中国to B企业，为什么渐次抛弃Salesforce？

本文作者：高雅，编辑：杨杨，头图来自：《攀登者》

2015年，当SaaS创业成为中国投资圈和创业圈的热浪时，Salesforce以“标准化、订阅制”、占领中小市场的优雅姿势成为标杆，引领了一票跟随者。近几年，在中国市场上，从SMB（中小客户）转向KA（大客户）成为to B市场上的一个鲜明趋势。

“甲子光年”采访了十余家to B创业公司和三位to B赛道投资人，总结出了以下四个观点：

1. Salesforce在中国市场失灵的原因在于中国中小企业生命周期短暂、销售成本过高，吞掉了利润、标准化的理想最终只能走向定制化。

2. 从SMB到KA的转型根本解决了工具产品与使用企业之间的粘性问题。

3. SMB和KA并没有孰是孰非，关键在于企业自身的定位和如何保持与使用者之间的粘性。

4. 以工具为钩子、从其他相关产品中盈利，是更普遍的做法，也更能增强工具与使用者之间的粘性。

如果智齿科技没有及早转型，会面临什么样的命运？“如果不是提前洞察到行业风向，我们可能会面临更大的挑战。”智齿科技联合创始人龙中武告诉“甲子光年”。

曾经，智齿科技的收入中有近1/3来自互联网金融平台的客户。

“当时重度依赖这个行业的企业服务商，比如为互联网金融公司提供金融风控服务，绝大多数都受到了重大打击。”龙中武说。

那段时间，智齿科技也曾面临挑战，原有的客户群大批量下市。所幸，智齿科技在那之前已经在调整客户结构，减少对SMB的依赖，转向大客户、转向其他市场的探索。

P2P爆雷风潮就像一次雪崩，成为中国to B探索转向的一个重要契机。“甲子光年”发现，to B企业在中国从to SMB转向to KA，已经成为近几年的一个鲜明趋势。

SaaS创业曾被比喻成攀登珠穆朗玛峰，做中小客户就像是走南坡，相对平缓；做大型客户则像走北坡，陡峭、不易攀登。“甲子光年”本次对话的超过10家to B企业中，仅有1家没有换道，仍留在南坡。

一些人彻底放弃了SMB市场，有创业者表示公司不会再做任何投入，而是从南坡退回起点，再从北坡重新起航。但也有人认为向KA的转型不等于放弃SMB市场，而是“滚雪球式”的客户升级。

无论是哪种选择，结果都是KA越来越受青睐。与之对应的，则是更大数量的创业者们对SMB市场表现出了悲观。教育SaaS企业短书前市场负责人、现加一私域创始合伙人加玮对“甲子光年”表示，“to SMB或许不是一个好生意，甚至是个伪命题。”一名交易类SaaS公司的CEO也认为，在中国市场上，适合做SMB的只有给美团、淘宝、抖音等大流量平台提供服务的那些工具。

To B市场的中国探险家们，为什么没法从南坡登顶珠峰？而转道北坡，他们就能如愿吗？“甲子光年”此次报道试图厘清：中国信徒们为何抛弃了Salesforce的模式，而属于中国市场的成功之道又会是什么样的？

一、做中国Salesforce？难！

因为成为“中国的Salesforce”的梦想，所以中国的创业者们一开始选择了to SMB。

1999年，Salesforce诞生于美国旧金山。它从一间公寓卧室出发，是最早推出了互联网交付CRM产品的公司。

与传统软件公司的License授权模式不同，Salesforce通过SaaS模型交付软件，以按需付费、提供服务的方式打破常规、打出了自己的一片天地。据Salesforce公司资料，如果以年贡献收入100万美元为大客户和中小客户的分割线，2015年之前Salesforce的中小客户收入占比从来没有低于80%。

占领中小客户市场，Salesforce的法宝就是“标准化、订阅制”的收费模式，这就像一个单次投入、多人能用的聚宝盆。

凭借这种创新，Salesforce的业绩一路狂奔。2019年其营收达到171亿美元，是2004年的55倍。Salesforce的市值也由此水涨船高，从2004年的14亿美元增长至今天的2266.89亿美元，2020年7月10日，它超过了甲骨文（Oracle），后者曾经是全球第二大软件公司。

毫无意外地，SaaS和Salesforce模式由此大受追捧，不仅在美国的各行各业涌现出跃跃欲试者，热浪也蔓延到了太平洋西岸的中国市场，激起创业者和投资人的无限热情。

2015年被称为中国SaaS元年。当时，新创立企业服务公司就有2599家，仅次于最火爆的电子商务。如影随形的，是投资的热潮。据IT橘子的统计，2014年国内企业服务领域的投资数量仅为588次，但2015年数量就翻番了、达到了1283次。一时间，创业者都想成为“中国的Salesforce”，投资者在寻找“中国的Salesforce”，而公共平台热议的话题则是谁能成为“中国的Salesforce”。

复制Salesforce有其客观原因。相比Oracle、Adobe，Salesforce的商业模式对创业公司而言更有可行性，也因此to SMB成了中国创业者的主流选择。但其中也有“理想主义”的情怀使然。大数据分析平台服务提供商神策数据的CEO桑文锋就对“甲子光年”表示，“技术创业者们都有一些理想主义。比如我自己比较崇尚PayPal黑帮，团队不大、做的事情却很酷。”

回过头看，复制Salesforce的热潮只持续了2年。2017年风似乎就已经停了，反而很多人在质疑：为何Salesforce的CRM模型到中国就不灵了？

Salesforce的早期中国追随者中，大多很快就消失了。此前有媒体对1983-2019年的死亡创业公司进行分析，死亡公司样本中占比最高的两个行业是电子商务（14.75%）和企业服务（12.57%）。2020年，企业服务领域的死亡项目也较多，仅 IT 桔子收录的就有近 3 万家。

活下来的也要面对持续增长的问题。“甲子光年”了解到，客户获取成本（CAC）和客户终身价值（LTV）是被用来衡量企业健康度的两个指标【1】。

一位交易类SaaS企业的CEO告诉“甲子光年”，中美两地，to SMB市场的这两个健康指标差额接近10倍。投资人也无法仅凭它们来正确评估相关企业。

二、SMB是聚宝盆？其实是沙漏

同样的商业模式，为什么会出现南橘北枳的现象？因为to B企业面对的是完全不一样的环境。加玮告诉“甲子光年”，“总体来说，在中国做SMB的问题有三个：生命周期短暂；获客需要花费的销售成本高；提供产品需要的服务成本高。”

其一，中国的中小企业寿命更短、活得更累。

根据中国人民银行2019年的报告，中国中小企业平均寿命约为3年，美国和日本的对应数据则分别是8年和12年。这种差距怎么来的？从我国经济利润流动中能窥见一二。

2016年，美国麦肯锡公司曾对中国超过3500家上市公司（占中国2015年GDP总量的85%）和7000家美国上市公司（占美国2015年GDP总量的85%）进行测算，在《中国的选择：抓住5万亿美元的生产力机遇》的研究报告中，麦肯锡指出中国整体经济利润的85%正流向金融行业，而这一比例在美国仅为20%。

当利润更多地流向金融业时，就会促使金融业把大量资金投向大型国有企业，造成国企与民企之间的巨大反差。独立经济学者莫开伟就曾表示，我国国有企业获得的贷款占到银行贷款总量的50%以上，业绩不良的国企仍能存活，创新型民企的生存难度也就直接呈现在其平均寿命上。

在5年后的今天，网络、技术的发展虽然对传统行业造成影响，“创业创新”的浪潮之下，中小企业也得到了更多扶持，但它们的待遇和国企相比还是相差悬殊。根据中国财政科学研究院发布的2019年“降成本”调研成果报告，国企可获得的直接和间接融资成本都低于民企【2】。

因为生存不易、利润难求，所以SMB们花钱就更小心，to SMB的企业服务客单价也就提不上去。

其二，强销售，吞掉了利润。

“做SMB，销售成本会吞掉你的利润。”加玮告诉“甲子光年”。

企业要存活，得有能力卖货，这本无可厚非。可对销售的过度依赖，却成了中国To B公司的命门。要在竞争中取得优势必然要加强销售，而招到好销售通常与高额的提成相连。结果就是，好销售拿走了绝大多数的利润，to SMB市场的to B企业在盈利问题上苦苦挣扎。

一名交易类SaaS企业的CEO进一步告诉“甲子光年”：“销售为了把产品卖出去，往往会夸下海口，而这就会给企业带来更多的后续成本，那就是服务。”

其三，标准化是理想，定制化才是现实。

做SMB客户有多难？人才管理云平台北森CEO纪伟国曾这么说：每个客户的业务流程都不同，要解决的问题也各有差异，一个标准化的产品根本无法满足客户。“客户的这些需求，十几万都搞不定，更甭提一个三万元的产品了”。

红杉资本中国基金董事总经理翟佳也有过类似的表述：企业光给客户一个销售管理工具并不能直接提高销售转化率。实际上，除了销售管理工具外，还需要为客户提供销售线索、外呼机器人、产生报表等工具，简言之，SMB需要的就是一种懒人模式。

要走to SMB的路，企业要在销售上大把支出，为了满足甲方爸爸的需求，又要配套给出“包您满意”的服务。可这些客户说不准哪天就倒闭了，花了大钱、客户却没法留存。一开始以为to SMB市场是个聚宝盆，结果却发现是个沙漏，to SMB创业者们很可能竹篮打水一场空。

一个to B创业者们在茶余饭后常用来自嘲的笑话是，中国的SaaS不是software as a service（软件即服务），而是service as a software（服务即软件）。

三、跟着市场走，才能活下去

在现实面前，情怀败下阵来。桑文锋向“甲子光年”表示，“现在，我们太明白要跟着市场了，”而在刚开始创业的时候，他们甚至连什么是BD（商务经理）都不明白。“想要活下去，不是你主观选择了什么样的市场，而是什么样的市场能够支撑企业长期的增长和利润。”加玮说。

北森和智齿科技在to SMB市场及早刹车。他们都说“转型”并没有一个明确的时间点，而是在自我调适中渐渐就完成了。这是源于常年浸泡于深水区中，对行业的敏感度和决断力以及全面的分析。因为客户转变并不是一蹴而就的，虽然也倍感压力，不过还不至于伤筋动骨。

可对于更多企业来说，从SMB转型到KA不只是路径的改变，很多是从0开始的。转型从不是一件容易的事。

比如，由于观念相左，一家交易类SaaS公司面对的是团队中人员的流失；一家教育类SaaS平台表示，如果没有SMB的经历、直接做KA，其实会减少很多试错的成本；全栈智能业务运维服务商云智慧经历了一段转型的焦虑期，公司的规模在三年内不得不维持在200人左右。

付出这么大的代价，终极目的都是增强“粘性”。

在to SMB市场，工具和使用企业的关系不是合作伙伴，工具提供商更像是待宰的羔羊。加玮告诉“甲子光年”，越小的企业对信息化的理解能力越差、预算也就越少，to B软件也就越难卖出价格。

SMB的老板和项目经理不一样，项目经理的衡量指标是效率，但精明的老板们眼里只有成本。

一位做北美电商的企业主也向“甲子光年”表示了自己使用工具的想法：“会怀疑最终的成绩是我自己的努力还是工具带来的效果。”所以在选择电商工具时，老板们考虑的最重要因素还是成本。

如果以to SMB为主要市场，那么要面临的残酷事实是要接受客户的“剥削”，同行之间也因此红了眼地厮杀。

产生剥削的本质原因在于，企业缺乏生态的意识。由于老板们选择工具并不是为了合作，而是为了使用，所以少有共赢的理念，少花钱、多压榨、拖尾款就成了to SMB企业需要面对的现实。

“一个更有趣的现象是，”一名交易类SaaS企业的CEO告诉“甲子光年”，“这些甲方定价不问产品好不好用，而是关心是多少人共同开发的，他们按开发者人数给产品计费。”

这也造成了内卷。一名HR SaaS企业创始人告诉“甲子光年”：不管产品价格多低，永远都会有烧钱的企业、把价格定得更低。此外为了能被客户选中，to B服务提供商的解决办法是让套餐包丰满点、再丰满点，可实际上其中85%的产品都不会被用到。

转型KA会有两个比较明显的变化，其解决的根本问题都和粘性相关。

首先当订单数字变大后，甲方一定会要求能看到效果。于是甲方就不只是单纯在使用工具了，而是会寻求项目收益的最大化。如果要在SMB和KA之间加一个明确的分界数字，大部分创业者给出的答案都是“百万级”的客单价。这样量级的客单价更能受到关注、甲方也更在意。

相对SMB，KA对数字化管理的需求更旺盛，其使用工具的初心并非技术升级导向，而是需求导向，这无疑增加了工具和使用企业之间的粘性。

紧接着带来的变化是，世界变得美好多了。一名交易类SaaS企业的CEO向“甲子光年”最直观的感受是：“至少账可以算清了。”

其次转型KA可以有更多的积累，同时也让工具本身变得更好。

“甲子光年”了解到，市场发展的初期，to SMB获客成本较低，可随着市场发展，获客成本反而越变越高。而做KA客户，影响力是逐步放大的，原先积累的客户会助力后续获客。也就是说前文提到的沙漏，找到了封住底部的塞子。

转到KA、改变粘性的最终结果，正如长期主义的经营方式所说，“流水不争先，争的是滔滔不绝。”

四、To SMB还是To KA？成年人不做选择

那么，哪种模式在中国会更有前景？在众多企业纷纷转向KA时，to SMB就一定没有机会了吗？

现实是，无论是to KA还是to SMB，市场中都不乏佼佼者，比如以电商SaaS ERP切入市场的聚水潭，也可以在淘宝、天猫等大平台池塘里积累客户，现已成为服务全国超50万家电商企业的信息化解决方案。

这两者并没有绝对的优劣。二者的区别在于：KA要求定制化，但客单价也高，不容易被替换。缺点是很重；SMB则刚好相反，它标准化、相对轻盈，因此也会变得价值较薄。

红杉中国翟佳认为，重要的是to B企业能明确自己的定位，“企服企业要突出自己的优点，而不是想万事俱全。” 赢得未来的钥匙更在于把握粘性。

翟佳向“甲子光年”分享了一个还没有被普遍认识到的趋势：只要粘性足够大，就会模糊SMB和KA的市场界限。工具的粘性将从B端走回C端。

PDF编辑器福昕软件是个最好的证明。这家企业主要面向的是个人市场，用户数量快速增长，2019年达到84070户，相比2017年增长超六倍。

此外，翟佳也向“甲子光年”解释了另一个案例：在线平台设计工具Canva在过去的一年中增长了60-70个大型企业级客户，其中用户数最多的企业，就已经为2300个左右的销售人员购买了Canva产品。“还有律师使用一些法律类SaaS的时候，因为工具本身好用，跳槽去另一家公司的时候也仍然会用这款软件。这个时候产品就走到了C端，也就不存在to KA还是to SMB的问题了。”

不过，这样的现象仍存在一些行业特殊性，并不能普及到所有to B公司。比如无法与个体相连的大数据分析SaaS、只能在企业内部使用的财务SaaS等等，都很难达成连接C端的效果。

但以工具为钩子、从其他相关产品中盈利，这种做法或许更容易普及，反过来也更容易增强工具与用户之间的粘性。

中国市场的一大问题是SaaS企业的盈利来源并不固定。所以企业得通过除了工具产品之外的其他方面收取费用，比如外包服务、相关产品、交易收入、供应链收入等等。起于SaaS工具的企业，最终将通过something else来实现盈利。

比如ERP服务提供商用友和金蝶实现盈利并不来源于SaaS服务；电商SaaS微盟更大的收入占比来自于广告费用；更有一些教育类SaaS软件通过卖教育内容产品来实现盈利。

即便如此，Saas产品本身仍是粘住客户的钩子。翟佳解释说：客户愿意为其他产品或服务付费的起点仍在于产品，不断打磨更好的产品，才有可能圈住客户，卖出其他的相关产品。

创业向来不缺跌宕起伏的情节，成功都是在千辛万苦之后。To B赛道尤为明显，这个领域还没有被验证过的正确路径，创业之路也难免坑洼泥泞、创业者要时刻准备着换道而行，跌入谷底重头再来。探险者们要怎么登上to B市场的珠峰？

是从南坡上还是北坡上并不是决定性因素，关键还在于能找到自身的客户定位。打磨更好的产品，作为钩子与客户相连、增强粘性，从something else上找到更多盈利点，可能是to B中国故事的有效打开方式。

【1】当LTV/CAC大于3时，被认为有较大概率占据行业领先地位。

【2】2018年，在其样本中，国企的短期贷款利率在5.06%~5.17%之间，民企的相应在6.05%~6.14%之间；国企的银行长期贷款利率和债券发行利率均值为5.28%、5.66%，民企的相应数值为6.31%、6.77%。

【3】职业经理人是指需要全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业。