大厂流行“BP化”的背后

本文作者：穆胜，原文标题：《深度 | 大厂财务人力双BP研究报告（完整版）——来自字节、美团、阿里、华为》，头图来自：视觉中国

当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。

财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用“三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）”的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。

那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？

本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。

一、BP化，大势所趋

组织转型是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间找到平衡。市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。

其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。

这个时候，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形的边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间找到平衡。为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励，别把钱发超了。这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的。而当我们积极向一线授权，要求他们以“经营体”的方式来运作时，就必须基于经营体的特征释放对“经营者”的激励。

横向的差距可能拉大，对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时，BP在总部激励政策的框架内，设计若干的本地化政策，按照业务推进释放强有力的激励，又充当了一个激励的平衡点。

三是解决赋能问题，在“专业方法”和“业务经验”之间找到平衡。人力和财务都是专业，专业必有其价值，但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是，几乎所有的业务部门长都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法，基于自己对业务的理解，用江湖化的方式拉一帮兄弟，埋头把事情做了，大口喝酒，大口吃肉，大块分钱。

但几番折腾，大多结果是被现实无情打脸，即使小部分能够成功，也是业务部门长个人的成功，而非企业的成功，难以复制。事实证明，缺乏专业方法的业务经验，都是江湖玩法，难堪大任。

此时，BP与业务共同战斗，基于业务的洞察导入专业的方法，确保用科学的方式做大业务，又充当了一个赋能的平衡点。

我们谈到的“BP化”的趋势，不仅在于企业更加重视BP或者设置了更多的BP，还在于他们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡，BP应该是NBP（New Business Partner，新BP），其工作内容注定不简单。

其实，严格意义上说，工业经济时代也存在这类矛盾，但由于市场环境相对稳定，上述矛盾并未如此突出，普通BP的身份通常可以化解。但进入互联网时代，上述矛盾开始激化，普通BP的岗位设计好像一个气球，已经撑不住了。

二、旧定位，政策警察

要谈BP，首先要谈谈三支柱。国内以前的一个普遍的谬误是，认为三支柱模型是人力资源领域的。但实际上，根据我们的考证，财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。

早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。20世纪80年代后期，杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心。而直到90年代，戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中，提出了HRBP和共享服务中心的理念，被后来总结为“三支柱模型”。

这种架构的设计理念是：专家中心（COE）负责做政策；共享服务中心（SSC）负责走流程；业务伙伴（BP）负责做执行。形象点说，是COE在推动BP。

那么，这种“推动”的效果如何？人力和财务两大部门的效率真的因此而提升了吗？要说清楚这个问题，先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。

先看财务部。一般企业的财务COE有几个基本模块：“资金”负责费用成本等花钱事项；“应收”负责收入这类收钱的事项；“税务”负责税务筹划、申报等事项；“报表”负责财务分析等事项。

这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如报销流程、应收账款管理流程）来监督这些政策的落地，控制了风险。至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法两大依据，稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。

图1：财务部组织架构图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

再看人力资源部。一般企业的人力COE有几个基本模块：“OD（Organization Development）”负责设计组织结构、核定编制，一般还会兼任一些人力配置的职能；“OC（Organization Culture）”负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项；“CB（Compensation & Bonus）”负责绩效和薪酬管理；TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训和开发。

这几个模块覆盖了企业组织构型设计和人才选用育留的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如入离调转等）来监督这些政策的落地，控制了风险。

当然，由于缺乏坚实的数据基础，HR们的政策最容易受到挑战，某任HR负责人的业绩也很难被客观衡量。

图2：人力资源部组织架构图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

COE的上述运作状态，决定了BP的运作空间。

BP进入业务单元，一般完成两个工作（如图3）：

一是预算管理，即按照公司的政策（效能逻辑），按照预算口径，编制业务部门的财务预算（成本、销售费用、管理费用等）和人力预算（人员编制、人工成本、晋级晋档名额等）；

二是流程管理，即按照预算额度运行标准流程，确保财务和人力资源的配置符合标准，内部服务、风险控制等职能都被放在这里。

不管过去BP的岗位说明书写得天花乱坠，所有的工作描述（Job Description，JD）都能被归结为上述两个方面。

图3：财务与人力BP的运作模式

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

说到底，在这种模式里的BP就是“政策警察”，他们既不能影响顶层的政策，又不能影响具体的业务，并没有多大的发挥空间。在这种设计下，要当好BP根本就是一道“无解的题”，靠的似乎是人情练达，或者叫“刷脸能力”。

只有依赖这个法宝，BP们才能向上争取更多的政策空间，向下确保政策能被业务Leader理解。当然，对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果，但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。

但进一步看，刷脸能力表面体现的是BP们人情练达，本质上还是BP们获得的授权空间。2011年，京东人力资源体系开始引入三支柱模型。在起步阶段，HRBP与COE和业务部门的磨合并不太顺利。

真正的转机出现在2014年，随着公司上市和组织架构向事业部制升级，HRBP获得了更大的权限，开始真正实现对于业务部门的赋能。HRBP的价值之所以被认可，自然有经验和方法论累积的结果，但更多还是因为获得了更大的权限。

现实中，面对这道“难解的题”，FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事，尽量回避与业务的具体交流，躲在COE里。我辅导的某家企业，居然被老板逼问出一个笑话——业务部门居然不知道自己的FBP是谁。

而HRBP必须要处理选用育留的具体事务，根本无法回避业务，只能下沉。所以，相当一部分企业里，大家对HRBP有感觉，但对FBP是没感觉的，甚至，有很大部分的FBP还是COE成员兼任的。

正因为这种原因，华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”，对于次一级的区域FBP，定位也相似——“作为XX的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正，这也算是一种办法。

三、新趋势，夹层出现

而现在看来，COE推动BP的逻辑似乎发生了变化，BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。在有的企业BP甚至还兼任了部分COE的功能，即通过“换位”的方式做inside-out，BP往往是带着一线的感知，回到COE制定政策，再带着政策回到业务部门做落地执行。

目前来看，主要BP有两类，其定位与职责都在发生明显的变化。

第一类是事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）层面的BP，这种角色类似小CFO或小CHO。实际上，很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行，而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。

为了实现事业部这一层面的灵活作战，企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的，但从经济性的角度出发，显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是，设置FBP和HRBP就成为了必然选择。

传统模式中，在总部有政策的前提下，这个层面的BP似乎只需要在政策的框架里配置人和财两类资源，为业务的发展输送弹药。

第二类是事业部下属各级区域的BP，这类角色更偏执行。传统模式中，他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则，确保区域业务部门按章办事就是了。

在传统BP的工作中，“预算管理”直接下沉到“流程管理”，其中间没有任何基于业务逻辑的缓冲，是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。

而现在，大厂似乎意识到了这一问题，开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策，让预算更合理地（通过流程）配置给业务，以便实现更加直接的激励和赋能。而这类需求，在以前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有过的。

以FBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”（如表1）。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求，但却针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说，他们将该项职能的重心放在了业务端，倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。

表1：标杆企业FBP岗位说明书的新要求

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

以HRBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”（如表2）。遗憾的是，在大部分大厂HRBP的岗位说明书里，我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分。

这显然是基于人力资源专业的传统，但无疑为HRBP的价值发挥留下了太多隐患。唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源的各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务的发展”。

我们推测，这来自华为强大的人力资源数据体系，他们既有W3系统形成的庞大数据仓，又有每年推进的数据化研究项目，这方面沉淀的实力确实强悍。

表2：标杆企业HRBP岗位说明书的新要求

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

上述要求都是基于具体业务产生的。说到底，过去BP可以刚性应用总部的政策，也即遵循基于公司的财务和人力资源模型形成的标准，而现在的BP则需要将这种模型做本地化应用，建立具体业务的财务模型（说清楚业务与资金的合理关系）和人力资源模型（说清楚业务与人力的合理关系），并提供定制化的激励和赋能。

要求之高，既是为BP的事业拉开了新的空间，同时也挑战了BP们能力的上限。

与此同时，我们还发现了“第三类BP”，即中后台的BP，这是新兴出现的一个角色。例如，华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；又如，美团为职能平台配置了财务分析专家；再如，字节跳动为法务团队配置了BP……

按理说，最需要授权、激励、赋能的是前台业务部门，中后台并没有直接的经营职责，不太受市场变化的冲击，只需要按部就班履行职责即可。

这个角色在大厂越来越多的出现，只能证明两点：一是这些部门越来越受到前台拉动，越来越能感觉到市场的冲击；二是这些部门的经营价值被越来越重视，企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来，关键还看中后台。

尽管有这种认识，但大厂的这个角色几乎都是处于探索阶段，主要的职责依然还是以风控为主，激励和赋能作用并不明显。道理也很简单，中后台的经营属性并不明显，价值交付相对模糊，BP的作用自然不会放在促进产出，而是控制风险。

例如，美团为职能或支持部门设置的FBP，其功能除了完成预算与分析外，主要关注点是“审批项目预算及合同，对成本费用进行追踪”，以及“把控业务流程风险，优化系统流程，推进方案实施和改造”。

事实上，不管岗位描述如何写，中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的，应该是组织转型才能解决。只有企业转型为平台型组织，中后台的经营属性才能明确，中后台BP才有激励和赋能的方向。

穆胜事务所在深度研究了互联网大厂和若干的标杆企业后，发现BP运作的模式已经发生了翻天覆地的变化，在此基础上结合我们的独创方法论视角，形成了组织转型走向BP化的重磅深度研究报告。

四、进化墙，纠结徘徊

标杆企业们做得如何呢？我们建立了一个简单的评估体系，从四个角度进行盘点了他们双BP建设的现状（如图4）：

• 渗透率——代表有没有派出BP，有没有走到业务里去；

  
  

• 话语权——代表BP对于业务究竟有没有影响力；

  
  

• 专业度——代表BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；

  
  

• 劣后性——代表BP的定位究竟是辅助者，还是与业务Leader一起承担经营结果的人。

这几个维度显然存在明确的递进关系。首先，具备了渗透率，才能有话语权。如果不在业务里，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，一定会被业务牵着鼻子走。

其次，具备了话语权，才能有专业度。如果BP说话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助，如果没有老板或分管高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。

最后，具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，并不能增强业务团队的实力。另外，让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？

图4：BP进化四阶段模型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

基于这种递进逻辑，我们将BP的状态分为了四个阶段：

• 政策警察（阶段1）——相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果，BP要么不能融入业务，要么被业务Leader收服而失去立场“叛变”。

  
  

• 组织政委（阶段2）——在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大了，业务部门对BP还是有点惧怕的，在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。

  
  

• 顾问专家（阶段3）——基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段，由于具备了专业方法论，BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”，他们不再说“正确的废话”，往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感大大提升，有点离不开对方的意思。

  
  

• 联创伙伴（阶段4）——基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP把自己当成了业务团队的联合创业者。过去他们关注能否推动业务，现在则关注能否获得经营的结果，格局更高了，提供的方案更接地气了，“夹层逻辑”在多次实战的尝试中，已经成熟。

  
  

基于上述评估体系，就我们的调研结果来看，七大企业的双BP几乎都处于组织政委（阶段2）和顾问专家（阶段3）之间。他们能够当好组织政委，但很难进阶到真正的顾问专家。

需要强调的是，这并不是因为BP们的专业方法论不足。实际上，各大标杆企业都有自己的一套“BP方法”。这些方法大多来自财务和人力资源领域的经典实践，如阿里、京东等企业都公开披露使用了“价值观—绩效”的二维矩阵进行人才盘点，又如几乎所有企业都使用了观察—分析—行动—改进等问题解决流程，再如几乎所有企业都会使用ROI和EVA分析……

说到底，标杆企业手握银弹，引来的都是高素质专业人才，将两个领域的经典工具挑选、修改、整合、沉淀，自然可以形成自己的体系化专业方法论。

更有一些企业，基于自己对于BP的独特要求，提炼出了极具特色的专业方法论。如阿里对于其政委（HRBP）的主要要求是价值观渗透和变革推动，他们的“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作都是围绕这类主题。再如华为的HRBP有V-CROSS模型，定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色。公司的良好业绩、简单明了的工具梳理，加上极具穿透力的概括，这些BP方法论自然成为业界追捧的对象。

但无论有多少成功案例主张这些工具的价值，实施效果的达成还是需要前提条件的。调研中，绝大部分受访者反映，BP的个人能力决定了工具能产生多大的作用。一位受访者的话很有代表性：“哪有那么多新招？工具还是那些工具，都不神秘，关键是用的人要给力。”说到底，这些并未被极度量化的方法要起作用，很大程度上仍然依赖于BP个人的“手感”。

工具不够量化只是表面现象。更深层的问题是，这些工具始终没有涉及到“夹层”的问题。而如果没有填充好“夹层”，没有基于业务来建立专业模型、明确人力和财务的生意如何做，业务部门不可能获得合理的资源，也不可能获得合理的赋能。

于是，双BP对于业务的推动有限，自然难以进阶到联创伙伴。说白了，把价值创造的配角绑定到一起来为业务劣后，对于业务有多大意义呢？这样看来，标杆企业们岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。

在填充“夹层”上，海尔和华为可能是比较有突破的两个标杆案例。

海尔特别强调HRBP在释放激励上的灵活性，为了激励业务部门争取高目标，他们被授权为不同业绩水平做“加速激励”， 达到高业绩不仅有更大额度的奖金，还能分享超额利润，即业绩越高，激励越大，后者增长快于前者。他们敢于授权让HRBP定制激励，还是基于一系列模型建立的标准，如宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表等。

而华为依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），将企业的业务流、人才流和资金流都进行了数字化。以IPD（集成产品研发流程）为例，每个研发节点都会有相应的投产比评估，数据搜集和测算都在IT系统上完成，自然降低了对于BP个人的依赖。

那么，这两个企业是否顺理成章在BP的劣后性设计上有突破呢？

有意思的是，华为尽管在岗位说明书上对BP有共同劣后的要求，但实际操作中，BP的浮动薪更多与业务部门的业绩间接关联，即考虑BP对于业务支持的表现，由业务和职能部门领导共同商议决定。

换句话说，华为的BP在激励上没有达到分享利润的程度。而海尔最初也并未将其激励与业务部门（小微生态圈）业绩直接挂钩。直到2019年开始推进“链群自组织”后，BP才在“增值分享”上与链群进入了统一逻辑。当然，由于尚且处于试水阶段，BP的增值分享一般只占到总收入的10%~20%。

这些企业在BP劣后性设计上的“相对保守”，可能有三个原因：

其一，希望BP立场中立。正如一位华为受访者所言：“华为把财经和人力资源作为防范业务风险的堤坝，要求他们具有相对于业务的独立性。”

其二，考虑BP对于业务的贡献程度。当BP的贡献不能达到分享利润的级别时，共同劣后的设计就没有意义。换言之，在这方向上，标杆企业还有巨大的提升空间。

另外还有一个值得注意的角度。在七大企业里，尝试双BP深度协作的，仅有海尔。2014年，海尔将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起，成为了一个名为“三自”的BP团队，意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。这让他们率先找到了BP之间的合作界面，在这种模式中，HRBP和FBP之间的职能出现交叉，成熟的“三自”里，两者甚至可以相互换位。这可能是不少企业需要对标学习的，也是大势所趋。

五、找病灶，终极解法

按照上面的逻辑分析可以发现，现在大多企业的BP建设可能都存在方向性错误。这里，我们暂且不分析相对缺乏存在感的FBP，炙手可热的HRBP俨然已经分为了几个流派：

一是专业派。他们依赖相对专业的选用育留方法论，在总部的预算空间和制度框架内，设计落地的解决方案（如职位晋升、奖金发放等），让业务部门的队伍健康发展。人力资源管理的专业意义毋庸置疑，科学的方案对于业务部门和公司自然有重要意义，当然，前提是方案本身要有质量。

二是文化派。他们依赖较强的人际感知能力，基于对公司文化的理解，帮助组织成员理解政策、舒缓情绪。这类HRBP特别擅长在变革中充当润滑剂，释放价值，他们的这些工作也的确可以缓解业务部门负责人和老板们的焦虑。

但两个流派对于业务的推动都不够直接，给HRBP们的舞台太小了，都不足以让他们创造真正的价值。于是，看似天花乱坠的功能很容易被业务部门认为是“花活”。当然，从积极的角度看，这些“花活”的确也为HRBP们的迭代争取更多的时间。

尽管方向明确，但要让HRBP和FBP们自带方法论去建立模型，赋能与激励业务，还是有点强人所难。一次，当我在某个企业内抛出这类定位，倡导双BP们转型时，FBP沉默不语，不置可否。而HRBP则当场回怼：“您描绘的东西很美好，但我们做不到。”事实上，大多传统HRBP和FBP内心都是这样想的，他们嘴上不说，无非是害怕暴露自己的胆怯罢了。

但我们不应该去责怪他们，从本质上看，这种僵局还是因为企业缺乏知识沉淀，缺乏方法论。

穆胜事务所曾经为一个企业提供平台型组织的服务，其中一项重要任务就是打造双BP为首的“组织中台”。但在实践中，FBP和HRBP都坚持自己只能“显差”，计算目标和现状之间的差距，根本不能从专业上找到问题的症结。至于如何“关差”，更是提不出任何意见。这个案例也引发了三个需要回答的问题：

其一，双BP应该做到这种专业程度吗？换个问题，如果是一个咨询公司和甲方进行讨论，如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结，给出大概的改革方向，后者会买单吗？只怕是继续交流下去的可能都没有了，更不用说买单了。

而买单，就是对于咨询公司价值的最大认可。优秀的咨询公司必然有自己的“套路”，这些套路来自知识沉淀后形成的方法论。现实是，大多企业的人力资源管理和财务管理照本宣科，根本缺乏有效的方法论。我辅导的一家企业在招聘CFO时，我询问老板对于任职者的主要要求，老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。各位，这要求高吗？他为什么会提出这种要求，不妨细品。

其二，业务部门就有自己的套路吗？当我们询问业务Leader如何“关差”，也是一头雾水，说到底就是“摸着石头过河，边走边找路”。但问题来了，他们并非初创企业，十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗？业务部门都说不清打法，却要靠HRBP和FBP来解围，这合理吗？

其三，企业要业务部门承接战略，要双BP确保业务部门承接战略，但企业老板和高层对于战略的理解真的透彻吗？即使他们理解透彻了，他们又向员工们说清楚了吗？我们看到的现状是，大量企业将战略解码等同于经营指标拆解，只会粗暴地往每个事业部压利润指标，留下一句——“赚多少再说，反正不能亏”。这类企业里，公司层面的财务和人力模型本来就简单粗暴，缺乏张力，又如何能够要求HRBP和FBP在业务层面去无中生有呢？

从那个时候，我们就肯定，要让组织中台这个“腰”硬起来，不能仅仅培训人才，更要迭代专业，不能仅仅改变两个部门，更要影响公司的底层逻辑。回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能对业务实施有效影响，实际也是因为企业全面推动了模型化、数据化、基线化。

千里之行，始于足下。从打造双BP的角度切入，倒逼专业的迭代，影响公司的底层逻辑，可能是一个相对轻巧的方法。于是，我们开始为双BP群体定制了一系列方法论，希望帮助他们突破“夹层”，建立基于业务的专业模型。这可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力（如图5）。

• 第一步是专业方法和业务逻辑的融合，其目的是以专业助推业务科学增长；

  
  

• 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务，其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”，变得更加量化且可控。

  
  

• 第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化的战略解码，这显然会增加战略落地的可能，极大程度上推动经营。

  
  

• 进一步，我们也对双BP的合作界面和流程进行了设计，希望能够推动这对黄金搭档早日珠联璧合。

图5：双BP转型进阶图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这个方向的探索更引发了我们的思考。数据工具显然是上述体系的核心，如果没有数据的支持，光有专业和业务模型的BP是不是会变成没有牙齿的老虎？目前为止，更多还是模型的问题，BP缺乏方法论，用不好数据。相较而言，数据稀缺不是最棘手的。但是，随着企业的发展，数据的问题迟早会浮出水面。

其实，业界也有这样的规律，人力资源部门转型三支柱后，SSC成立后会推动人力资源工作的标准化和数据化，往往能够给HRBP开展工作带来极大支持。从这个角度看，企业整体的“数字化”或“数智化”真的是回避不掉的趋势，“企业上云”势在必行。