SaaS做大客户的困境

本文来自微信公众号：中国软件网（ID：Hapiweb-soft6），作者：戴珂

一、做大客户SaaS究竟难在哪？

所有与大客户打过交道的，都会感到做大客户很难。但如果有大客户合作机会，没有人会拒绝，行与不行都要试一下。

如果SaaS公司有幸盘下一家大客户，从销售到交付过程中的艰辛也是一言难尽。如果不幸拖成一个旷日持久的软件项目，那就成了SaaS公司的梦魇。

说到SaaS做大客户的难点，没有一个环节是容易的：销售难、谈价难、产品难、实施难、对接难、交付难、验收难、周期长……

的确，SaaS企业做大客户与做SMB有很多不同。最大的不同并不是大客户的业务复杂，而是大客户对每个环节的要求更高。但要求高与不能做是两回事。SaaS公司认为做大客户难，更可能原因是，SaaS公司做大客户的方式错了。

的确，对于传统软件，上述列举的各种难，到今天都没有缓解。但我们现在说的是做大客户的SaaS服务，而不是软件业务。

做SaaS和做软件有什么区别吗？

区别不但有，而且还非常大。特别是，用SaaS模式做软件会有更多限制，所以难度也更大。

实际上，做SaaS大客户的各种难，是因为对大客户的误解和误操作所导致的。

二、SaaS为什么没有在大客户中扎根？

美国SaaS公司都有一个客户规模指标：大客户占比。也就是ARR在10万美元以上的客户比例，这个指标是SaaS公司实力的重要体现。

如果按照这个指标，国内SaaS公司的大客户是凤毛麟角；或者说，国内SaaS没有在大客户中扎下根来。

由于传统的做大客户的惯性思维，做大客户SaaS时，会对SaaS大客户有很多的误解，让大客户SaaS离成功渐行渐远。

2.1 大客户的需求更难以满足？

有人认为，大客户难做，是因为大客户的需求难以满足。

实际上，无论客户大小，都不会改变你的SaaS的业务边界，大客户无非是用户数多而已。做软件与做SaaS方法上是完全相反的，做软件是客户提出需求，厂商来实现，也就是定制；而SaaS是客户评价SaaS产品与自身业务的符合性，也就是服务的订购。

如果你的SaaS满足SMB而不满足大客户，那应该是SaaS的业务边界设计不合理，或者业务规则的配置不够灵活。

实际上，大客户的业务和流程，更具规范性和可定义性；也就是说，大客户业务对应的问题域更加确定。而对于一个系统来说，大客户业务内容更多和更复杂，满足其系统要求确实非常困难。

但现在问题是，大部分SaaS产品都不是系统级的，而只是系统中的一个业务。

综合上述，在某种程度上，大客户需求比没有框架的SMB更容易设计和满足。所以，对这个需求满足问题的误解，并不是大客户的需求难以满足，而是小客户更容易忽悠。

2.2 大客户必须做成一个大项目？

在做软件的印象中，没有一个大客户不是搞成一个大项目的，而且是项目越大越好。

但是做SaaS的大客户，却完全不是这么回事。

SaaS大客户签约成功，只是BD找到了一个较大的服务对象而已。所不同的是，大客户比SMB要做更多服务准备工作，比如实施、对接、培训等。

大客户SaaS如果控制和引导不当，确实容易变成一个旷日持久的项目。特别是把大客户做大的心态，给了客户一个超越SaaS业务范围的期望值，客户也乐得把项目搞大。然后就会突破SaaS的业务边界，这是SaaS最不擅长的。

对于SaaS来说，这就走上了一条不归路。

2.3 卖给客户的是SaaS还是软件？

在客户认知中，软件与SaaS除了存放地点不一样，其它没什么差别。

在这种思想指导下，一切都会发生变化。

比如，服务定价一定是往高定，甚至超过了购买软件的价格。客户本来购买的是服务，现在变成了购买IT资产。客户本来是使用服务，现在变成了采购一个系统。

这样，原本不在服务范围内的功能，客户也要添加上去；不管你是不是公有云业务，能不能增加。

如果客户把SaaS当做定制软件购买，他就有这个权益。

这种认知的错位，往往把订购SaaS服务，变成双方维护权益的斗争。

2.4 把SaaS卖给客户的整个公司？

做传统软件时，无论多大个系统，势必牵连到整个公司的信息架构，因此动静都很大。

但是对于SaaS来说，大部分的SaaS产品，都是解决某个特定的业务问题。比如说项目管理，只是相关部门和团队会使用。

当进入到这个层面时，你会发现大客户与SMB差别并不大。

综上所述，对大客户的所有误解，都是只看到了大客户的“大”，而忽视了大客户也是一个公司。

换一个角度看问题，消除对大客户SaaS的种种误解，可能做SaaS大客户就没有那么难。

三、SaaS为什么一定要做大客户？

做大客户这么多麻烦，为什么还是要做？

做大客户SaaS可以列出很多理由。比如：做大客户的收益更高、提成多，大客户的续费能力强，大客户能帮助打磨产品，大客户能为公司树立标杆……

实际上，除了大客户的续费能力外，其它的理由不一定成立。或者说，这些根本就不是做SaaS大客户的目的。

比如，大客户收入多的同时，成本也高，未必比SMB赚钱多。靠做大客户打磨产品也未必靠谱。因为客户的期望与产品目标范围，很难完全吻合，不可能每做一个大客户，就改产品。用大客户树立标杆，更是一件难事。

做SaaS大客户真正的理由是，企业服务领域的红利，来自企业对经营合规、风控、内部业务规范化、数字化转型，以及生产率的要求。也就是来自企业对损失和风险的担忧。

并非是它能帮助企业挣钱，或者有人因为喜欢而使用。

在美国是这样，到了中国也没有变化。而对于上述要求形成刚需的，目前主要是大客户群体；而小客户几乎没有这些方面的要求。

所以，在力所能及的条件下，SaaS公司的服务重点应该是大客户。所谓“得大客户者得天下”，讲得就是这个道理。

在选择目标客户标准方面，也不是越大越好。应该优先选择知名大中型企业、行业龙头、合资公司、股份制公司、上市公司等优质客户。

选择SMB客户的风险在于流失率，而大客户则基本不用考虑流失问题，其最大风险是效率风险。

SaaS生意的盈亏，基本取决于生意的效率。而影响效率主要有两个过程，采购周期和交付周期。

1）采购周期长是大客户采购的特点，而软件采购的流程更加复杂冗长。如果SaaS的销售周期也是这么长的话，那一定是双方都犯了错误。

即客户采用了软件的采购流程，SaaS公司也误用了软件的销售流程。

如果将软件和SaaS的采购过程做分解和对比，我们会发现：SaaS实际的采购周期，最多是软件的50%。所以，SaaS公司通过制订自己的SaaS销售流程，就有可能缩减SaaS销售周期。毕竟客户也不想空耗时间，推迟使用。

2）交付周期是另一个影响效率的因素。大部分SaaS公司的实施流程，沿用软件的交付流程，既长又复杂。如果交付控制不当，同样会变成一个大项目。

因为企业服务的红利，只在大客户中才有，这就是做大客户最重要的理由。

本文来自微信公众号：中国软件网（ID：Hapiweb-soft6），作者：戴珂