本文来自微信公众号：领教工坊（ClecChina），作者：肖知兴

组织学是我的童子功，当年在欧洲工商管理学院攻读组织行为学博士，浩如烟海的各种相关文献，也算是入了点门道；这些年我做领教工坊，致力于提高中国企业的组织能力，也积累了一点比较接地气的实践知识，很多土洋博士、真假外宾的迂阔甚至近于愚蠢的空论，应该还是有可能避免。

努力把一些组织学最重要的道理讲出来、讲清楚，让大家少一点迷思，少走一点弯路，也是我的职责所在。

希望不仅能够帮助企业家建设组织能力，同时也能帮助大家在认识、分析和处理公共领域的一些复杂问题时，提供一些思维的框架。

其实，只有自组织才是真正的组织能力，中国人津津乐道的那些体现中国人组织能力的案例，很多不仅不是自组织，而且往往是自组织的反面：“被组织”。

集中营很有组织，是被组织；监狱很有组织，是被组织；为满族人打仗的“汉八旗”很有组织，是被组织。看起来同样体现为组织能力，其实背后的逻辑完全是两回事，其差别之大，几乎是两种物种、两个平行空间。

中国人如何才能学会自组织、把自己组织起来的问题，一点都没有过时。

什么是自组织能力，大多数中国人其实一点概念都没有。我在《中国人为什么组织不起来》的中国企业组织能力模型（参见该书第三章）把组织能力分为：

• 靠私人关系的“原始组织”；

• 靠军事化运作的“初级组织”；

• 靠共同价值观的“智慧型组织”。

简单说，原始组织企业其实就是“无组织”，初级组织很大程度上其实就是“被组织”，而智慧型组织才是“自组织”。

原始组织和初级组织都依赖于老大的个体智商，智慧型组织是唯一可以让组织内的个体智商叠加，让集体智商大于个体智商的组织形式。

▲ 中国企业组织能力模型

什么是自组织？自组织是组织成员自发、自动、自主地为实现组织目标努力工作的一种组织形态。

自组织的形成有三个条件：

第一个条件，组织成员拥有基于普遍主义原则的（universalism principles）、出于自愿选择的（voluntary）、发自内心信奉的（sincere）的共同价值观。

第二个条件，组织在这个价值观基础上建立了共同的行为规则，这些行为规则的基础是可观测（observable）、可验证（verifiable）、可测量（measurable）的行为。

第三个条件，组织对违反行为规则的组织成员有令人信服的（credible）、可强力执行（enforceable）、有重大后果（consequential）的规制方式。

三个大条件，每个大条件中又有三个小条件，一共九个条件。在实践中，这九个条件，缺一不可，每一个都很难，而且一个比一个难。

有自组织能力的企业具有浓郁的企业文化，对内有凝聚力，对外有适应力，个体勇于承担责任，主动应对变化；部门之间沟通顺畅无碍，善于开展合作，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；高层不骄不躁，谦虚谨慎地听取各方面意见，综合平衡，运筹帷幄，最大程度实现整体目标。

不幸的家庭各有各的不幸，但幸福的家庭都是类似的。

优秀企业的企业文化，本质上都是自组织在起作用，虽然不同时期、不同的人给这种文化取的名字不同：以人为本的文化、参与式文化、平台式文化、扁平式组织、合弄制等等，不一而足。

看起来同样是“有文化”的企业，实战能力还是不一样的。

有的企业在企业文化之外，同时还有有完善的制度、流程、体系，两者你中有我，我中有你，软的文化和硬的制度结合得很好，企业的战斗力更强；

有的企业的企业文化正式化（formalized）、编码化（codified）程度较低，甚至完全依赖于创始人的个人能力和个人魅力，抗风险能力更弱，容易人亡政息，甚至因为创始人自负、年龄变大而判断力降低，导致企业出现系统性风险。

自组织能力不是神奇的东西，很多动物都有这种能力。

生物学家、物理学家和人工智能专家研究动物界的自组织行为，所谓的 swarm behavior （群集行为），已经有很长的历史。

单个动物的智商很低，鸟群、鱼群、虫群作为一个整体，却可以做出几乎类似人类的杂技一般的令人震撼的大规模表演性行为，但仔细研究，它们每个个体的行为规则非常简单：

• 移动方向与相邻的个体相同；

• 靠近相邻的个体；

• 不与相邻的个体相撞。

与人类建立在价值观基础上的行为规则不同，动物的行为规则直接在基因层面设定，没有个体思考能力、个体主观能动性的干扰，整个集体的运转，反而更好。

人类如何向动物学习，更好地实现自组织？

逻辑上，只能是在人的价值观和行为规则上下手。

大家如果读过当年“互联网思维”的红宝书《失控》，可能还记得作者以一种典型的科技记者的花哨笔法，花了很大篇幅介绍这些自然界的自组织现象，洋洋洒洒，故弄玄虚，却没有抓住人类有思想、会自主决策、自主行动的这个本质特征。

很多人读了之后，除了表示自叹不如之外，找不到解决现实工作中自组织问题的头绪，只好去买作者大力推荐的那些似是而非的大力丸类型的解决方案。畅销书为什么往往有毒，至少于事无补，这是一个好例子。

二、自组织的三种问题解决机制

如果说“无组织”是一个脑子一双手，“被组织”是一个脑子无数双手，自组织则是无数个脑子与无数双手，而且，最好的消息是，这些脑子和双手还是一比一配套的，可以自主决策和自主行动。

与被组织只有一个脑子，所有决策都由最高层决定相比，自组织形成的层级结构（hierarchy）同时具备三种强大的解决问题的机制：

• 基层自主决策机制；

• 中层横向协调机制；

• 高层统筹搫划机制。

三种机制互相支持，互相补充，形成自组织强大的实战能力。

插入一下，互联网泡沫时期，很多人喜欢讲扁平化组织、平台式结构，好像管理层级、上下级的概念就要过时一样。事实上，任何稍微大一点的组织都无法逃脱层级结构。

这几乎是一个数学常识：一般智力密集型工作的管理幅度是7~8人，就算该公司的管理者个个神勇，管理幅度扩大一倍到15人，这个公司发展到15＊15＋15+1＝241人的时候，也必然会拥有上、中、下三个等级。

1.基层自主决策机制

基层自主决策机制重要，因为组织面对的绝大多数知识是无法抽象、合并、计算甚至无法讲清楚的本地知识。

本地知识是哈耶克经济理论大厦的奠基石。例如需求端，一个消费者想买什么、什么时候想买、到底有多想买（付费意愿），是典型的本地知识；供给端，工厂生产某种产品需要的经验、诀窍、默示知识（tacit knowledge），也是典型的本地知识。

在经济体层面来说，企业家对市场需求的总体判断，决定生产什么，生产多少，更是典型的本地知识，没有任何人、任何机制能代替他们做出这些有很大风险的商业决策。

组织除了设定行为规则，包括限定一个决策范围，把决策的任务交给现场从事基层具体工作的每个个体，基本没有其他高效率解决这些问题的办法。

以海底捞为例。

大家都说海底捞服务好，一个重要原因是海底捞每个普通服务员都拥有八大权力：抹零、换菜、退菜、送菜、送礼物、打折、免单、代替就餐顾客外出买店内没有的物品。

什么情况下退菜，什么情况下送菜，什么情况下免单，服务员只能根据顾客就餐时发生的具体情况决定；顾客为什么抱怨，以什么方式抱怨，抱怨时候的脸色和音量……这些都是局部知识甚至是默示知识。

如果需要向领班或店长汇报，先不用说：第一是能否说清楚，第二是花多长时间说清楚，第三是领班或店长能否做出正确决策，不管什么情况，顾客的满意度肯定降低了。

2.中层横向协调机制

第二种问题解决机制是中层横向协调机制，理论上包括偏市场化的竞争机制和偏非市场化的合作机制。

在企业层面，重点是发展横向合作机制，着重解决需要跨部门、多专业进行协作才能解决的综合性问题。

因为业务性质能够自然形成比较独立的业务单元的一些行业，如餐厅、酒店、游戏设计业，可以在经营一线采取一些业绩排名之类的内部竞争机制，但对大多数希望在提高附加值、在行业价值链上攀升的企业，重点放在横向合作机制上，才能形成有独特竞争力和定价权的产品与服务组合。

组织成长的过程就是专业化分工加强的过程，然而专业化分工带来的一个问题是分工越细，合作难度越大。

这一点是很多中国民营企业长期在低管理水平上、在价值链低端徘徊的死穴所在。

因为早期的粗放分工，合作不畅，吃了点部门扯皮的亏，然后就因噎废食，以经营代替管理，公司稍微大一点，就按业务、按地区、按产品肢解公司，后台的支持部门（职能部门）和中台的技术部门，迟迟建设不起来。

整个企业看起来声势浩大，其实是泥足巨人。没有专业化分工，小舢板不管有两百条还是三百条，毕竟只是小舢板的集合，没法和一艘航空母舰竞争。

华为著名的“铁三角”项目管理团队，就是中层横向合作机制的一个好例子。

客户经理、解决方案专家、交付专家组成项目管理团队，形成面向客户的、以项目为核心的一线作战单元，避免销售部门、技术部门、服务部门各自为政，相互之间沟通不畅，对客户承诺不一致带来的各种复杂问题。

规模更大的项目，商务合同、融资回款等部门也一起加入，形成铁四角、铁五角的结构。

华为以集成产品开发（IPD）为龙头的集成管理体系，本质上也是一种横向合作机制。

产品开发不仅是研发部门的事情，同时市场部门、销售部门、生产部门、服务部门、财务部门、人力资源部门的事情，用集成产品开发流程确保，公司在新产品研发阶段就把整个产品生命周期所有可能出现的问题，都考虑到，把它们扼杀在萌芽状态。

中层横向合作机制的重要性怎么强调都不过分。

咨询公司打单，简单调研之后，故做老成地跟老板说：“我觉得你们公司部门合作有问题”，老板肯定频频点头。

组织问题的核心，从来就是合作问题，绝对一点，甚至可以说管理、组织、协同、合作这些词都是同义词。坊间有人嚷嚷管理“过去是分工，现在是协同”云云，从这个意义上来讲，完全是废话。

普通人这样说说可以原谅，吃管理这碗饭的人这样说，几近于胡搅蛮缠。

3.高层统筹搫划机制

第三种问题解决机制是大家相对比较熟悉的高层统筹搫划。

这种机制的合理性、现实性、有效性的基础很简单： 

第一，高层能坐到今日这个位置上，本身不是一般人，通常来讲，他们有把事情办好的能力和意愿； 

第二，权力和资源都在他们手上，可以统一调动起起来，高效实现目标； 

第三，还有各种专业人员、辅助人员为他们服务，有人负责收集各种数据、各种情报，有人负责献计献策，有人负责跟进和监督，等等。

很多情况下，确实是这样。这也是为什么任何组织都有实行层级制，都有高层的原因。责权利最后归结到一个自然人，是解决很多复杂组织问题一个重要着力点。

公司制度下，虽然董事长与CEO是两个独立的位置，但以美国为例，70％的标普公司的董事长都同时兼任CEO（这些年比例下降了）；政治制度，无论是总统制还是议会制里的总理，总有一个自然人出来担当政府的首脑；美国很多县市，不选举市长，由市议会出面，用市场手段雇佣一个市长来整体负责城市的管理工作，也是这个道理。

但是，很多人容易产生迷信，认为没有什么大一统解决不了的问题，如果还解决不了，那是因为权力还不够集中，其实，这完全是外行一厢情愿的错觉。

高层统筹搫划机制的有效性受到战略学、组织学、心理学几个方面的障碍机制的围攻，极容易发生各种严重功能失调，给组织造成几乎无法挽回的重大后果。

下一节我们展开说明这三种障碍。

三、高层统筹搫划机制的三种障碍

首先是战略学中的“核心束缚”问题。

组织能力的硬币有两面，一面是核心能力（core competence），另一面是核心束缚（core rigidity）。

一个大型组织，从技术系统、管理系统，到员工技能、企业文化，当完全为了完成某种特定任务而匹配起来之后，就意味着该组织就失去了完成其他类型任务的能力。

组织越大，分工越细，匹配度越高，该组织面临新的任务的时候，完成转折的可能性就越低。

从索尼到柯达，从摩托罗拉到诺基亚，从雅虎到ebay，一代又一代的行业巨头被行业里的小字辈打翻在地，基本都是这个问题。

哈佛商学院的克里斯滕森的《创新者的窘境》从“颠覆式创新”的角度探讨这个问题，在实务界暴得大名。但事实上战略学里探讨这个问题的文献汗牛充栋，最早的、最深刻的、 最全面的，都不是他。他在《创新的出路》中提出的这个问题的解决方案，也基本属于大力丸和安慰剂水平。

真正抓住问题核心的还是明茨伯格。

他在《战略手艺化》和《战略规划兴亡录》中提出“涌现战略”（emergent strategy）的观点，强调放手让一线员工去创新，有意地设置“不务正业”的创新部门为公司保存创新的火种，本质上是让组织回归到自组织的第一种问题解决机制上来，通过基层自主创新、自主决策来保持整个组织的创新力和适应力。

中层和高层能够起到所谓“首席许可官”的作用，能够手下留情，不去扼杀掉这些像杂草一样涌现出来的创新就足够了。

组织学讨论高层统筹规划的问题，是伯克利加州大学心理学教授Irving Janis提出的著名的群体思考（groupthinking）的问题，更确切的翻译是“群体不思考”。

人类历史上发生过很多一堆聪明人凑在一起，智商却急剧下降，集体做出非常愚蠢的决策的事件。

美国学界讨论比较多的是猪湾事件、挑战者号事件等。中国历史、中国当代历史中这种“三个诸葛亮，一个臭皮匠”的情况的出现频率之高和问题严重程度，不用我展开说了。

战略学与组织学的研究让你不再盲目崇拜高层统筹搫划机制。

心理学研究一定能让你对高层统筹搫划、尤其是一把手拍板机制产生足够的警觉。心理学发现，长期手握重权的人，面临信息过滤、共情丧失、道德腐败的重重困境，而且这些问题几乎个个几乎都是绝症，没有什么可靠的解决方法。

1.信息过滤机制

首先是信息过滤机制。

手握重权的人，因为他们所控制的权力和资源，必然会一群人包围。

在这个包围的竞争过程中，一般来说，如果没有科学的遴选机制，能力较强、个性较强、比较看重个人尊严的人，都更容易被逆向淘汰，所以成功地围上来的，基本都是精致的利己主义者。

这些人每天盘算、琢磨、算计的都是，如何用好这个包围的权力，让自己的利益最大化。发送给老大所有信息，老大发出的所有信息，必然都会经过这个包围圈的过滤。

来来回回几个回合过滤，老大几乎丧失了最基本的现实感和现场感，完全不知道外面的世界，发生了什么事情。

2.共情能力丧失

然后是共情能力的丧失。

加拿大麦克马斯特大学的Sukhvinder Obhi发现，长期手握重权的人，大脑结构会发生一些病变，负责共情的神经镜像系统，会逐渐丧失功能，处于一种局部脑损伤甚至脑死亡的状态。

他们不仅没有了换位感受的能力，甚至连最基本的换位思考能力都会逐渐丧失，根本无法了解别人在想什么，包括他们身边的人。

在丧失了对他人的判断能力之后，他们只好更加依赖于各种 “stereotypes” （刻板印象）来进行管理，从而更加容易在用人等问题上犯下更大的错误。

3.道德腐败

与共情能力丧失相关的，是手握重权的人道德上的腐败。

权力倾向于腐败，绝对的权力导致绝对的腐败，阿克顿这句话，真是千古真理。

伯克利加州大学心理学家 Dacher Keltner 设计一个小实验，让三个试验参加者完成一个伪装的写作任务，中间给三个人送四块新鲜烤好的饼干。一人一块吃完之后，谁会伸手去拿最后一块饼干？

几乎从来都是被随机任命为小组长的那个试验参加者，而且他还有可能张着嘴、吧唧嘴吃，更有可能把饼干屑掉身上。

一个临时任命的小组长有这种滥用权力的倾向，更不用说那些有正式的权力，真正掌握巨大组织资源权力的人了。

伴随着权力那种悄悄爬进来的sense of entitlement （理所当然感），足于把一个最无私、最淳朴的人变成一个最无耻、最邪恶的魔鬼而不自知。

权力有一种令人警觉的自我饲养、自我加强的自然趋势：越是有权力的人，越是想要得到更多的权力，来确保他手上的权力的稳定性。

水往低处流，权往高处收，组织如果缺乏有效的机制去对抗这种自我加强的趋势，必然会在组织的高层出现权力的肿瘤，甚至最后发生癌变，给整个组织带来灭顶之灾。

德鲁克强调管理是liberal arts，是“自由的艺术”（邵明路翻译为“自由的技艺”），他的管理学体系念兹在兹的就是在组织内找到让权力合法化、约束权力、不让权力失控的有效方式。

“权力的合法性必须建立在责任的基础上，而责任最终必须建立在绝对的、合乎道德的价值观而不是人为价值的基础上。”

西方因为宗教的传统，大家对权力是非常警醒的，用神学的语言、基督教的语言来讲，上帝全知全能全权，所有的权柄都归上帝。凡人权力再大，也只是上帝的管家，不是上帝，不是主人，不能僭越主人的权柄，否则就会成为恶魔。

所以从《旧约》里的十诫，到政教分离，再到三权分立，他们背后一贯的逻辑就是遏制人性对权力的卑劣的攫取的欲望，整个西方文明就是这么一条主线。

可惜我们中国人出于一种“灾民心态”，对权力却往往有一种非理性的、动物性的、无节制的攫取的欲望。中国人的为什么有这种灾民心态？

我们小时候受过的天灾人祸不算多，我们的父辈、祖辈就比较多了，再加上我们历史书上的这些天灾人祸，就多得数都数不清了，所以这种灾民心态已经变成了我们的集体无意识，变成了我们的文化基因，已经溶化到我们血液里去了。

灾民最崇拜的就是权力，很简单，因为天灾人祸的时候，只有靠近权力的人才能分到口粮。大家都走上了那套无节制的去攫取权力的这条道路，前仆后继，自相残杀，一直到权力集中到无以复加的程度，然后没有天灾也要通过人祸制造出一个天灾来。

新一轮的灾难中，人们的灾民心态又进一步加强，一部二十四史，基本就是这样一个没有终点的死循环。

因此，高层统筹搫划机制在自组织中属于一种“必要的恶”，不能没有，但又不能任其坐大，更不能对其产生依赖，必须靠基层自主决策和中层横向协调机制去平衡、对冲、中和。

更重要的是，强大的基层和中层机制可以降低对高层统筹搫划机制的需求。

送到高层办工桌上，需要高层出面解决、最后需要老大拍板解决的问题都是基层和中层常规机制无法解决的问题，范围更小、频率更低，对解决方案的论证更充分，自然也就降低了高层机制出错的概率。

只有高层统筹搫划这一种问题解决机制的组织，其实就是被组织。被组织没有基层和中层机制，看起来很强大，无坚不摧，无远弗届，其实只能应对可预测、可线性规划、可以用强力来推动的任务。

回到企业层面，我这些年从事企业组织能力打造的工作，一个最重要的着力点就是让创始人改变事无巨细、事必躬亲的行事风格，改变凡事靠一把手拍板的做法，努力让中层和基层发挥主观能动性，也就是努力建设自组织的第一种和第二种问题解决机制。

与公共事务不同，企业因为是私有的，是创始人创造出来的一个实体，稍微碰到点什么事情，就横插一杠子，在道德上、智力上、实践上都没有什么特别的障碍，这个问题因此也变得牛皮癣一般难治。

我穷尽平生所学，用上所有理论、逻辑和修辞，对很多创始人，效果却还是不太好，有时候也不得不仰天长叹，生死有命，富贵在天，由他们去吧。

本文来自微信公众号：领教工坊（ClecChina），作者：肖知兴，领教工坊联合创始人，欧洲工商管理学院INSEAD杰出研究员。