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麦肯锡的下一个对手

特别策划

2020-08-30 17:44

撰文/焦丽莎

审校/陈秋霖


在新的消费趋势与消费渠道的冲击下,加之新冠疫情黑天鹅事件的刺激下,企业寻找自己的节拍器,是一个经久不衰的命题。

 

1972年的澳大利亚西部城市Perth,出现了一家主打牛仔和休闲服饰的服装品牌JEANSWEST。

 

二十年时间里,在澳大利亚几乎家喻户晓,并于1990年以“真维斯”的中文名进入中国市场。

 

此后的十年间,真维斯在内地迅猛扩张。巅峰时期的2012年,国内营收高达49.59亿港元。但是之后的七年,关停1300多家店,裁员6000多人。

 

但在2020年1月,多家澳大利媒体报道,JEANSWEST进入破产清算管理程序,休闲服饰界的一代传奇就此陨落。

 

“日薄西山”的真维斯,背后呈现的一个问题是,老牌企业如何在变局中破局重生?

 

在新的消费趋势与消费渠道的冲击下,加之新冠疫情黑天鹅事件的刺激下,企业寻找自己的节拍器,是一个经久不衰的命题。

 

“疫情对企业来说是一次大考,就像病毒对人类的大考一样。考验的就是谁的免疫力强,对企业来说,过去忽视战略的企业,体质都不够健壮。”君智战略咨询董事长谢伟山分析称,另一个角度看,疫情也是企业化弊为利的战机。

 

谈到疫情后时代,谢伟山用“劫后余生”来形容。活下来的企业如何找到自己的定海神针,他给出的答案是品牌。


“多米诺效应”

 

在中国,波司登也在高歌猛进40多年后遇到了竞争危机。

 

作为中国服装领域的标杆品牌,1976年创办的波司登一度是羽绒服的代名词。市场方面,曾到达过包揽全球1/3的羽绒服销量的巅峰。

 

但伴随着消费者开始追求服装品质感、价值感和独特性,波司登陷入竞争迷雾。

 

“现在有些年轻孩子宁可去买两万元一件、带有加拿大商标的羽绒服,也不愿意花费2000块买一件非常好的国产羽绒服。”如意集团董事局主席邱亚夫曾为中国羽绒服喊冤。

 

先是遭遇ZARA、H&M等“快时尚”的冲击,2014年到2016年三年里,波司登的营收不断下滑。

 

而在2014年之前,Canada Goose年收入仅1.5亿加元(约合人民币7.5亿元),不到波司登的1/10。在贝恩资本入主后,Canada Goose调整品牌定位为豪华服饰制造商,并通过一系列营销迅速跻身时尚新贵,2017财年收入近6亿加元。

 

2017年冬天,加拿大鹅风潮席卷国内, 打了波司登一个猝不及防。

 

波司登掌门人高德康彼时也很迷茫,在接受福布斯中国的采访时说,“我知道有问题,但是不知道问题出在哪里。”

 

“有人说你们波司登做好了就像一个拳头,但是后来发生了什么?内衣也做、童装也做、裙子也做,一个拳头变成了五个手指,本来一拳打出去有力,但是五个手指打出去有力量吗?在用户心目中波司登是谁都模糊了。”波司登执行董事、执行总裁梅冬在一次复盘会议中说。

 

走过五年的混沌时期,波司登开始觉醒。但是,与多家国际咨询公司合作,试图解决“拉近与消费者之间距离”的问题,但最终都“不欢而散”。

 

直到2017年9月,君智战略咨询进驻波司登深入调研,并提出三大待解难题:

 

品牌脱离主流人群;前有标兵后有追兵,国内的服装品牌开始蚕食羽绒服市场,大量海外羽绒服奢侈品牌抢占高端,波司登腹背受敌;信息大爆炸粉尘化。

 

很快,波司登上演了一场逆袭。

 

“我们不会让企业革命,因为革命很危险,而是要一步步进行改革。”谢伟山回忆说,君智团队对波司登所处行业趋势、竞争态势、企业运营以及顾客认知等层面展开全方位的研究,最终协助波司登确立新的战略方向——回归主业,专心做好羽绒服。

 

也是从那时起,波司登开始“二次创业”:聚焦主航道,收缩多元化。


纽约时装周上的波司登


新的战略如何落地?让波司登=羽绒服这件事重新深入人心,是关键的靶点。

 

一位美国的心理学家研究发现,人类的潜意识的力量是意识的三万倍。“让企业品牌进入消费者的潜意识,就会形成不假思索的购买力,这是终极目标。”在谢伟山看来,波司登既做男装、居家,就是在破坏这种“潜意识”的购买力。

 

大刀阔斧的改革稳步推进:重塑品牌,砍掉波司登男装、居家等非羽绒业务,聚焦羽绒服主业,加大产品研发投入;门店形象统一升级,重点投入资源拓展主流渠道;升级电商渠道。

 

很快带来了数字上的变化。2017到2019年的三年,波司登的收入分别是68亿元、88.8亿元、103.8亿元,归属于母公司的净利润,分别是3.9亿元、6.2亿元、9.8亿元。与此同时,品牌的提升,提高了消费者的认知度,也带动了公司盈利能力的提升。

 

2020年6月23日,波司登集团2019/2020财年业绩显示:截至2020年3月31日止年度,公司收入同比上升17.4%至约人民币122亿元;公司权益股东应占溢利同比上升22.6%至约人民币12.03亿元。其中品牌羽绒服业务仍为集团的最大收入来源,占总收入的78.0%。

 

“运营羽绒服、经营羽绒服是一个高门槛的业务,要在短短的90天销售期完成绝大多数的销量,非常考验企业的经验和能力,销售力也是一种独特的能力。”在谢伟山看来,这就是巴菲特所讲的“护城河”。

 

当然,外界所看到的品牌升级、销量大涨、时装周走秀都是多米诺骨牌的其中一块。

 

君智战略咨询总裁姚荣君以“多米诺骨牌现象”举例,只有第2块比第1块多0.5,第13块才是第1块的2000倍,就会出现非常大势能的拐点。对于波司登来说,“米兰时装周”就是第13块骨牌,每一块骨牌的环环相扣,最终才会产生多米诺骨牌的效应。

 

茶杯里的风浪

 

“接地气”这个词,正在成为主流,在商业世界也不例外。

 

上个世纪二、三十年代,美国经济进入大萧条时代,芝加哥大学教授詹姆斯•麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上。他认为,一定要以科学的方法来帮助美国企业提高自身的水平。

 

二战后,人类社会进入经济高速增长期,新技术、新模式的层出不穷,带动了商业知识的不断更新迭代,并推高了企业的竞争力。而跨国公司的出现,更是让咨询公司有了全球化的视角和经验。

 

此后的几十年间,在全球咨询公司50强排行榜上,麦肯锡、波士顿咨询和贝恩咨询始终占据前三的位置。

 

国际咨询巨头无疑给中国企业带来的巨大帮助。但是谈到这些国际咨询巨头带给大多数中国企业的战略创新上,谢伟山称之为“茶杯里的风浪”。

 

他认为,“企业需要有核心的理论支柱,但是具体的项目上确实‘法无定法’。国际咨询机构的工具解决应用问题,例如高效率、流程快、标准化,本质上是提升运营效率。围绕企业内部的实践,相较于如何在整个行业的汪洋大海上竞争致胜方面,就是茶杯里的风浪。”



在谢伟山看来,他们的打法适用于供不应求的年代。但是当市场进入供大于求的时代,主导者从企业主变成消费者,“比如天猫靠近消费者,就决定了整个产业链,背后是顾客的力量,高于一切。”

 

当西方世界还沉浸在固有理论中,中国市场已经开始觉醒。在中国做咨询,就是要“接地气”。

 

“您的竞争战略是30年前诞生的,今天是否依然适用?”竞争战略之父迈克尔·波特面对这样的问题坦然作答,“我经得起时间考验。”

 

他在2008年专门写了一篇文章,论证自己在1979年提出的五力理论经得起时间的考验。“这是一项基本的法则,就像手里的物体在放手之后会落地一样,这是物理法则,永远不变。”

 

毋庸置疑,迈克尔·波特发明的概念和工具依然是主流学术界的战略理念及不少咨询企业的工具,但是有一个问题依然待解,就是人性。

 

谢伟山用了一个传统观点来解答,就是“得民心者得天下”。

 

威廉·欧布瑞安曾说:“世界上未经探究的最大领域,就是我们两耳之间的那个空间。”以色列前总统西蒙·佩雷斯也曾表示:“人类抵御能源和资源枯竭最好的方式,是向人类的大脑去挖掘潜能。

 

在开发心智方面,中国十多亿人口的巨大市场是天然优势,开发利用心智资源是中国经济增长的一大关键。

 

君智以东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑,在考察百年战略管理主要研究成果的基础上,借鉴了波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,并且融合了多年市场一线累积的经验,开创了新一代竞争战略咨询。

 

“咨询行业缘起于西方,受益于西方的商业理论,加入中国的智慧和差异化的东西,才形成了中国智慧 。”谢伟山说,西方擅长逻辑性、精准性,而中国则强调系统性、整体观。“两种文明、两种智慧各有所长。”

 

“中国智慧”在中国的运用,有独特的条件。中国是全球第二大经济体,是全球发展最快的经济体,这样一个巨大的充满活力的市场,给了中国智慧巨大的运营空间。中国的中等收入人群有4亿,这个规模超过整个美国的总人口数,强大的消费能力也是基础性条件。

 

“中国企业已经能够生产高质量、有科技含量、有创新力的产品,在营销、理论上也有所突破,甚至走在西方前面,而且国人对于国产品牌的意识也在觉醒。”谢伟山坚信。

 

他以最近流行的一本书《战略简史》举例,“《战略简史》所揭示的更多是传统的国际流行的战略咨询历程及方法,缺乏新的视角。我认为中国智慧一定会用遍全球,就像中国智慧就是全球通用的。”


新孙子兵法

 

吴晓波在2020年的跨年演讲曾提出一个问题,“2019年,中国的制造业到底发生了什么?”

 

很长时间里,中国制造业处在“微笑曲线”的底端,通过各种成本优势,成为欧美品牌的代理商。但是到了2019年,越来越多的中国公司像华为一样自主研发,掌握核心技术,掌握自己的品牌。

 

早在2014年,迈克尔·波特在接受采访中曾表示,“很多中国公司要比其他国家的公司更需要了解的是,你的核心竞争力是你独有的,并不是模仿来的。战略不是唯一的,并不是只有一种战略、一种模式通往成功,也不是只有一个趋势,最核心的竞争力在于找到你特殊的存在价值。”

 

什么是“新中国制造”?吴晓波给出的答案是:新中国制造=(高品质+核心技术)×圈层消费。

 

他以飞鹤举例,消费者一度认为“洋品=优品”的婴幼儿奶粉行业,国产品牌飞鹤成功逆袭。“中国所有的食品中唯一一个用药品标准来进行检测和监控的就是奶粉行业。在2019年,飞鹤在中国市场排名第一。”

 

打赢这场“翻身仗”的背后,也有君智咨询的身影。“三聚氰胺事件发生后,很多中国消费者不信任国产奶粉。”谢伟山回忆说,飞鹤项目的挑战很大,必须找回民心。

 

飞鹤的解法就是,“更适合中国宝宝体质的奶粉”,给了洋奶粉品牌无法回击的一记重拳。“找到消费者的那个开关,就可以打开这扇门,这就是中国智慧。”

 

据不完全统计,在君智接触过的公司中,大多数企业问题集中在价格战上,剩下的则是多元化的困扰。正如《道德经》所讲,“少则得,多则惑。”

 

但是,多元化并非完全走不通。谢伟山强调,“当企业把一个业务做成擎天柱,占据行业主导权,就可以做其他相关产业。中国企业的典型代表就是阿里巴巴。”

 

中国企业的崛起到底靠什么?一定要摆脱性价比。

 

在采访中,谢伟山明确提出,排斥“性价比”的打法。“当今主流商业思想推崇性价比,是一种错觉,是中国经济的一颗毒瘤。低价低利润带来的恶性循环,最终受害的一定是消费者。”

 

谢伟山分享,前一段时间看到一段历史。100年以前,英国哲学家罗素在中国待了一年,就是1920年到1921年,回去写了一本书叫《中国问题》,他在书中预言,中国古老的智慧融入现代科技,将会迅速创造比欧美更美好的文明。

 

如今正在成为现实。当新时代消费者的标配从iPhone、乔丹球鞋、奔驰汽车变成华为手机、格力电器、波司登羽绒服等,背后是国民品牌的觉醒,从“小众”走向“大众”。

 

而对于君智来说,也有自己的期许。过去的五年,君智通过“无边界”行动,成就了5个百亿级企业案例。

 

“中国的咨询界能不能飞跃麦肯锡,我相信干到100个百亿企业,就会解决这个难题。”谢伟山相信这一点。

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