如风达裁员的背后，陈年是如何一步步倒逼凡客赢利的？-虎嗅网

2012年，陈年“大修”凡客，直指凡客赢利。在接受媒体采访时，陈年曾经这样解释原因，“那个时候很多事情已经说不清楚了，我的同事搞不清楚为什么要招那么多人，一些产品做得莫名其妙，让公司看不清楚未来，我知道是到了必须要变的时候了。” 　　

新浪科技最新的消息：如风达激进裁员，公司将裁员2000人，裁员比例高达50%。此外，如风达原先覆盖的26个城市将裁撤至6个。凡客市场部人士回应称，由于公司需要在第四季度实现盈利目标，因此需要对如风达进行裁员调整以降低成本。“我们主要是权衡了下成本和效益，觉得自建物流的投入产出比不是很好。”

新浪科技评价称，如风达大幅裁员再次反应了电商自建物流之伤。尽管自建物流的服务质量相比第三方物流更有可控性，但其带来的巨额人力成本往往让中小电商不堪重负。

那么，在如风达裁员的背后，陈年大刀阔斧的内部变革是如何展开的，陈年又经历了如何的决策挣扎？虎嗅做了简单梳理，其它电商公司可借鉴。

1、反思。２０１１年８月前后，当凡客的品类扩张到9万种产品种类(SKU)，凡客的２０１２年业绩目标甚至被媒体解读为１００亿时，陈年感觉到公司失控了——“我曾对下属说，希望凡客将来有1万名员工，山呼海啸，1万人就是去看一下也很高兴。”陈年若有所思地说。

去年8月份，陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思---直指凡客创业初期的“尖刀”文化（强调个人意志和创新力）。热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。

2、裁员。如果说２０１２年凡客陷入了资金链紧张的裁员风波之中，其实，去年此时，陈年已经下决心裁员了。在虎嗅之前的文章《凡客“生死时速”关头，陈年是如何做决策的？》一文中，陈年自称这并不是一个“拍脑子”的决定，“其实我是一个特别保守的人，我要在旁边看好久才会去强化一件事情”。　

3、宣战。３月，凡客规划会上，陈年宣布2012年实现盈利的目标。

4、“两刀”切向事业部制。从2011年7月开始，凡客开始尝试事业部制，划分5大事业部，五大事业部与营销中心和生产中心全部独立，几大机构并行。但仅仅４个月后，陈年再次调整，将刚刚分出来的营销中心放进各个事业部里，这样每个事业部自己负责产品的设计、规划、开发、成本核算以及营销推广活动，事业部向凡客的四大生产中心下订单。

陈年为何如此激烈重组架构？在接受GQ采访时，陈年自报家丑，“凡客膨胀了，高层变得心浮气躁，基层变的骄横腐败”，而此时，凡客尚未来盈利，陈年唯有破旧除新，在独立的事业部中孕育健康的凡客。

从那时起，陈年变了，他不再上瘾似地重复“新用户增长、销售额、老用户重复购买率”这三个数据。他开始关注毛利率、公司库存等真实数据的运行。毛利率成为考核事业部最关键的指标，他甚至成立了由十几人组成的数据中心，一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策，都必须依靠数据来指导：销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。

5、品牌化生存。如果说过去凡客依靠大肆投放占领了品牌制高点，2012年，陈年开始向供应链要利润了。据搜狐科技的报道称，凡客今年在供应链上重要的举措是整合供应商数量，精选优化供应商的资源。从去年秋天开始，凡客已经开始整合供应商，并推进面、辅材料的指定和生产质检分离等项目。今年凡客的供应商将从200家缩减到100多家。据虎嗅之前的报道，凡客甚至开始在孟加拉国制造衬衫，成本低30%左右。

另一方面，周转率成为事业部负责人最重要的考核指标，陈年给鞋类事业部提出的周转要求是90天，这包括了一个产品从进货到达到90%售罄率之间的天数。

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