用户飙至2亿，云办公巨头Zoom的红海突围法则

本文转自公众号“中欧商业评论”，撰 文：尹晓琳，头图来自网络。

今年的2月3日，受新型冠状病毒影响，全国近两亿人开启了“云办公”。在此期间，一款全球流行的远程会议工具Zoom，在一众雷同产品中格外火爆，日均下载量飞速增长到34000次之多，是平日数据的8.5倍。

其华裔创始人袁征称，这一天，有无数人试图打电话联系他，想聊一聊远程办公这件事，他只有将手机关闭，才能保证工作的正常进行。当天，Zoom的股票上涨了约15%。

Zoom是全球云视频通信行业的龙头，采用“良好用户体验的正向循环”这一独特的商业模式，在高效投入下，病毒式扩张，保证公司用户数和收入呈现指数型翻倍增长。

目前，Zoom已经覆盖超过75万客户。其中，财富500强中的一半公司，都在使用Zoom。2019 年，平台上的月度视频会议时长达到50亿分钟，年化估计600亿分钟，较2016年增长10倍。

诸多媒体发表分析文章称，Zoom的成功是因为雇佣了大量成本更低的中国程序员。Zoom创始人兼CEO袁征来自中国山东，在上世纪90年代申请美国签证，据他本人自述，曾经被美国拒签多达8次。1997年，他终于成功过关，加入WebEx，开始了写代码的程序员生涯。袁征对于中国人力成本低的优势自然是了然于胸，但是Zoom的成功绝不仅仅因为这一点。

Zoom之所以取得巨大的成功，第一个关键要素在于其定位：极度专注，错位竞争。

视频会议市场，一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场，每一年都会有新加入的公司，同时也有老牌公司退出舞台。

想要红海突围，Zoom的定位必须非常明确，那就是“打造极致的企业通讯云服务”。极致在哪里？可以说也是核心壁垒：

一、高品质的音视频质量。云加端模式需要在大规模的算力下，保证声音不丢字、视频流畅，Zoom在这方面投入了大量的研发力量。

二、简单便捷的使用方式。打通跨企业间的连接，这也是当年Zoom的前辈Webex的局限所在。Webex信息孤岛的思路，让Zoom看到了“协同”这个好的切入机会。

三、完善的解决方案。从中小型企业到大型客户，两者具有不同的诉求，但随着Zoom年复一年的迭代，形成完善的产品矩阵，不断的做加法领先对手，这些垒成了足够高的门槛。

2018年，Zoom的客户净推荐值平均值超过70，要知道，同行的平均水平只有19至48分。

Zoom把“用户导向”注入了公司的DNA里，创始人袁征谈到公司的价值观和产品观时说：从创建Zoom的第一天起，我们的主要重心就是，要做一个让客户用起来开心的云端视讯解决方案。这个重心指导了我们所有的创新、合作和其它的战略。我们所经历的所有增长和来自业界的荣誉、认可，都离不开享受我们平台产品的满意客户。

如何在云的方式上保证网络的低延时，这是个固有的难题。作为云视讯领域的先驱，Zoom进行了大量的研发投入。出色的SVC视频编解码技术和智能路由技术，使得他们的产品领先业界，树立起竞争壁垒。

不同于传统专网的方案，Zoom自己研发了一套多媒体路由（multimedia router，MMR），可以从Zoom全球众多的数据中心，选择最优的网络路径来举办会议。

Zoom在基础的数据中心上投入巨大，目前已经基于全球13个地区的数据中心提供服务，包括澳大利亚、巴西、加拿大、中国、德国、印度、日本、荷兰和美国。此外，Zoom通过大量资金投入建网和开放模式，在全球80多个地区范围内广布节点，确保全球服务质量。对于特定客户，Zoom 还负责提供专用的数据中心互联线路。

Zoom的研发团队仍然注重新的前沿技术的研发，每年超过200个新的产品功能推出，持续提升用户体验。

第二个关键要素是，选择精准切口，锚定目标客户。

Zoom的主营业务是视频会议产品，包括Zoom会议、Zoom会议室、网络研讨会、Zoom phone等。这类产品一般销售给企业客户，但与众不同的是，Zoom最初的客户都来自于教育行业。

Zoom在2012年的第一个付费用户就是斯坦福大学，后来高校也成为Zoom的主要客户群体。

因为，袁征认为，在学校里受到Zoom影响的大学生，毕业后进入职场，会让Zoom的品牌在职场中迅速扩散，顺利实现从大学到职场B端用户的转化，不断滚雪球，再加上网络效应一层层的做上去。

在这个思路引导下，从2011年创立到2019年的短短8年时间，Zoom的教育行业客户，已经覆盖到美国前200所大学的90%以上。

对于Zoom而言，为教育行业做定制服务是一个拐点，这为Zoom带来第一笔稳定收入，然后有信心去打其他烧钱的战斗，也就是以互联网公司的打法和Zoom的产品优势，去挑战另外一些传统公司。

除了独辟蹊径的教育行业路线，Zoom还在众多行业的企业客户中，首先瞄准了热爱尝鲜的互联网公司。

为了更高效地触达这部分人群，Zoom以每个月每块广告牌5万美元的价格，在硅谷正中心的101道路上挂起了广告牌。在这条路上来回堵车的上班族，每天都能看到一块醒目的广告牌：“不像屎一样的视讯会议：Zoom.us”。

除了户外广告，Zoom还积极争取各类商业会议、行业活动中的供应商展位，并且以资源置换的方式，与美国职业篮球队金州勇士队达成了三年的合作协议：球队免费使用Zoom，而Zoom获得了计分牌、数字标牌等展位。

年轻的校园群体和勇于创新的互联网企业群体，都是“创新扩散理论”中至关重要的革新者和早期采用者。锚定这部分客群，使Zoom迅速在强敌环伺的企业市场中，撕开了一道口子。目前，Zoom的客户已经覆盖到美国财富500强企业的1/3以上。

第三个关键要素是，通过免费试用降低获客门槛。

Zoom采取了独特的营销方式，由个人用户驱动病毒式需求。为了提升获客规模，Zoom尽量降低获客门槛，比如提供一定额度的免费计划。体验良好的用户，在接下来参加会议时又邀请同事使用Zoom。

当越来越多与会者体验到平台的好处，往往会成为付费客户，以解锁额外的功能，就这样由to C端的出色口碑去影响to B端的订购决策，逐步转化为基于良好用户口碑形成的良性循环。

此外，袁征发现，最有效的会议时长在45分钟左右，因此，Zoom提供40分钟的免费时间，一旦到了时间点立刻断开连接。会议没开完，自然不可能就此结束，如此一来，客户转化率就会很高。对于没有及时转化的免费试用客户，Zoom的销售也会马上跟进转化。

科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎点评称，免费是一种顾客价值培育战略，也是一种价值交换和转移支付。Zoom的免费策略非常巧妙，它将门槛设置在满足客户部分需求的基础上，制造“欲罢不能”的效果，从而增强客户黏性，进而达到付费转化的目的。

现在越来越多的行业都采取了这种“基础产品免费、增值产品高收益、高附加值”的经营模式，既可以顺应互联网用户对于免费的执着，又能实现企业盈利。

为了鼓励销售人员，Zoom在销售员签单后，会即时支付佣金。袁征将Zoom确定为一家“全员销售”的公司，他在接受一家媒体采访时表示：他在收到别的公司的销售邮件时，从来不会删掉，而是立刻给对方回信，劝他们试试Zoom。

2019财年，为Zoom贡献了10万美元以上的客户有344名，占总营收的34%，其中55%都是从免费试用转化而来。而且视频会议产品跟其他to B产品不同，它以联系为核心特征，天然具有关系链的属性，很容易使Zoom借由既有客户的使用，从而触达到更多潜在客户。

与一众亏损的独角兽不同，Zoom是少有的已经实现盈利的企业，这也许成为它备受追捧的原因之一。

不过值得注意的是：从Zoom公布的数据来看，它的市场营销费用占收入比例逐年递增，从2017财年的51.9%到2018财年的54.6%再到2019财年的56.2%，获客成本居高不下。

此外，美国的视频会议市场是个竞争激烈的修罗场，诸如微软Skype、谷歌、思科和思杰等老牌大厂实力雄厚、弹药充足，同时又不断有Blue Jeans Network和Vidyo等市场新秀闯进来。

Zoom要想保持业务增长，一方面需要拓展其他区域市场做大盘子，另一方面是否可能延伸to C业务，以给资本市场更大的想象空间，这些都需要进一步观察。