大多数公司，为何把绩效管理做成了员工考核？

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴向京（国家电网领导科学研究院副院长），原文标题：《洞悉“考核”惯性，绩效管理的“负熵”逻辑》，题图来自：《半泽直树》剧照

“考核”这档子事自古有之，考核的定位就是保证“底绩”，无关绩效管理所定位的目标：战略、对准、绩效。

为什么我们一出手就会习惯性地把考核当成了绩效管理呢？因为我们千年来就熟悉“考核”，就浸润其中，仿佛就是宿命。

那些选择搞绩效管理的企业领导者开始多是信心满满，但是大概率地，会走上两条路径，第一条是凭本能，一想就会想到那条路上去：定一个满分标准，考核扣分，然后排名，考核=扣分。虽然不是百分之百，绝大多数中国企业和组织都会走到那条路上去。

二是所谓经典理论路径，这个的操作结果是，即便你选择了经典路径，很大概率还会回到第一条路径，八九不离十转一圈回到这种方式，这是我们的文化惯性决定的、是我们的宿命。

作为中国的管理者，要认识到我们文化中某些基因的负面性，这些惯性是有争议的，对经营和管理现代企业有害，起码不适合处于现代竞争性环境的企业。

一、口是行非

我们嘴里喊着追求卓越绩效，却不由自主建立了导向最低绩效的机制和文化。

严密的考核其实最多只能保证“底绩”，只能保证组织循环往复运转，无关战略、对准、绩效。为什么管理者对于考核，一出手就会这么想、这么做呢？

因为我们两千年来就浸润其中，它已经成为我们的文化和集体下意识行为、是宿命。事实上，绩效考核不是什么新鲜东西，而我们现在所说的绩效管理，对绝大多数管理者而言，他们是没有心情去搞明白的，想当然地把它想象成绩效考核，因为这种意识已经深入骨髓、化为基因了，一动手就会下意识地把它搞成那个样子。

这就是成熟官僚体系的基本运作机制，古已有之，特别是文官官僚体系最成熟的宋、明两代。

绩效这个词在中国最早提出来应该是在《宋史·梁鼎传》中，梁鼎给皇帝起草上报了一个考绩之法：“有考功之司”：设立专门部门负责、明确考核主体；“明考课之令”：明确考核的程序和标准；“下自薄尉、上至宰臣”：下至副县级上到宰相全员考核；“皆岁计功过”：每年都要考核一次，明确考核周期；“较定优劣”：就是考核要有排名。

“故人思激厉绩效著闻”：就是考核结果，一种逻辑推理出地、假设的结果，如果有了这个东西，那么人人都会激励，绩效就上去了。梁鼎还配了“4善27最”的汇报附件，也就是考核标准。

“4”善相当于如今咱们的干部考核“德、能、勤、绩、廉”，只是把“能”去掉了（能体现在绩里面），“德、绩、勤、廉”。“27最”相当于通过标杆法做出的职类职阶胜任素质模型，也就是分了27种职类和职阶，把最高标准定出来，换句话说也就是100分定出来了，考核就是从满分往下扣。现在多数组织的绩效管理方案和一千年前哪有什么本质区别？

万历元年，张居正又主持了明朝的考成法。他为了提高办事效率，强调“事必专任，立限完成”，必须有责任人，必须有完成时间，层层监督，各负其责。

神宗皇帝很满意，说：“事不考成，何有底绩”，如果没有绩效考核，怎么才能够保证最基础的绩效呢？看见没有？这种定位是底绩，保证最低绩效，绩效考核的目标就是保证最低绩效，实质上也就是能保证最低绩效。

二、自卑迷信

洋和尚念的经拿来就用，尽管已经付出了代价，仍没有想到要过脑过心、实践检验，要因时制宜、因地制宜。

我们的深层意识里还有一条：凡是美国的管理思想都是先进的，凡是科学的都是正确的。关于科学管理的相关理念，我一直套用20年所学的公式概括：有什么事、设什么岗，在什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱。

有人说这个逻辑很对，这难道有错吗？对需要做的事情，设定目标和标准，按照既定的目标和标准去核实，结果与激励挂钩，这难道有错吗？这也没错，这个东西和宋朝的办法、明朝的办法一以贯之，很对，而且这是美国人的科学管理，泰勒那个地方学来的，能有错吗？应该没错。

为了找到它错的原因，我花了十年时间：它是错的！错在什么地方？错在这样的东西不适合于现在的企业，不适用于激烈竞争条件下的现代企业，特别不适用于现在以知识工作者为主的创新型企业。

这样一种考核体系，逻辑上就是向下控制，定了最高标准，层层往下理，立意就是求保底。作为一个竞争状态下的现代企业，正常情况下应该是立底线，放开天花板。凭什么定什么东西为100分？定了100分，有人能干1000分怎么办？你不是逼他走吗？为什么定那个100分呢？上面那个东西干到什么程度叫最好？有多好算多好！干得越好越好！这才能适应现在形势，成为现代最优的企业。

如果我们还受文化和基因的影响，想当然地认为这是最好，然后层层往下减分，这个企业不会有竞争力。这就是所谓的逆向淘汰，这就是逆向淘汰的内在逻辑：设定最高标准，把高水准的人驱离，不知不觉中就把真正高水平的人赶走了，这是它的错误之一。

错误之二是把人格定位为物，定位为机器。因为人的行为可以规范好，你定好标准，他一定需要按照那个标准做，不能逾矩。

泰勒在搞科学管理的时候是很清楚的，他说了两个限制性条件，说这套东西适合于“两牛”，一是体壮如牛，这是对于壮劳力，以出卖体力为主的那些人有用的试验，有用的理论。二是其蠢如牛，不能太聪明了，不能是知识工作者，具有“两牛”特征的人，人和马、牛一样的情况下，出卖简单劳动力、出卖体力的情况下，可以适用这样一种方法。

绩效管理的理论都来自西方，是不是这些东西就能够改变基因和宿命呢？我看未必。

曾经有一个阶段，杰克·韦尔奇在GE比较顺利地建立了绩效管理体系，并能完成其过程，做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化，同时能比较顺利地淘汰D类员工，但他退休后这些就都中止了。

其他北美企业是否做到了呢？其实很多也做不到。之所以有西方发达国家在绩效管理方面做得相对好一些的印象，一方面，是激烈的外部竞争、短缺的劳动力市场、良好的社会基础以及持续改进和积累等的结果，中国企业所处的市场环境相对差一些；另一方面，是他们管理理论的研究和输出远远超过我们，我们的学者和以盈利为目标的各种机构，自觉不自觉地放大了那种好的效果，而刻意屏蔽了不好的一面。

除去外部原因，管理经验的积累和改进——也就是经历真正商业化环境的时间长短——是个非常重要的因素，中国现阶段真正成规模的企业，按照商业化模式经营的历史相对来讲其实还很短，内部管理人才和经验的积累少。

从对北美同类组织的绩效管理考察中，可以明显感觉到他们也曾经困惑过，并且一直在困惑，一如今天的我们。

也并不存在外国企业实施绩效管理的条件优于中国的神话。在美国和加拿大——以至多数工业化国家，对员工劳动权利的保护程度超过中国目前的水平。换言之，从企业的角度讲，在法律许可的范围内，中国企业的操作空间要大于北美企业。

以加拿大为例：从宪法《自由与人权宪章》到专门的雇佣法均对劳动者实施严格的保护，种族、文化、年龄、性别、身体特征、残障、学历等方面的歧视都将受到制裁，例如，魁北克省已经废除了强制退休年龄的规定（涉及宪法所禁止的年龄歧视）：只要劳动者自己愿意，且符合职业对身体条件的规定，就可以一直干下去，2007年我在魁北克电力公司调研发现，年龄最大的员工已经85岁了。

法律还禁止在管理的过程中歧视员工，如：某员工过胖，影响到正常工作，企业方不得直接指出这个问题，那样可能会面临身体歧视的指控风险，所以企业方只能婉转地提醒，比如，送健身券。员工酗酒影响工作，要累计到一定次数并且履行两次提醒的程序，最后协商工会后才能进行处置。所以北美企业在绩效管理领域受到的法律限制和外部约束更加严格。

三、“集体主义”

小团体的荣誉和利益最重要，不当的绩效机制放大了我们基因中的这种不当，获得了无数“局部最优”的同时失去了全局。

有些组织在绩效驱动机制下，各个单元的绩效越来越好，但是组织的整体绩效却越来越令人担忧，有人会说：这是技术问题，是指标分解不当，没有对准战略造成的。或许有这方面的问题，但那绝不是主要的，主要的问题是“局部最优化”。

它是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成某一个部分的持续改进和发展，直至最优，但损害了其他成分和整个团队。

在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的“单元”组合而成的——即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等。

每个体系都会不由自主地在公司中展开争夺资金、项目、人力资源等的竞争，而考评结论往往是争夺的基础，所以，局部看起来完美的体系，从全局看往往可能“不做比做更好”“绩效不彰比成就斐然更好”。

最近有位朋友跟我讲了他们公司让所有中层经理都很反感的一件事：这是一家上市公司，近年来公司员工流动率过高，HR部门的KPI指标完不成，于是把员工招聘任务分解到所有业务部门，要求在完成业务的同时，要附带招募员工，理由是业务部门更理解公司文化、接触面更广。结果HR部门的这项KPI指标完成得越来越漂亮，而给业务部门带来很大压力，各部门怨声载道。

我自己也亲身经历过一件事：有年年末，接到一个公司培训邀请。这个培训对内既非切实需要，还影响日常工作。但公司HR部门异常积极再三催请。后来才知道原因：上级调整了培训小时数这个考评标准，再加上决算将至，培训经费未花完，如不抓紧安排，明年培训经费预算有可能调减。

因此，培训效果无所谓，参加培训的人员是否能坚持下来无所谓。只有两个要求：培训师名气要足够大、收费标准要足够高。

组织内部“局部最优化”倾向，与“集体主义”基因相关，如果不能及时检视、反思、改进绩效机制，组织中专注于职能的、分散的、具有局部最优化导向的绩效体系必然会做大、成为主导。

这类绩效体系导致“大家都有，我也要有”、“只要结果，不论方法”、“听说先进，所以就要”的组织氛围，造成的结果就是全局和战略的迷失。

四、急功近利

机制迫使人们为了完成短期目标而损害核心能力和长远利益，庞氏骗局不仅在金融领域存在，在管理领域也不少见。

我们倾向于制度设计得从上到下一般粗，上下一般粗是反自然的、非理智的，然而又非得整齐划一，妥协的结果体现在绩效评价的周期就是从员工到企业都以年为单位，其结果直接导向急功近利。

黄钰昌教授的团队有个研究：他们收集了2006-2013年1442家美国上市公司披露的数据，以及2006-2017国内上市公司（不包含内地企业在港/美上市）披露的1862份股权激励计划。

在对两者进行对比后，得到了一些有趣的发现。国内企业偏爱利润营收类财务指标。数据显示，美国上市公司使用频率最高的4种绩效指标分别为：盈余类指标（52%），市值类指标（38.1%），资产回报类指标（28.7%）以及销售类指标（23.2%）。且盈余类和资产回报类指标近年逐渐变少，市值类指标则更频繁地出现在股权激励计划中。

国内上市公司股权激励计划则都惊人地相似，且绩效指标选择高度集中于三种指标：

• 净利润（增长率）占61%，属于盈余类；

  
  

• 净资产收益率（ROE）占36%，属于资产回报类；

  
  

• 主营收入（增长率）占20%，属于销售类。

同样的KPI其实在年度绩效考核中已经使用，并作为年终奖金发放的依据。国内上市公司几乎不用市值类指标作为业绩指标，也极少将股权激励与战略指标挂钩。从侧面反映出国内的股权激励名义上虽为一种长期激励工具，却展示了相对短期的设计导向和特质（数字中欧）。

以年为单位或许比较适合个人和团队，但是是否适合一个企业整体，特别是大型和特大型企业？其实很大程度上是不适合的，不适合怎么办？

金融领域有个词叫庞氏骗局，我先挣了钱再说，风险嘛就击鼓传花，在谁那里爆雷算谁倒霉，这个逻辑在不当的绩效机制下，自然而然就被应用到企业管理上了：业绩考核的结果一年年越来越漂亮，核心竞争力和未来却越来越让人心里没底，具体怎么做到的？如果你在那个位置上也会自然而然做得很巧妙。

所以把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药是幼稚的，它潜在的深层次问题需要我们有所预判并随时保持警惕，不“世俗”、不接地气、认识不到人性的深处，沉溺于理论、模型、方法、工具，即便把MBO、BSC、EVA、KPI、OKR……理论背得滚瓜烂熟，也不配讨论真正的绩效管理。

五、整齐划一

僵化体系中最得益的是“第四种经理人”，他们是任何组织、任何族群的美好终结者，第四种经理人就是中国人说的奸臣、小人。

现实生活中管理实践是理性的、规范的、按部就班的，还是直觉的、随机的、非正式的？无疑，人们更多的假设管理在现实中是理性的、规范的、按部就班的，然而事实不容乐观。

有研究表明，管理者通常并非深思熟虑、系统性强的计划者，他们需要处理大量琐碎事务。高级管理人员并非高度依靠正式的管理信息系统提供的综合信息，而是更倾向于口头传导，管理者的规划和计划深深地藏在他们的大脑之中，并随外部情况的变化而变化，企业日常管理呈现“混乱”的状态，而这是一种不足为怪的常态。

一项针对56位美国工长的研究表明，在8小时的工作时间里，他们平均要从事583项活动。一项针对160名英国中层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受干扰、连续工作半小时以上的机会。针对5位CEO的研究表明，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟，持续时间超过1小时的活动，仅占其总活动量的10％（《明茨伯格论管理》）。

因为对管理本质的判断问题，我们往往在方法上出现两个基本偏差：或者强调自上而下分解目标，强调职能部门的集中操作和管控，假设的逻辑是“压力变动力”，通过逆人性的施压来达到目标，没有给主动创新和牵引机制留下空间，并且是自顶端到末端的施压，忽视了下级管理者的主观能动性和经营管理实践的丰富性，认为通过考评这些关键业绩指标就真的能够实现战略，忽视了在实施过程中是否真的能够贯彻真实意图。

或者把管理的过程看得理想、简单和美好，认为通过正式制度规定和号召，就能实现管理者与员工交流、沟通，就能以人为本，而忽略现实中的懈怠、阴谋和冲突。

中国传统文化是崇尚整齐划一的，从周公制定周礼到孔子克己复礼，礼就是用统一的标准逐级规范人的行为，从而达到规范化治理家庭、区域、国家、天下的目的。固化的、规范的绩效标准最大的问题在哪里呢？

最大的问题不在前面罗列的绩效管理所造成的那些不良表象方面，那些问题还都是表面的，一旦把机制理顺了，制度改进了，很快那些问题就消失了，那是浮在表面的泡沫，中国人久经磨难，受那点委屈和折磨还真不叫事，只要领导明白了、纠正了，一天云彩就散了，照样是艳阳天，那是所谓病在肌肤、病在腠理，不是病入膏肓。真正有杀伤力的是它的深层次问题。

韦尔奇在退休演讲建议里面，有一条就是说这个深层次问题：“如何管理第四类经理人”。按照GE的评价标准，把经理人分四类，第一类是价值观和公司的价值观一致，业绩也很好的，当然这类人要提拔重用。第二类是认同公司的价值观但是业绩没有那么好的人，你要帮助他、培养他。第三类是价值观跟公司不同，业绩也不好的，按照韦尔奇的要求，那就是要淘汰的，这三类人都好办。

但是杰克·韦尔奇非常敏感地洞察出另外一种非常可怕的人，就是不认同公司的价值观、不讲诚信，但是却有业绩。韦尔奇讲：“这类人绝不可以出现在我们这里。这样的人，比第三类人还要可怕，会吸干任何组织的活力，无论是学校、企业、机关还是其他任何地方，这样的人到处都有。

这就是所谓自私的人，他的业绩好看，但是以牺牲他人为代价（他会挖坑、陷害别人，会明抢暗夺，明明不是他干的会勇敢地说是他干的），他会欺上瞒下，永远把自己的利益排在第一位，就是一门心思努力往上爬，这样的人是最可怕的，一定要把他甄别出来。”

韦尔奇先生认为这种认知的缺失、机制的缺失才是最深层次的问题、最可怕的事情。可悲的是好像这个问题已经严重到一定程度了。这几年不知是谁发明了一个词叫“精致利己主义者”。所谓“精致利己主义者”，就是专门研究你的绩效标准，迎合考核需要、而罔顾全局和未来的人。

因为明白人都知道：任何一个大型组织，绩效标准定得再严密、再丰富，能涵盖组织全面的、真正的需要吗？代表真正的发展方向吗？我可以肯定地说，不能。

一个大企业，过起日子来，运作起来，一天发生难以计数的事情，到底哪个重要哪个不重要，如何来衡量？怎么能够用指标把它给框出来？那是很难的。

我曾经调侃KPI：K是关键Key，什么叫关键？你把最重要的事情悄无声息做好了，一点都不关键，谁都看不见。你把最不重要的事情干砸了，干出毛病来了，马上就关键了。

中国人很聪明，你看《明史》会发现：养寇自重，明明能消灭敌人，但是他就不，养着他、让他年年来骚扰，我年年打他，年年就能立功受奖，我可不能一次就把他灭了，精致的利己主义者最会弄这些事情。

在一个企业里，想靠定出条条框框，定出指标体系，把企业的方方面面都框住是做不到的，而多数的组织和企业恰恰就在犯这个幼稚病，没完没了、无穷无尽地在指标上折腾，指标多到要“建库”，有用吗？你定了哪些标准，精致的利己主义者就研究你的标准，迎合考核需要，把你定出来的东西做到最好。

所以KPI一定要少之又少，最好一个单元就一条，多了不如没有！因为他明明心里清楚还有更重要的事情、关乎全局和未来的更重要的事情，但是他不！你设什么是KPI，我就把什么做到最好。

我在一个强调高绩效、快绩效的行业工作过三年，在那里接触到所谓世界排名前列的华尔街咨询机构的精英，给我很多感触。我认为过度强调考核、考试，用数据去排名，以排名为主要依据去决策，起于美国或者更加精确说华尔街，近十几年被中国人发扬光大、把我们裹挟其中，从娘胎里就开始竞争、排名——这是精致利己主义横行于世的病毒根源。

本来，中国文化是有高级心法平衡或者说压制这种无节制攀比的，因为任何一个种族要延续，都得世俗、都得讲绩效，都要有斗争，几千年来的中国人肯定也是功利的。

但是在民族发展历程中，中国人产生了自己的“精神贵族”和“贵族精神”，儒家讲“尽人事听天命”“但问耕耘、莫问收获”，强调君子以责任和道义为本；道家讲“无为，而无不为”——勿刻意而为，才能成就有为；佛家更精练，就是一个“空”字：争来争去都是虚妄。

这些思想与奋斗精神一样，也是民族文化的根和魂，这也提醒我们：不是不争，不争哪有生存和演进？而是要有人不为一隅争、不为眼前争、不为自己争。

所以绩效管理追求整齐划一，指标统一、标准统一、流程统一、方法统一、一律打卡，实质上就是在精神上诱导向下看齐、向低标准看齐，就一定会夺去“精神贵族”的生存和发展空间，造就考试精英、马屁精英和无脑人。

我们要认识到，我们不经意间会很容易走这条路，这是熵增之路、它是顺路，美美的就走死胡同里去了；而要防止它发生却是熵减之路、是逆行之路，需要负重而行，作为一把手要时刻清醒、警惕。

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴向京