短租的交易流程，其核心场景就是旅行（包括商务旅行），而旅行除了住宿以外的其他环节也可以用UGC来替代传统旅行社导游服务、住宿设备提供、SIM卡服务等环节，而Airbnb积累的几百万房主恰好就是可以重复利用的资源，比如这些房主可以给租客提供本地导游服务，或者安排一系列其他活动，每次服务可以收费大约200美元。2016年，Airbnb Experience产品发布，刚上线大约只有500个服务项目，到2019年增长到4.1万个（分布于93个国家）。从财报来看，Experience的发展应该没有像Chesky当年野心的发展成为Airbnb第二增长曲线，一方面其在财报中仍然将Nights和Experience放在一起进行披露，这里面肯定还是以房间预定为绝对主体；另一方面，2024年5月，Airbnb将Experience升级为Icon，大意应该是进一步在Experience里面进行精选(如下图旅行路线），选出真正值得玩的体验项目进行推广，这里面也透漏了旅行各个环节相比于租房更加非标，服务可能良莠不齐导致业务很难规模化复制的痛点。

如果彰显个性化是大趋势。全球旅行是个大市场，大概有几万亿美元（不同统计口径不太一样，不过你看上文酒店行业都有超过1万亿美元）。相比于传统酒店、旅行社、OTA提供的是标准化的产品和服务，Airbnb显然走了一条迥异的路线，其提供的是更非标的产品，但是更有温度的产品。非标化产品，和产品温度（用户粘性）也成为公司很强的壁垒（不是简单拼效率），而如果追求个性化出行是未来长期大趋势，那么Airbnb的定位或许能够契合这个趋势，这样使得其在全球旅行中市占率能够持续提升。从营收规模来看，Airbnb2023年营收是99亿美元，假设其Take rate是10%，则GMV是1000亿美元，占比几万亿出行市场仍然较低（单个位数）。相比于OTA平台，Airbnb的销售费用率显著更低，23年大约18%，Booking和Expedia都在30%以上。利润端，Airbnb去年自由现金流大约38亿美元，目前市值F/23FCF=24，假设今年增长20%则为20倍，不算贵，但短期看也不能算便宜。