难搞的日本！-虎嗅网

2008年金融危机后、特别自2010年开始，中资企业对日本公司的投资与并购进入了一个小高潮。在互联网领域，淘宝进入日本与日本雅虎共同打造“淘日本”；传统制造零售领域，更有比亚迪、山东如意等公司买下日本资产或品牌。

2010年，来自中国大陆的净直接投资达到创纪录的276亿日元(约合3.4亿美元)，是5年前的20倍以上。

当然，在2010年前几年，也已有一些零星案例，如百度东渡、中国动向收购Phenix、苏宁收Laox。

几年过去，这些投资并购的主人似乎并没有谁交出出色答卷。百度在日本一直产生不了收入，“淘日本”关了，山东如意收购了日本公司后又被日本公司伊藤忠商事反收购、后者成为大股东……

2012年5月，中新网记者在日本采访后得出的观察是：

^{中资企业在并购日本企业时多会遇到财力以外的各种阻力，这包括被并购公司对于中资的抵抗，日本市场对于中资“威胁论”的戒心。中新网记者在采访中感觉，许多中资机构在并购过程中，都要尽可能地保持低调，甚至在收购完成后，也要继续不公开这个秘密。因为一旦市场上知道了该公司所属中资，其会遭遇客户的“非理性”冷遇。}

这就是中国公司想进入的日本吗？日本值得成为中国公司国际化的第一站或重头戏吗？

答案或许是否定的。

几年前，一些公司迫不及待想借对日本市场（公司）的投资收购来宣扬自己的国际化视野与战略，而一些商业媒体对此潮流也做出了倾向乐观的判断（而这往往是因为中国公司“请”它们去日本当地考察采访的结果）。媒体可以从各方面找出收购之合理性，但是，交易易成、整合难。只有在日本当地做经营、只有与日本团队耳鬓厮磨，这才叫真正“进入”日本，而这对管理文化与之迥异的中国企业来说，挺难。事实证明：搞不定，进不去。

其实当时，在日本工作生活多年、德国电信大中华区总裁黄辉即态度对这些收购案前景的态度即有所保留。他有这么两点分析：

1、中国公司的进入会触动日本人敏感神经

^{日本经济社会科技的成就是其面对中国时自信与自豪的精神支柱，而中国企业收购日本企业表示中国的优越度和居高临下，难免冲击该精神支柱，产生恐惧的联想，触动整个社会的神经。}

2、日本公司在管理与文化上的独特性

^{日本人的群体意识很强、对群体外的沟通都是“建前”(即形式，套话)，　而不是“本音”(即实话，　真心话)。不被一个公司或群体认为是自己人而要领导这个公司或群体往往会以失败告终。这也是在日本经理人的流动性低的主要原因之一。日本企业大部分的决策过程是由中层管理人员主导的，企业最高层只是形式上画上句号而已。}

今天看起来，这两点在郭台铭所率的鸿海收购夏普案上，亦得到淋漓尽致体现。它们就像雾霾样，会困扰所有进入日本腹地的中国企业。

精明如郭台铭，一开始对此的认识亦不充分。五月份时，郭台铭还对媒体大谈其包括重造夏普在内的世界工厂梦想；三个月后，他及鸿海与日本方面的对抗冲突在夏普经营恶化的背景下即暴露无遗。

台湾《商业周刊》分析：日本的“安定股东”文化、绵密的供应商关系、严格的法规要求，以及排外心理，是连郭台铭也难以回避的四大暗流。

如果说，这几点还是日本纯市场因素的特色（也是对外人的“风险”），那么，时常波谲云诡、变幻不定的政治气候、民间情绪，更是笼罩在中日企业之间的极大变数。

开句玩笑话：在日本正式决定“购买钓鱼岛”的背景下，中国公司是要决定去“购买家日本公司”表示回应吗？

收回玩笑，正经的说一句：综上种种理由，若非确有必要，中国公司，你没有太多理由要去亲近日本。离日本远点！

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以下，是来自台湾《商业周刊》对“四大暗流”的分析，其中不少内容可资为中国公司进军日本的“陷阱”：

暗流一：“安定股东”文化，大股东对公司只求稳定，不求表现

游资过度充沛的日本，许多银行都选择投资上市公司作为投资重要管道，有这一层关系，公司要借钱的时候，总是优先跟银行借钱，替银行达成业绩目标，甚至再把公司股票质押给银行，换取资金。

因为这层相互依赖的脐带关系，这些银行或保险公司，在公司董事会的决策上，占有相当举足轻重的地位。

以夏普为例，在郭台铭入股前，夏普前六大股东全是日本的银行和保险公司，如日本人寿保险公司、日本明治安田生命保险公司、瑞穗实业银行、三菱东京日联银行。日本金融机构才是夏普最大的股东，持股比率高达41％，一般投资者拥有的股数只占29％。

“这叫‘安定股东’，”勤业众信联合会计师事务所日商服务组执行副总经理横井雅史分析，这是明治时代就留下的传统。日本企业老板不喜欢投资人插手公司事务，更害怕黑社会买股票之后闹事。所以从明治时代开始，新公司成立时，就会找其它愿意长期持有股票的公司投资，这一些股东不要求公司要有最好的获利表现，只求稳定，“老板不用天天跟投资人报告，比较好当嘛。”稳定压倒一切的心态，让日本企业变得保守，即使发现方向错了，也难以大幅推动改革，当然，一旦有外人要入股时，碰到有形或无形的反弹也同样会不小。

这种体系，形成一种以银行、保险公司为中心的财阀。如三菱、三井集团相关企业互相的投资，业务上也互相合作，从银行、产业到商社，形成了一个绵密的合作网。

这种关系紧密到什么程度？在银行，许多50岁行员如果升不上去，就会被介绍到被投资的企业去任职，负责跟原来的银行沟通。横井雅史形容，“这是他们职业生涯的第二春！”有这一层关系，在日本，银行甚至当企业还不出钱来时，也不会积极追讨，当然更不会主动追究企业经营的问题。

“才亏几年，你就要追，人家会认为你很冷淡（指没有人情味），”横井雅史观察，就算亏钱，许多人也是拖到下一任接手，丢给别人处理，如果仔细追究，不就破坏了自己的职业前途？

如马自达，1970年代因为主要往来银行三井住友大力支持，才跳出经营危机，后来甚至连社长都是由三井住友前员工出任。

任何一家公司，如果要大幅度的改革夏普，就势必影响各银行和保险公司里，管理夏普相关贷款和投资的利害关系人，如果处理不善，不是影响日后和银行的关系，就是招来大股东的反击，导致购并失败。

暗流二：供应链关系太紧密，与供应商合约价锁死，造成高成本

“要购并日本企业时，一定要看相关供应商的合约！”横井雅史观察，因为和供应商的关系，会决定公司的成本。

在日本，母公司和供应商的关系非常紧密。众达国际法律事务所主持律师黄日灿指出，过去，一家索尼的供应商老板，可能连英文都不会说，却能把产品卖到全世界，他只要把技术做好，让母公司满意，就能跟着母公司一起成长。

“这种中心—卫星工厂模式正逐渐松动！”黄日灿观察，但是，许多大公司过去和供应商签下的，是不能改变价格的死合约，如果只看母公司财报，找不出成本上的问题，要分析供应商的成本，才能找出公司大亏的真正原因。

1999年，法国雷诺汽车和日产汽车的购并案，就因此而成功，那一年，日产已连续7年亏损，日产首度接受老外戈恩出任CEO，戈恩推出的日产复兴计划其中有一条，就是在3年内削减20％零件成本，只花一年日产就转亏为盈，创造出日本最成功的外资购并案。

紧密的供应链关系，在景气好时是大加分，一旦生意转差，就会变成割不断的累赘，能像日产这样成功打破供应商体系的案子毕竟不多，如果无法搞定关键供应商，他们就很可能反而变成购并活动的阻碍。这次鸿海和夏普合作，当务之急，就是降低夏普周边供应商过高的成本。

暗流三：遊戏规则僵化，官方法规即使不合理，也难以修改

在日本，遊戏规则订得比台湾更严格，如果台湾企业在日本，希望靠政府修改游戏规则胜出，“效果恐怕要保守估计 ”，黄日灿观察。

如此次鸿海改造夏普10代厂，算盘之一，就是要申请延长折旧年限，郭台铭认为，如果用5年计算折旧成本，不利于公司上市。

问题在于，在日本要政府修改规则，为企业破例，“是非常困难的事”。就连日本软件银行创办人孙正义，成立网络事业时，为了让日本政府开放电信的骨干网络供其它人租用，都还闹到拿汽油威胁日本政府官员要同归于尽。

就连公司登记这种小事，都有许多难以改变的习惯。

横井雅史举例，在日本，政府要求如果新设公司，最好找一个日本人当董事。

“其实这只是为了政府联系公司时方便！”横井雅史观察，法规里没有任何规定，新公司一定要找日本人当董事，但是政府机关为了安全，如果不符合这个习惯，公司登记就是办不下来，几十年来，这个不成文的习惯，就是改不了。

“台湾人比较灵活，看到法律，觉得不合理就先绕过去！”在日本却是不管规定合不合理，就一定要遵守。如果希望靠日本政府放宽规定降低成本，难度绝对比台湾或大陆都高得多。

暗流四：日企排外心强，有问题自己解决，抗拒被外国人管理

横井雅史观察，日本政府从明治时代开始，就有一种“自己可以解决问题，何必要外国人来管！”的自然反应，这也就是为什么日本人不喜欢郭台铭投资夏普，“今天你当大股东，明天你觉得表现不好，就派别人来管了！”横井雅史说，就连外国人入股日本公司，在日本眼中，都是警报。

他观察，“以前外资购并，日本人会想，公司是不是会裁员、整并？”有位台湾总经理就私下表示，购并一家日本公司，第二天，高级主管就一起递出辞呈，因不想被台湾人管。如何留住员工的心，是另一大挑战。

虽然阻碍不少，但日本企业掌握不少领先全球的技术，一旦有机会，仍是各界觊觎的对象。日本过去一年已卖给外资，或正准备卖给外资的公司清单，内容琳琅满目，从生产超级计算机处理器的半导体厂、飞机引擎公司、化妆品品牌，甚至连瓦斯公司都有。其中也不乏大厂，像2011年，NEC就把PC事业部整个交给联想经营。以金额计算，台湾更成为购买日本企业的第二大买家，台湾购并金额，已占2011年总金额的29％，只比第一名的美国少4个百分点。

以台湾企业与日本公司更为亲近的关系，以郭台铭的实力与声望，鸿海尚且被夏普泥坑羁绊，其他源自内地的中国公司，在进入日本时最好多问自己两句：你真的做好准备了吗？

如对本稿件有异议或投诉，请联系tougao@huxiu.com

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