专访“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙：中国隐形冠军将是德国隐形冠军最强对手

题图来自：图虫，本文来自微信公众号： 中外管理杂志（ID：zwgl1991），采访：《中外管理》杂志记者谢丹丹、双童吸管董事长楼仲平，翻译：暨南大学跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation 合伙人邓地，文：《中外管理》杂志记者谢丹丹 。

企业选择做隐形冠军，其实就是选择了做一条在大池塘里的小鱼——隐形冠军是一种战略选择，更是一种价值选择。

“有没有考虑过为什么德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一（1986年）？哪些企业对此所作的贡献最大？”

1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙，巧遇哈佛商学院教授西奧多·利维特，后者有此一问。随后，西蒙开始认真思考这一课题，最终这位德国著名管理学家找到了问题的答案：德国经济和国际贸易的真正基石，不是那些声名显赫的大企业，而是在各自所在的细分市场默默耕耘，并且成为全球行业领袖的中小企业。西蒙将其称之为“隐形冠军”。

“中国将是德国隐形冠军最强大的竞争对手。”“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙在造访中国的各个地区时，反复提及这样一句话。当前的中国，因为美国政府对华为的直接打压，舆论再一次处于“重回制造业”“实业救国”的风口浪尖上。今天我们再去与赫尔曼·西蒙研讨“隐形冠军”理论，显得意义格外重大。

1、中国隐形冠军相比德国隐形冠军的三个特征

随着中国在世界经济中扮演越来越重要的角色，西蒙开始更多地专注中国的隐形冠军企业，在其最新版本的《隐形冠军》一书里，他提到92家中国隐形冠军公司。与德国隐形冠军相比，中国隐形冠军呈现出三个明显的特征。

一，成长速度更快。

德国隐形冠军公司虽然还在成长，但如果按中国的口径来讲，它的成长速度是非常缓慢的。虽然中国的隐形冠军企业如果与房地产企业相比，过去的发展显然不算快，但是从全球视角来看，它们是在快速发展的。这与中国企业界流行的融资方式有很大的关系。在中国，无论是隐形冠军公司，还是大产业当中的企业，都会在企业发展早期就开始追逐上市这个目标。企业一旦上市以后，膨胀速度会非常快。而德国公司更愿意把企业留在家族的手中。

二、全球化程度总体偏低。

相对来讲，中国隐形冠军公司的全球化程度总体偏低。德国隐形冠军企业当中，许多只有数百员工的中型公司，也会有三五十家甚至上百个的海外分支机构。而且它们在自己的细分领域当中，已经拥有了全球性的品牌声誉，而这个方面中国隐形冠军企业还相对较弱。

2018年，中国经济总量占全球经济的比重接近16%，在西蒙看来，如果一家中国公司仅仅把自己定位在服务中国客户，就相当于损失掉了一大半的全球市场。所以，中国隐形冠军的下一个发展阶段必然是全球化。

对于全球化，西蒙的建议是：“德国企业必须变成中国企业，中国企业必须变成德国企业。”大家都必须从全球竞争者的格局来审视自己的行业，定位自己在产业价值链当中的角色，设计进入每一个国别市场的策略。

三、中国隐形冠军研发人员数量庞大。

中国隐形冠军研发人员的数量非常庞大。比如：安监设备全球领导企业海康威视，据说有9000名研发人员。相对来讲，德国隐形冠军企业的研发人员数量要少很多。一个可能的原因是：欧洲企业里，同等销售额对应的员工人数要少得多。这和人才成本也有关系，另一方面也和企业手中的钱有关系。企业一旦上市之后，就会把大量的钱投入进去。因为股东们要看报表，看企业的研发投入。如此重金的投入研发，一定会长期影响隐形冠军创新的产出。所以，中国隐形冠军将来会是德国隐形冠军最强大的对手。

关于研发，还有一个有意思的区别。虽然总体来讲，隐形冠军企业都很重视研发，但中国隐形冠军企业的研发投入有点像撒胡椒面。它们会同时投入到一个产业的若干个细分领域里，然后再去判断哪个更有潜力。这也许更有利于它们抓住行业机遇。而德国公司一般会更聚焦到一个小品类，也就是它优势所在的领域。因为只有在一个点上集中全力，才有可能最大程度实现突破。

2、隐形冠军成功的三大因素

对于当前的中国而言，德国隐形冠军的某些特质，能够带给中国中小企业更多的启发。

第一，隐形冠军的目标其实非常远大。

做隐形冠军绝不等于没有远大的目标，恰恰相反，在西蒙看来，创业的野心是没有替代品的，成功总是从一些宏大的目标开始——隐形冠军从一开始就立志于成为市场的领导者，主导和制定市场的标准和规则。隐形冠军企业需要做好准备，而不是慌乱地闯进世界市场。

第二，聚焦细分领域，创造出全球一流的产品。

隐形冠军们都聚焦于自己在市场上有优势的竞争能力，通过深入参与全球价值链，创造独一无二的产品，且重视知识产权保护。这对于中国创业者来说是非常重要的一课：因此中国有很多机会，所以早期创业相对容易成功，但是，成功以后创业者想的往往是抓住更多机会，而不是在现有的领域做精做深。

西蒙曾经以海尔为例。他认为海尔的优势在白色家电领域，例如：洗衣机销量全球第一。但多年前又开始做手机，虽然海尔在手机领域是有机会的，但这不是它的核心竞争力所在，在手机领域里，苹果、华为、小米有核心竞争力。创业者必须聚焦自己擅长的领域，而不是受其他领域机会的诱惑。“首先，其他领域已经有人比你做得更好了；其次，进入别的领域会分散注意力资源和财务资源。”企业最终有可能丧失自己原有的核心竞争力。

但是，聚焦也有劣势。聚焦之后市场就会变得非常小，如果仅聚焦在国内市场，市场就更小了，解决这一问题的方法之一就是全球化。隐形冠军企业把在对产品和专业知识领域的聚焦，和全球化的销售和营销结合起来，就能突破市场天花板。通过全球化，由各地的子公司为目标市场提供自己的产品。“虽然我们的核心竞争力是窄的，但全球化是宽的。这是阴和阳的配合。”赫尔曼·西蒙说道。

第三，持续创新，而不是靠抄袭模仿，创新需要从花钱开始。

据西蒙的调查，德国隐形冠军企业的研发支出占比是普通公司的两倍。一般公司研发支出是销售收入的3%，德国隐形冠军平均可以达到6%。在德国隐形冠军企业里，平均每1000个员工拥有的专利数量是31个，而在Global Top 1000（全球规模最大的1000家企业）里，这一数据只是6个。另外，从每百万人口的专利数量来看，德国最多，其次是法国、意大利。中国排名很靠后，但好消息是最近几年中国在欧洲注册专利的数量呈现井喷式发展，专利创新是成功的关键。

在西蒙看来，隐形冠军的创新，既包括技术创新，也包括市场导向的创新。同时他发现，近些年来，隐形冠军也开始使用数字化来保护自己的市场领袖地位。也许有的企业做消费者产品不是很好，但在工业数字化方面却做得非常好。

3、隐形冠军真正聚焦的是什么？

众所周知，隐形冠军成功最重要的因素是聚焦、专注在细分领域。但不少企业在聚焦时经常陷入一种误区，认为“聚焦”就是聚焦在某一种特定的产品上。这样做的风险是：企业有可能被某种突如其来的颠覆性技术击倒，丧失领导者的地位。

企业应如何诠释“专注”和“聚焦”？

西蒙认为：企业应该聚焦在某一特定的客户需求上，因为需求是不会消失的。有人类在，就有欲望和诉求在，就会需要某一产品来解决某一方面的痛点问题。但企业如果聚焦在特定技术、特定产品上则是有风险的。

聚焦特定需求这件事知易行难。1980-1990年期间，赫尔曼·西蒙曾是柯达德国公司的董事会成员。让他惊讶的是：事实上1983年柯达就已经意识到数码时代的发展走向，而且发明了世界上第一台数码相机。那时柯达就把自己定义为“一家成像公司”，而不在乎用什么技术来实现它。因为人们在拍照的时候，最后要的是那个照片，而不会在乎相机是胶卷式的还是数码式的。

但为何柯达最终还是会失败？在西蒙看来，柯达失败根本的原因在于：其内部成千上万的，甚至数以十万计的员工，都是依赖于传统成像技术来生活的。“这些人是非常强大的一股势力，突然和他们说，你们没有用了，你们不是下个时代所需要的。一时间会有无数人站出来抵制。他们会有若干个理由向你说明：‘我们的相机更好，成像质量更好。数码相机只是个补充产品’……”那时，柯达也尝试通过通过多元化来自救，例如：收购了一些办公室文印设备的企业，但是都失败了。

但对于隐形冠军而言，战略转型可能就要轻松一些。比如：同样是从胶片成像到数码成像的转换，全球专业摄影机行业的冠军企业德国阿莱（ARRI），就成功实现了这个“惊险一跃”。30年前最优秀的好莱坞大片使用阿莱的胶片机拍摄；2019年上映的《复仇者联盟4》用阿莱的数码摄影机Alexa拍摄。

为什么隐形冠军可以完成这种转型？“首先可能是因为它们的体量小很多。”西蒙说。“一支1000人的队伍要掉头，比10万人的队伍要容易些。” 

其次，隐形冠军以家族企业为主，所有钱都是老板自己的，他把所有的鸡蛋都放在一个篮子里了，所以危机感特别强，他随时都会担心：“如果这条船翻了，我就失去谋生的手段。”

再次，隐形冠军公司规模小，和客户的关系一般就更近，能随时感知到客户最真实的诉求。“柯达如此高高在上。在这么大一个公司里，决策者面对的其实是自己的员工，而不是市场一线的反应。”

对此，双童吸管董事长楼仲平很认可，但同时他也提出了另外一种担心：“在当前追求短平快、‘头部收割’、资本驱动的大环境下，中国隐形冠军如何坚守专注、聚焦原则？”

西蒙认为：任何一家实施聚焦战略的企业都必须意识到，所聚焦行业的总体规模决定了企业规模。鱼再大，大不过它生长的池塘。企业选择要做隐形冠军，就是选择了做小池塘里的大鱼，因为企业本身选择的就是一个利基市场。

世界500强在全世界也只有500个，它们做的都是很大的行业：汽车、金融、零售……只要企业的战略选择不变，聚焦的行业不变，增长就是有限度的，和企业是否外部融资、是否IPO关系不大。中国人有句俗语叫“宁为鸡首，不为牛后”，这实际上是战略上的取舍问题。

4、隐形冠军失败最多的原因

“隐形冠军公司并不是天才企业，不是说它对于竞争是免疫的。它一样有弱点。”西蒙说，事实上，第一个最致命的弱点就是传承问题，第二个则是市场、技术的变革迭代，导致原有市场消失或者萎缩。

据西蒙的统计，在、德国隐形冠军公司里，69%从事的是B2B的制造业；20%是C2C的制造业；还有11%是服务业和其他领域。这69%的隐形冠军公司，在数码时代几乎百分之百活了下来。但在B2C和服务领域的变化相对较多，企业面临的跨界冲击会很大。

西蒙说：总体而言，从写《隐形冠军》这本书开始追踪隐形冠军企业，到现在大概有10%的隐形冠军企业消失了。

其中一个例子，一家是做传统教学仪器——投影机和幻灯机的企业，到了数码时代就挺不过去了，表面看是技术颠覆的原因，但真正的核心问题是没有人继承。他的家族成员没有人有魄力和能力带领企业渡过技术变革的难关。

而当前中国，民营中小企业迎来了二代接班潮，如果不解决好传承问题，一大批中国隐形冠军企业同样可能因为“后继无人”而消失。

《中外管理》认为：隐形冠军是一种战略选择，更是一种价值选择。正如西蒙所言，企业选择做隐形冠军，其实就是选择了做一只在大池塘里的小鱼。能够把隐形冠军企业发扬光大的后来者，应该是对这种企业发展价值观有共鸣的同路人。

本文来自微信公众号： 中外管理杂志（ID：zwgl1991），采访：《中外管理》杂志记者谢丹丹、双童吸管董事长楼仲平，翻译：暨南大学跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation 合伙人邓地，文：《中外管理》杂志记者谢丹丹 。