这是我在阿里带千人做出几十亿收入的销售工具

虎嗅注：本文摘自前阿里中供铁军主帅、“创业酵母”的创始人—俞朝翎的新书《干就对了》。

经常有学员问我：“我本月的业务目标布置得明明很清楚，但到了月底却发现跟我预期的偏差很大，请问这是什么原因？帮我出出招吧！”

其实很多人都会遇到这个问题，业务执行到最后，发现结果和预期偏差很大。

当发现这个问题时，我们就需要问自己三个问题:

其一，在做业务管理的时候，除了定目标、拿结果之外，有没有追过程；

其二，追过程的时候我们有哪些关键抓手和维度；

其三，通过这些抓手和维度能不能拎起全局，保障最后的业绩产出。

要知道一个好的结果必须要有好的过程，如果不注重过程管理，不追细节，看到业绩上不去只会发脾气骂组员，或者空喊加油，给不出方法，到了秋后再算账，为时已晚。

业务执行到最后，发现结果和预期偏差很大，就是因为没有做“模拟考试”，在过程中没有做检查，或者检查的颗粒度太粗，发现不了问题。等到最终晒结果的时候才发现有一堆问题。所以管理者要想拿到好结果，一定要抓过程，过程抓得好才会有好结果。

拿到合格的结果，第一步就是梳理业务流程。流程出来了，追过程就有章法可循。

一、梳理业务流程是追过程的前提

什么是业务流程？

业务流程就是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程。

阿里中供的业务流程分为七大步骤，分别是客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。每个大步骤下我们又会分若干个小步骤，加起来共有40多个小步骤，细化到每个业务动作。

只要按照这个流程走，至少能保证70%的稳步推行，而如果出了问题，我们按照流程倒推也能知道问题出在哪里。就如同有了轨道，火车才能高速行驶。

当然，有些学员也会说：“我们也有流程，但是没什么效果。”这里就要注意一个重点——颗粒度，即细节程度。

很多企业都有流程，但起不到相应的作用，原因就是颗粒度往往不够细。比如客户拜访，这个流程需要做什么呢？

有些同学的第一反应就是：“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”可能有这种反应的人已经是业务大佬了，技能非常熟练，不需要什么准备，但新员工肯定不行。所以，流程只停留在这样的粗颗粒度，是发挥不了任何作用的。

在中供，我们在客户拜访的流程下面会分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。

在资料准备的子流程下面，又分为初次拜访资料准备、跟进及关单资料准备、拜访备选客户资料准备、电话备选客户资料准备4个细化的流程。

这4个细化的流程下面还有更细一层的流程，甚至会细到销售要出去拜访客户时，主管要检查他的资料、工具是否充分。

主管不仅会检查他是否带了产品手册、合同、要拜访的客户的资料，甚至会检查他的电脑是否充满电。

当我们的流程细化到这种程度时，整个流程才能真正有效落实，哪怕是一个新员工也可以顺畅执行。

流程出来了，如何追过程？

二、业务过程中的三大抓手：量、技能、心态

这里就需要我们做到第二点：业务过程需要抓手。如果需要进行大的管理动作，最好有若干个抓手，然后花大力气抓细节。

抓手，指的是在业务执行过程中十分重要，且对整体业务产生较大影响的着力点。

比如在中供的业务执行过程中，面对面的拜访就很重要，因为没有拜访就不会有签单。所以，我们想提高业绩，就应该抓拜访量。

业务过程中的抓手具体有哪些？从多年的业务管理经验中，我总结了业务管理三大黄金法则，第一条就是业绩=量×技能×心态。

量、技能、心态这三点就是业务执行过程中的主要抓手，在业务执行过程中将量、技能与心态三个点构成一个面，然后跟着业务流程层层往下推，最终构成一个倒金字塔，我称之为业务漏斗图。

这个漏斗图可以说是我管理6000多名铁军，创造数十亿元营收，无往不利的工具。

抓手一：量

量有两个含义，一是数量，二是质量。数量在前，质量在后，这个先后顺序很重要。

为什么这么说呢？举一个销售场景的例子，很多销售在做业务时会说：“我有几个质量很好的客户，只要把这几个客户抓住就有业绩了。”这样说好像有道理，但其实是非常不可取的。

首先，我们认为的好客户未必是真正的好客户。每个销售的技能不同，对客户的判断准确性就有高有低，他所认为的好客户未必是真正的好客户。

其次，客户只要没汇款就存在很大的变数，嘴上说得好好的，到最后未必能成交。如果到最后环节客户突然不做了，销售人员往往会把失败归结为客观原因：“运气不好，本来说好了要签单的。”但是，实际上大多数客观原因都是因为销售自身工作没有做好导致的。

其实，最终实际成交的客户，通常有60%以上是后期开发的，他们并不在月初预测成交的名单里，所以客户池的规模就很重要。

再次，这几个所谓的好客户能不能复制，能不能产生更多的客户也是个问号。如果只追这几个客户，当期的目标完成了，下个月怎么办？要知道业绩的产生需要“问渠那得清如许，为有源头活水来”，要不断有新客户进来。

最后，技能的提升需要通过大量拜访客户才能被训练出来，所以质量是需要通过数量积累获得的。销售无捷径，拜访定江山。

因此，一个好销售首先要有一个较大的客户基数，然后在过程中追求质量。没有数量就没有质量，只有通过大量拜访客户，我们才能知道哪些是高质量客户。

如何判定高质量客户？我们有一个法则——“MAN法则”，是衡量客户质量的。

M就是Money，即有没有付款能力，能不能买得起产品；A就是Authority，即决策人，我们直接联系的客户是否能拍板；N就是Need，即他有没有强烈的需求。

总而言之，就是我们的客户要有需求和为之买单的能力，并且是决策者。最后一点很重要，如果见不到决策的人，中间的传达工作就很耗时间。

明确了量的含义，我们再来看看怎么定“量的数字”。

业务执行过程中，我们要做到每个流程都要定量。只有每个流程、每个时间点都定量了，我们才可以每天通过数据看板做过程监控，而不是等结果都出来了才发现问题。如何定量？要根据业务目标和流程倒推。

比如我们一个月要成交10个客户，往上推那就需要20个正在洽谈的高意向客户，再往上那就需要200个客户名单供我们跟进。所以划分到每一天，那就是我们每天要打电话初次沟通30次，至少拜访8个客户，产生一个高意向客户以上才可以。

在阿里，我们将这个流程归纳为“3861法则”，即每天要打30个有效电话，拜访8个客户，其中要有6个是有效拜访，即见到决策人，了解其需求，并介绍我们的产品，最终每天找到一个高意向客户。

销售每天按照这样的量工作，主管按照这个量监控，通常结果都不会差。这个方法同样适用于其他行业和部门。

比如社群运营，就是每周要确定做多少场活动，吸引多少粉丝；招聘部门就是每周获取多少简历，和多少候选人沟通，安排多少场面试。

在定量的时候也要和业务漏斗图一样要有颗粒度的细节量，比如每天的拜访要产生多少个A类客户，因为A类客户对业务量至关重要。

在阿里，我们根据客户储备情况把客户分成ABC三类，为当月准备的客户，也就是当月回款的客户被称为A类客户，为下一个月准备的客户被称为B类客户，需要长期跟进的被称为C类客户。

抓手二：技能

在业务漏斗图中，量决定漏进来多少，而技能决定了能往下一步漏多少，也就是转化率。

技能越高，水平越好，转化率也就越大。所以当我们要在现有基础上提升业绩时，大家经常用的一个方法就是培训——通过培训技能提高转化率。另一个就是加大拜访量，因为在实战中客户也会教给我们很多技能。

提升技能还是要跟着整体业务流程走，画出每一个节点，然后根据市场反馈，看看每个节点可能遇到什么问题，需要什么技能。在阿里，我们会把每个环节的技能都总结出来，提供给员工。

比如第一个环节要获取客户名单，怎么获取客户名单，我们要告诉员工客户画像和客户经常待在哪里，有哪些渠道可以找到他们，每一个渠道怎么接触开发，要注意什么。

然后在与客户初次接触时，如果是电话，怎么开口不会被挂断，怎么聊天能勾起客户的欲望，怎么可以成功约客户面谈。这些都需要把相应的技巧传授给员工，让员工照着去做，这样他们的成长速度才会快。

组织对于个体的赋能必须落在这些细节上，才能让个体充分发挥作用。

技能传授要细化到什么程度？

比如在和客户约定时间的时候，通常有两类场景:

一是不约具体时间，只说保持沟通；

二是给一个具体时间，比如“明天上午10点可以吗？”

这两种方式其实都不好。不约定具体时间就相当于生活中经常听到的“有机会再见”，基本上就是“再也不见”；约定具体时间，如果这个时间客户没空，他就会直接拒绝你。

正确的做法是什么呢？应该给客户两个选择，让他选一个：“您是明天上午10点有空，还是下午3点有空？”

首先在心理上，人习惯于二选一，只给他一个时间选项，潜意识里选项就是“是或否”。如果有两个选项，客户的第一反应就是从这两个时间中选一个，这样比较容易约到时间。

其次，给两个选项，客户会感到自己被尊重，而非被要求。在这种情况下，哪怕这两个时间客户都没空，他也会告诉你一个时间。

我们在传授技能的时候要把这些细节挖出来分享给团队，这样才是最有用的。

在技能层面，除了辅导员工，提升个人的业绩转化率之外，还可以通过提升整个团队的技能获得整体上更高的产出。比如当我们人力有限时，可以利用会议营销、社群营销等新的形式提升整体销量。

抓手三：心态

有了量和技能，最后一个很重要但也经常被忽略的抓手叫作“心态”。

在业务执行过程中，在技能和量都具备的时候，心态会起决定性作用。一个人的心态发生变化，他的技能、勤奋度也会发生变化。

古代战场上之所以有战鼓，出师之前还要有出师仪式，原因就在于此。同样的装备和士兵数量，一支斗志昂扬、充满杀气的队伍跟一支垂头丧气的队伍狭路相逢，哪一支会赢？

在管理方面一定要关注人的心态。

我在担任主管的时候，如果看到员工垂头丧气地回来，我就知道他今天可能在客户那里碰壁了。我会开导他，让他振作起来。如果心态调整不过来，经过一夜的发酵，第二天他的状态会更差。

我开导他的过程也是我们互相交心的过程，这对于团队的感情培养也很有帮助。

心态管理有三部分，即客户的心态、员工的心态和管理者的心态。心态的应用还要与量、技能结合在一起。

三、运用三大抓手进行动态管理

如何实现三者的结合？

心态里面，客户的心态就是指我们在跟客户接触时，其心理活动会是怎样的，这时就要跟技能结合。

比如大家平时会接到推销电话，如果销售开口就说：“这里有一套保险(或者一个商铺)，您需要吗？”这时，大家作为客户的心态是什么？烦！直接就会挂断电话。

如果对方开口就说：“好，是王××先生吗？”能叫出我们的名字，我们在心态上就会引起兴趣：“他是谁？认识我，可能有什么事。”就不会直接挂断电话。

所以大家看，我们在做业务流程的技能培训时，一定要把客户的心态考虑进去，这样我们的工作就会更有效。

员工的心态也可以跟量相结合。

比如我们以前激励员工说签一单就可以拿到一万元，员工就会拼命签单。这样员工就容易心急，急着催客户快速成交。他的心态就是只有成交了，才能拿钱，而对于在过程中打电话、搜集名单等工作就没有兴趣。如果没有这些动作，最后成交的概率就会很小。

这时，我们可以对员工说：“小张，我看你最近工作没什么动力。我给你算笔账，你看你成交一单就有一万元奖金，你算没算过，你打一个电话，拜访一个客户能拿多少钱？”这时，员工可能会蒙，因为打电话拿不到钱，那就要继续给他算账。

“你看，你平均打200个电话，拜访20位客户就可以成交一单，拿到一万元，那你每拜访一位客户是不是就相当于拿了500元，打一通电话就可以拿到50元？你的每一点努力都不会白费。”

大家看，这样的话员工是不是会对过程也充满动力，而不是只有在签单的时候才兴奋一会儿。

所以在日常管理中，管理者也要让员工养成一种心态，叫作“每一分努力都会有回报”。

管理者在这个过程也要有一个心态，我们之前讲过，管理者要有足够的耐心。

很多管理者在过程管理中都会心急，看到员工出一点儿问题就会批评：“你怎么连这个都做不好？真笨！”这是不可取的，因为我们之所以成为管理者，是因为我们在跑业务的过程中做得比较好，有很多经验和技能。

员工之所以是员工，是因为他们在这个过程中做得没我们好。管理者要因材施教，有耐心，不能用自己的标准要求员工。

形成了这三个抓手，各级管理者就可以根据抓手进行动态管理，每天都要看数据，检查员工是不是按照预期完成了数量目标和质量目标，有没有技能或者心态问题，相关问题有没有普遍性。如果发现问题，我们就要深入研究，并解决问题，推动业务回到正轨。

研究和分析同样有三个维度——量、技能与心态。

第一，在开源的量上，一般公司的客户信息是由中后台提供或者销售自己去搜集。

如果开源的量出了问题，我们要去看公司提供的客户资源有没有变化，是不是最近抓取的客户数量与质量不太行，我们要看看后台有没有高质量的客户线索可以给销售。

销售也要关注自己搜索信息的技能，看看是不是用的方式不对。

第二，看技能和工具，现在使用的工具和技能能不能完成目标量。

比如出现类似疫情这种不可抗力的情况，不能面对面拜访客户，那我们有没有更高效的备选工具，在使用这些工具时需要什么技能，这些都是需要管理层密切关注的。

第三，要关注员工的心态，看看其状态是富有激情，还是低落。

如果发现员工心态不稳定，就要通过沟通发现背后的原因。当然，在深入研究的时候需要管理者深入一线，了解现场客户的动向，及时反馈给整个工作组，以便跟大家一起解决问题。

以上就是追过程的方法，量、技能与心态这三点就是业务执行过程中的重要抓手。大家要记住，三者的关系不是量+技能+心态，而是乘法，即量×技能×心态。

这三者中每一个的提升都会对最终的业绩产出发挥很大的作用。当我们在业务进程中想抓过程管理时，也可以从这三个角度入手。

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