开公司，该不该用熟人？

一

问：冯叔，我是一名创业者，开了一家公司。一开始，公司规模不大，也招不到特别好的人才，所以员工有不少亲戚、朋友、老熟人。最近这些年公司规模不断扩大，管理得跟上，我和高管们在是否清退“裙带关系”上出现了分歧，我也很矛盾，想请教冯叔，您觉得我该怎么办？您曾经遇到过类似的问题吗？

冯仑：很多民营企业都喜欢用熟人，认为熟人好办事，熟人可靠。咱们又是人情社会，做事要讲情面、要顾面子，熟人多，人情世故也多。

当然，我们也需要去研究，一个企业里熟人越来越多的时候，管理效率究竟是提高了，还是降低了；管理的成本究竟是升高了，还是降低了？

就我的观察，在现有的创业环境下，公司草创，员工只有十个二十个的时候，用熟人，的确可能会给企业降低成本，带来更高的效率和更多的收益。

如果企业规模越来越大，超过了几十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不会给企业带来更多的直接利益。相反，因为管理的成本越来越高，人际关系越来越复杂，潜在的成本越来越高，实际上收入不增，可能还是递减的。

很多案例都表明，熟人关系是超越制度，甚至是破坏制度的。

熟人关系就是有选择地超越规则，熟人之间有亲疏、有利害，亲密的、利害大的关系，超越制度就多一点，疏远的、一般关系，就超越制度少一点，熟人越多的地方越没法遵守制度，结果只能由习惯和传统文化来支配。

比如乡村社会法律比较少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社会的游戏规则。这时候村里老爷爷说了算，全部都是熟人、面子关系，最后是潜规则占上风、习惯占上风、风俗占上风。

民营企业熟人用得越多，越相信内部的熟人关系，制度成本就高。所谓制度成本高就是制度被破坏的次数多，而且其他人也会有样学样，跟着使制度变成虚设。

好多年以前，我曾经让公司的监事会专门对公司内部的执行情况做一个定量的研究，看哪些制度被执行，哪些制度没被执行。后来发现，执行得最不好的是报销制度，大概只执行了40%，因为报销是一级一级地签字，熟人给熟人签，没有人认真，很少有人认真核查每一张票，越是熟人越不好说不签。

执行最好的是投资制度，因为投资是董事会的事，董事会有独立董事，跟经理平时没什么交往，算是不怎么见面的生人，所以在董事会讨论关于投资的事，要得到批准就不那么容易，批准之后，执行率都是百分之百。

我意识到这几乎成为一个规律：熟人多的地方、熟人多的公司执行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是说，公司不主张用熟人，都用生人。从那以后，公司的制度执行比原来好很多。用人也都通过猎头公司和网上招聘。

为了保证即使是熟人也能够遵守制度，我们当时还提出了一个担保制度，也就是，公司需要人时，大家可以推荐熟人。但是，你推荐你就得给这个被推荐人做担保。如果你推荐的这个人犯了错误，给公司造成损失，你作为推荐人，要扣奖金，甚至要跟着连坐。

实行担保制度以后，制度执行比原来又好很多，而且多数人也懒得推荐熟人，免得给自己惹麻烦，这样一来，公司就能够比较客观地来选人用人。

很多民营企业长期不注意这一点，熟人介入最大的是家族企业。家族企业规则最难建立，比如，董事长的儿子犯了错误，能把儿子炒了吗？儿媳妇做出纳把钱点错了，能扣她奖金吗？于是规则就虚设了。家族成员在公司内部全部超越规则，却要求其他人都按规章制度办事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越规则，就会给公司的制度带来很大的破坏作用。

所以说，生人比熟人更有利于公司的发展，更有利于公司制度化，更有利于控制组织的成本，提高组织效率。

二

问：我夹在所有人之间，挺为难的。如果严格执行规章制度，最早的一些人，确实该被开掉好几回了。但是，把他们开了吧，不地道，不够义气。偏袒他们吧，公司的很多规章制度就形同虚设。这种情况下，我该怎么办？

冯仑：很多创业公司在成长过程中都会碰到这样的事。

有一个比较好的解决办法是：把利益和做事分开。创业早期就在的人，你把他们的利益固定下来，然后把增量的利益和做事给新来的人。

也就是把存量的利益确定了，给这些老人分好。这样的话，老人前几年的工作，利益上得到了确认，他就会放心。然后调整他的工作岗位，他的接受度就比较高，甚至不做事，离开公司都可以。

历史上有个事件，叫“杯酒释兵权”。这也是一样的，如果老人不愿意跟着公司前进的步伐前进，那就给他存量利益。

然后让做事的人去获得未来的增量利益。对新来的人而言，获得存量利益的机会当然就比较少，但在未来的增量上，新来的人可以得到更多，这样也能达到激励的作用。

也就是说，可以通过利益的分配来化解这种新老的矛盾。

至于他们心气儿上的不平衡，你自己得想明白这个事，然后稳定立场，不能左右摇摆。如果你一会这样一会那样，创业根本不可能成功。作为一个创业者、决策者，你必须去做决定，去想办法解决问题，不能拖。

当然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的规矩、规则来办。这样的话，基本上就可以了。

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